强化经理人激励机制，提高资源依赖型企业高级管理层的积极性

第二节　强化经理人激励机制，提高资源依赖型企业高级管理层的积极性

一、处理好企业高级经理人的激励与约束问题必须考虑的几个因素

(一)必须认识到企业高级经理人在社会主义市场经济中的身份是受雇于股东的管理者阶层，而不是政府任命的资产管理代言人

在完善市场经济体制下，企业高级经理人是一个忠于职业、具有职业力的职业劳动者阶层，他们对国家、企业和员工所承担的责任是本身职业的要求。

(二)必须承认企业高级经理人在社会经济活动中的贡献与自身价值

科学技术是生产力，管理也是生产力，二者同样是通过心智投入的结果。在实施“科教兴国”战略的过程中，我们不能忽略管理科学对整个社会经济发展的重要推动作用。在市场经济条件下，“尊重知识，尊重人才”的本质，就是要承认并实现人的社会价值，这也是竞争所要求的公平。在当前的经济案件中，有相当一部分涉及企业高级经理人利用职权谋求私利的情况，这一方面反映了企业高级经理人法律观念的淡薄，同时也反映出在等价交换过程中途径不畅的问题。一个国有企业的高级经理人，他努力一生，得到的是职权，但并没有得到与之相适应的报酬，职权不能与知识交换，也不能与钱交换，因此在他职业生涯结束的时候，他将丧失一切，没有什么可以留给自己和子孙的东西。由此可见，企业高级经理人的58、59岁现象，有其不可避免的基础，那就是由于等价交换的途径不畅。如果我们能够在企业高级经理人任职期间，根据他的贡献付与等价的报酬，那么将不会出现58、59岁的独特现象。

(三)企业高级经理人的报酬水平必须符合职业劳动力市场的水平

在商品经济条件下，任何劳动力的价格都是在特定劳动市场的竞争下形成的。同样的企业高级经理人，在不同的行业、不同的物质技术基础、不同的企业规模和效益情况下，差距可能是很大的，这完全不可能通过国家的政策来调节。从1998年亚洲主要城市高级经理人的薪资水平调查来看，基本可以分为四个等级，处在第一等级的有香港和东京，分别为146304美元和134484美元;第二等级的有新加坡和台北，分别为101577美元和101406美元;第三等级的有汉城、马尼拉、曼谷、吉隆坡和上海，分别为59908美元、44399美元、43396美元、42696美元和42521美元;第四等级的有胡志明和雅加达，分别为24800美元和21271美元。而海尔美国公司总经理的年薪为25万美元。这里需要说明的是，我们所称之为高级经理人的管理者，只是二级公司的总经理及其职务相当者，还不是企业的首席执行官CEO。

(四)对于企业高级经理人来说，报酬水平本身并不能产生激励作用，真正的激励作用是在报酬水平的对比关系之中

国家对国有企业高级经理人报酬水平的限制，不但不利于发挥他们的积极性，反而会增加其对责任的逃避。我们常说，国有资产不能流失，但是常常忽略由于企业高级经理人的责任性失误而造成的严重损失，其原因，不能仅仅从约束机制上做文章，而是要在如何强化企业高级经理人的责任意识上下工夫。责任意识是通过激励机制建立起来的，没有建立在责任意识上的“自律”，人们不会仅仅因为对法律的惧怕就能够尽职尽责。因此，激励机制和约束机制必须相辅相成。这里需要强调的是:一方面，企业高级经理人的报酬要与其经营业绩密切相关，以确保报酬取得的合理性与合法性;另一方面，报酬要符合劳动力市场的水平，不能人为地扩大或缩小不同职业阶层收入的差距。

(五)企业高级经理人的报酬结构，必须符合中短期与长期相结合的方式，以达到企业高级经理人管理行为的长期一贯化

年薪制是企业高级经理人短期收益的常见形式，它是以一个经营年度为周期，并把企业年度经营效益与高级经理人的收益相联系。但是，这不能保证高级经理人的一贯行为方式，也不利于企业长期战略目标和经营业绩目标的实现。根据企业管理的实践，企业高级经理人的报酬是由年薪(基本工资)、年度或短期奖励计划、正常福利计划、高级经理人特别福利计划以及长期奖励计划构成。

短期奖励计划的周期一般为一年，奖金的幅度一般相当于年薪的30%～60%;而高级经理人的特别福利计划则包括“金色降落伞计划”、“增补退休计划”和“关键经理人寿保险计划”。至于长期奖励计划则通过“认股期权”、“限定性股权”和“奖金银行”等方式进行。特别需要指出的是，“认股期权”是目前国内外企业界运作效果良好的长期奖励计划。

认股期权最大的功效在于，它可以长期保留和吸引优秀的高级经理，并为他们提供一种比较优惠的税率积累资本的方法，同时把企业支付给高级经理人的现金水平控制在最低的水平。由于股票的期权性质使企业牢牢控制高级经理人的日益积累起来的庞大资产，使得他们在“金手铐”下积极努力工作。我们应该清楚地认识到，年薪支付的现金流越大，企业长久的安全性就越受威胁，而长期奖励计划占报酬的比重越高，企业高级经理人的自身价值风险就越高。因此，我们应该处理好报酬结构中不同部分的比例关系，才会把对企业高级经理人的激励与约束有机地结合起来。

社会在进步，企业在发展，在企业高级经理人的激励与约束机制方面，会随着管理实践的推动，寻找出更有效的方法。可以相信，随着社会主义市场经济的发展和完善，一个职业化的企业高级经理人阶层会成熟地出现在劳动力市场上，从而导致对企业高级经理人的管理提升到一个更高的阶段。

二、国有企业高层经理人员多元化年薪制激励机制

大中型国有企业是国民经济的支柱，其改革的成功与否，直接关系到中国社会经济发展的大局。我国国有企业的公司制改革已取得了很大的成就，但还存在一些问题。深化大中型国有企业改革，完善企业治理结构，建立有效的激励机制仍是我们面临的重大课题。我国企业对于如何安排对高层经理人员进行有效激励的经理薪酬制度做过许多探索和尝试，但由于对经理人员激励约束机制，尤其是经理股票期权激励机制方面的理论研究近几年才刚刚开始，在认识上难免存在偏差。

大中型国有企业必须建成现代公司制企业，通过规范法人治理结构、激励性的多元结构的报酬制度、完善的市场竞争机制与荣誉效应的综合作用，激励并约束高层经理人员。建立大中型国有企业高层经理人员有效的激励机制应遵循以下原则:

(一)坚持从大中型国有企业实际出发，使高层经理人员的薪酬制度与企业改革、发展的总体目标相结合

我国大中型企业改革的目标是建立现代企业制度，提高效率，促进企业发展。按照现代企业制度的要求，企业高层经理人员的报酬制度应该是多元化的年薪制。年薪制是一种以年度为单位确定企业高层经理人员报酬的制度，是世界各国较普遍采用的一种企业高层经理人员的报酬机制。从理论上说，年薪制就是企业业绩和企业高层经理人员报酬关系的理论探讨和实践延伸。但各国具体实践的方式有较大的区别，可大致归结为以美、英为代表和以德、日为代表的两类模式。美、英等国的企业家报酬主要由基本薪金、年度奖金、长期激励养老金计划和津贴组成，股票、股票期权等长期激励在企业家的总报酬中占有相当的比重。而与此不同的是，德、日等国的企业家报酬结构中，几乎不存在所谓的长期激励项目。两类模式的另一重要区别是美、英等国企业家的报酬总额非常大，与普通员工的收入差距悬殊;德、日等国企业家的报酬则相对低得多，与普通员工的收入差距也相对较小。我国可以借鉴世界发达国家的成功经验，建立国有企业高层经理人员有效的年薪报酬激励机制。但在我国，尤其在国有企业，经理人员的激励约束制度不仅涉及企业之间的可比性和企业经营者报酬的公平性问题，还涉及整个社会收入分配体制的改革。因此，必须结合我国大中型国有企业的实际情况，逐步探索出具有中国特色的、有效的企业高层经理人员激励机制。

(二)坚持国有企业分类改革的原则，分类设计国有企业高层经理人员报酬激励机制

随着现代企业制度建设的推进，我国现有的大中型国有企业将形成两类，一类是以国有独资形式存在的现代国有企业;另一类是以股权多元化的公司制形式存在的、真正意义的现代公司制企业。这两类企业在高层经理人员的激励约束机制方面应存在显著的差异。第一类企业数量很少，只包括少数大型和特大型国有骨干企业以及承担特殊政策目标的国有企业，这类企业，政府是所有者，也是企业高层经理人员的激励约束主体，有权力和义务加强对企业高层经理人员的监督约束。这类企业的经理人员应该是准公务员，其激励约束机制可以参照公务员标准进行设计。对于承担政策项目的大型、特大型国有企业，可采用“基薪+津贴+高养老金计划”报酬方式，不强调以高报酬、高风险收入追求强激励作用，而是保证其在完成一定的目标任务的前提下得到相当水平的保险收入，尤其是保证其在退休后能够具有相当高的收入水平。第二类企业则不承担政策目标，以市场效率为取向，具有规范的法人治理结构，我国现有的绝大多数大中型国有企业将改为这类公司制企业。这类企业，股东会是其最高权力机关，股东大会委托董事会选择、激励约束企业高层经理人员。企业高层经理人员属于职业企业家阶层，由董事会根据其能力和业绩聘任，其报酬数量和结构也由董事会根据其经营业绩动态来确定。为了调动经理人员的积极性，激励其长期行为，高层经理人员的报酬结构是多元化的，既包括固定工资收入，也包括奖金、股票等不固定或风险收入;既含有限期收入，也含有股票期权、退休金计划等远期收入。

(三)坚持效率优先、兼顾公平的收入分配原则，正确选择对大中型国有企业高层经理人员的业绩评价指标，有效地发挥激励机制的激励作用

借鉴国外国有企业的经验，国有企业服务于两大类目标，即社会目标和利润目标。社会目标是指达到社会福利最大化，包括追求社会公平、促进社会稳定发展以及作为一种政策工具，维持经济稳定，执行产业政策，弥补“市场缺陷”，保证充分就业等。以国有独资形式存在的现代国有企业应该以社会目标为其行为导向，这类企业是以“纳税人”来代替“股东”的，一般集中于事关国家安全和国计民生的公共领域，以及私人资本不愿进入或无力进入的可竞争性差的基础性产业。由于这类企业以社会目标为其行为目标，因而不能以一般企业的效率目标对其进行要求，对该类企业高层经理人员的业绩评价、激励约束也不能以效率为导向，而应该以公务员的标准进行考核、选拔和奖励。以股权多元化的公司制形式存在的现代公司制企业应该以利润目标为其行为导向，只有按照现代公司制的企业要求去运作，才能在激烈的市场竞争中实现其利润目标。对该类企业高层经理人员的业绩评价、激励约束应该以市场和效率为导向，依据企业的技术经济条件、不同的发展阶段及其经营企业的实现利润、资产增值、上缴利税等情况，合理确定业绩考核指标，正确进行业绩评价，使经理人员的风险收入严格与其经营业绩挂钩，激发其积极性，抑制其机会主义行为。

在报酬因素激励和约束企业高层经理人员行为的过程中，公平因素对激励约束效果具有重要影响。基于公平理论，企业经理人员报酬数量绝对值的高低对其积极性的影响不大，其报酬的社会“横向”比较或历史“纵向”比较的相对值，往往与其满意程度和积极性更为相关。即企业高层经理人员的满意程度和积极性主要取决于其所取得的报酬与同类型企业高层经理人员的报酬相比，或与自己以前获得的报酬相比是否公平。这可以说明德、日等国企业家的报酬普遍低于美、英等国企业家的报酬，但两种报酬模式下的企业家报酬的横向比较是公平的。

(四)坚持物质激励与精神激励的有机结合

报酬因素仅仅是影响大中型国有企业高层经理人员积极性的因素之一，控制权、声誉和市场竞争等因素都会对企业高层经理人员的积极性发生作用。虽然美英模式具有注重企业家的长期激励、给予企业家高额年薪的特点，但没有数据能说明美英模式产生了更好的公司业绩或更高的企业效率。由于人的需要的多元化、多层次，更由于企业高层经理人员所从事的管理决策工作的特殊性，仅仅依靠报酬机制对其行为进行激励约束是不够的，只有依靠报酬机制、控制权机制、声誉机制和竞争机制的有效组合才能有效地解决企业高层经理人员的激励问题。职业企业家的职能在于管理决策，而管理决策活动具有复杂性、风险性和不确定性，这不仅对职业企业家的能力提出了特殊要求，也增加了评价企业家业绩、监督企业家活动的困难。从理论上说，企业家的劳动可激励而不可“压榨”。因而，与企业普通员工相比，企业家的激励约束机制设计就更加强调声誉之类的精神激励。在西方企业中，精神激励的形式表现为赋予企业家重要的社会地位，表现为以企业家形象和价值观为代表的企业精神和企业文化。精神激励和物质激励的区别在于，精神激励能够从内心调动人的积极性，即产生管理学中所谓的“内激力”。在我国，精神激励的形式主要表现为荣誉激励，荣誉是贡献的象征，是自身价值的体现，但在传统计划体制下，由于过于强调精神激励而忽视了物质激励，结果适得其反。在现阶段，建立大中型国有企业高层经理人员的有效的报酬机制和声誉机制，体现了物质激励和精神激励的有效结合。

三、企业经理人激励机制构建中应注意的问题

(一)出资人职责到位

防止内部人控制的关键是所有者要做好防范措施，并在贼出现时全力捉贼。如果主人都不在乎被盗，那么旁人想了再好的防盗办法以及如何高喊捉贼也无济于事。目前一些公司高管在实施管理者收购(MBO)中采取自卖自买、人为压低资产价格的行为，在很大程度上受廉价投票权的影响，使政府扮演的出资人角色要么没有动机、要么没有能力监控经理人的行为。因此，保护产权的关键是让出资人职责到位。具体来说就是在国有资本逐步从若干国有企业中退出的同时，加快国有资产监管体制的改革，核心是解决政企不分、政资不分的难题，使国资委既有动机又有能力去追求国有资产增值与保值的目标。

(二)发挥董事会的作用

在发生经理人薪酬逆势飞涨的公司中，大部分的董事会要么已成为“聋子的耳朵”——摆设，要么已被经理人所操纵，从而导致事实上自己为自己涨薪酬的反常局面。因此，出路之一就是要让董事会真正起作用。公司董事会一旦接受了股东大会的委托，便自动成为公司的法定代表，它除了决定公司重大决策外，还具有任免经理人和决定其薪酬的权力。为了避免内部人操控董事会，应增设公司独立董事，并以独立董事为核心成立薪酬委员会，具体决定和调整经理人的薪酬水平。

(三)通过完善公司控制权市场上的竞争机制来约束经理人的行为

股东除了可以在股东大会上用“手”投票外，还可以在资本市场上用“脚”投票。当出资人发现经理人不顾公司业绩一个劲地往自己口袋里装钱时，他就可以选择抛售股票的出逃办法。如果退出权的行使是不受限制的，资本市场是有效的，那么股东抛售股票的集体行动就会导致公司股价下跌。于是，一些有实力的投资者或其他公司就可能大批购入该公司的股票，直到符合控股要求。一旦这些人或机构控股，便会对公司领导层进行改组，致使经理人员丢掉饭碗。经理人员为了防止这种控制权的转换，就不能只顾拿钱，不顾公司绩效，而只有努力为股东增殖资产才能坐稳位子。

(四)优化对经理人的激励机制

人力资本只能激励，不能压榨。人的劳动与创造能力隐藏在人体之中，如果不能引入有效的激励机制，人力资本所有者就可能在固定收入下最小化自己的劳动供给。经理人是一种更稀缺的人力资本，尤其需要激励。当前可选择的是及早引入以年薪制、奖金、股票期权计划、退休金计划为主要内容的最优报酬计划，将经理人对个人效用最大化的追求转化为对企业利润最大化的追求。

股份公司的特点决定了经理人是非常稀缺的人力资源，既要约束更要激励经理人的行为。如果因为维护旧的利益格局或“眼红”而阻止经理人的薪酬随着公司业绩的上升而上浮，则最终会损害公司效率;如果经理人的薪酬与公司业绩负相关，则会损害股东的利益。因此，如何通过制度设计使经理人的薪酬与公司业绩相挂钩是完善公司治理结构的一项重要内容。

四、国外经理人激励约束机制比较分析

建立符合中国国情，有中国特色的经理人激励机制，是完善国有企业公司治理结构的手段。借鉴和学习国外的先进经验，是实现这一过程的明智选择。

(一)美英式经理人激励约束机制

美英式公司治理结构中最显著的特点是股权结构具有高度的分散性和流动性，为数众多的股东相对更关注公司股价的变动而非公司业绩和治理。治理公司的重担就交到了经理人手上，对经理人的激励约束显得尤为突出。

美英式公司对经理人的激励方式主要包括基本工资、奖金、股票期权、股票四种方式。基本工资为经理人提供基本的保障，其激励功能十分有限。当前趋势是基本工资在总报酬中所占的比例越来越低，1965年这个比例为64%，而1999年下降到12%。奖金是一种基于公司业绩或者个人业绩决定的重要收入。通过这种报酬方式，经理人的收入与公司的业绩挂钩，有利于经理人在增加自己收入的同时提高股东的财富。但奖金使经理人偏好短期行为，同时会诱使经理人操纵股价或者其他考核指标。股票期权即经理人在一定的时期内(一般超过一年)，以指定的价格(往往高于公司股票现行市价)购买公司股票，而不论市场价格有多高。如果公司经营得好，股价一路飙升，超过指定价格，那么经理人行使期权便能大赚一笔。股票期权对经理人有很强的吸引力，也有很强的激励作用。股票激励，指赠送或者以远远低于市值的价格将公司一定量的股票卖给经理人。这种方法既可以减少公司现金的支出，又可以将经理人的收入和公司股东的利益更紧密地绑在一起。除了上述几种主要的激励机制以外，美英式公司还有采用诸如虚拟股票、股票溢价权、后配股、股份奖励、业绩股份、业绩单位以及补贴、招待费、福利计划、社会保险计划和退休金计划等多项激励措施作为补充和配合。

美英式公司的约束机制主要也是四种方式:一是被接管产生的约束。如果经理人经营不善，导致股价下跌，公司就有可能被收购，新的股东大会会选择优秀的管理者来改善公司业绩，恢复企业的真实价值;二是来自经理市场的约束。活跃的经理市场的存在，使企业可以在很广的范围内选择更合适的经理人。谁能给股东带来更高的收入，他们就会把企业交给谁经营，就给谁更高的报酬;三是退休后“再就业”产生的约束。经济学家Brickley，Linck和Coles(1999)发现，经理人退休后继续留在公司董事会或被聘为其他公司外部董事的可能性与退休前公司的业绩表现呈显著的正相关。因此，为了能在退休之后仍保有“饭碗”，企业经理人必然会在在任期间保持良好的声誉和业绩，并且有效地防止了经理人临近退休产生的各种“期满”问题(horizon problems);四是被解雇产生的约束。经理人一旦被解雇，向外界传递的信息就是其工作不称职，其人力资本就会随之极大贬值，以后他要再谋得经理的职位就非常困难了。

(二)日德式经理人激励约束机制

1.日本企业激励约束机制。

在日本的企业中，法人的持股比例较高，而且法人之间相互交叉持股，金融机构持股比例一般要占总股份的46%左右。这样的股权结构决定了日本企业股票的流动性很低，股东更看重的是公司经营的好坏，持股的主要动机在于加强企业间的业务联系，通过稳定经营增加企业利润。公司相互持股，甚至循环持股的结果形成了一个经营者集团，即由相互信任、支持和配合的经理人控制企业，使这些经理人在公司中居于主导地位。

日本企业股东注重的是公司长期的发展，所以以市场占有率作为评价公司经营的首要目标，他们用年功序列工资和奖金作为公司经理人的主要激励手段。所谓年功序列制度是指经理人的报酬主要是工资和奖金，奖励的金额与经理人的贡献率有关，公司经营业绩越显著，经理人的报酬就越高。日本企业尤其鼓励经理人在公司的长期发展，经理人在公司干得时间越长，贡献越大，未来获得的报酬就越大。

另外，对经理人的罢免和升迁也是日本公司激励与约束经理人的一个重要手段。经理人虽然拥有很大的权力，但是对于罢免不称职的经理人，董事会仍然具有决定性权力。据有关实证研究表明，日本经理人的罢免是和企业经营绩效紧密相关的。与罢免经理人相对称的激励机制就是对经理人的升迁，对经理人的升迁主要是由反映股东利益的经营绩效指标决定的。在日本企业中，经理人的升迁与税前利润关联最大，其次才是股票收益，这点与日本企业股东更看重企业长期经营相符合。

2.德国企业激励约束机制。

德国公司对经理人的激励机制与日本企业十分相似，主要采取荣誉、地位等精神激励为主。德国公司经理的报酬基本上由基本年薪、年度奖金和津贴组成，其组合情况一般为65%的基本薪金，17%的年度奖金以及18%的津贴。除了可以获得这些报酬以外，还可以享受一系列的福利待遇，最重要的一项是企业养老基金。在过去10年里，退休的企业经理人享受企业养老基金的比重已从70%上升到90%，如果加上社会保险机构支付的退休金，公司经理在晚年可以领取到相当于在职最后毛薪的60%～65%的养老金。

德国企业的约束机制兼具了美英企业和日本企业的做法，但也有其自身的特点，那就是通过职工参与决策制来实现对经理人的约束。职工参与决策制的主要内容是:本企业的职工与产业工会的代表有权在公司监事会和理事会中占有一定的席位并参与决策;监督已经制定的维护职工利益的法规执行情况和劳资协议执行情况;在社会福利方面有与资方对等的表决权;享有对企业生产经营状况的知情权和质询权等。职工参与决策制还通过法律得到保障。

(三)对两类经理人激励约束机制的比较分析

比较分析上述两类经理人激励约束机制，其差别主要表现在以下方面:

首先是经理人的报酬方面。美英式公司的特点是，公司经理报酬高，经理人报酬与普通工人报酬差距悬殊，在公司经理人报酬组合中，长期激励项目比重大;日德式公司的做法刚好相反，公司经理人报酬比较低，与普通工人的报酬差距小，报酬组合中长期激励项目少或没有。据美国商业周刊统计，1992年美国大公司经理的平均收入接近400万美元，是工程师的65倍，教师的112倍，工人的156倍;同为经济大国的日本，其经理人的工资是普通工人的十几倍;德国是24倍。

从整体激励机制上来看。美英式公司主要采用高工资、高奖金和股票期权等形式进行物质激励为主，日德式公司则以采取荣誉、地位等精神激励为主。相比于美英式公司用股票期权方式长期激励经理，日德式公司更多地采用终身雇佣制和年功序列制等形式对经理人进行长期激励。

从约束机制上来看。美英式公司的约束可以分为内部约束和外部约束两方面:内部约束主要通过股东大会、董事会和监事会来实现。外部约束包括:证券市场约束;经理市场的约束;公司兼并的约束;金融机构的持股与监督;完善的法规和中介机构的监督。日德式公司对经理人的约束主要通过以下机制:大股东的有效监督;交叉持股与集体决策;高级经理人的终身聘用;职工参与制约束等。

五、建立职业经理人市场，完善经理人激励的市场环境

(一)职业经理人的重要性

所谓职业经理是指以企业经营管理为职业，深谙经营管理之道，熟练运用企业内外各项资源，为实现企业经营目标，担任一定管理职务的受薪人员。这一概念包括两层含义:其一，经理的职业化。随着市场经济的发展，企业经营管理已经成为一门科学性、专业性极强的社会职业，有其专业化的职业体系与行为规范，其职业标准与成就已逐渐被社会广泛认同。其二，具有经营者职业资格经理的人员，将其工作视为职业生命，有相应的社会角色标准与压力约束，在社会选择机制作用下不仅仅追求物质利益的满足，更重要的是体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营者的创造智慧与献身精神。

经理职业化作为一种社会分工，是在西方国家的企业组织由古典企业向现代化企业的发展过程中确立的。职业经理产生的根本原因是为解决企业规模不断扩大、社会生产力不断智能化情况下而带来的资本占有与经营才能的不对称矛盾。在古典企业中，企业的投资者就是该企业的所有者和管理者，企业的所有权与经营者是统一的。随着企业规模的日益扩大，经营管理工作日趋复杂，一些无法适应社会经济迅猛发展、无法适应市场需求竞争激烈的资本家便把自己投资兴办的企业交给具有相当才能、符合企业发展要求的职业经理去管理。职业经理的这种管理技能不是生来就有的，需要接受专门的教育，经过较长时间的训练和实践才能获得。这种训练和教育以及实践中的摸索，作为一种智能投资，是职业经理为获取管理技能所付出的成本，它形成了职业经理知识财产的概念，而当这个知识财产成为现代企业所必须的生产条件时，就演化成了企业的人力资本。职业经理就是作为这种高层次的人力资本的所有者，从资本的所有者手中换取了掌握和支配企业财产的权利。由此可见，职业经理队伍的形成一方面是市场经济、现代企业发展的需要，另一方面，如果没有高水准的职业经理群体，现代企业就不能普遍建立，现代企业制度也难以形成。

(二)职业经理的基本特征

1.精湛的业务能力。

职业经理毫无疑问应该具备必要的业务能力，以驾驭现代企业这个高度复杂的“机器”。这种能力是一个人的素质结构、知识结构和专业结构的综合体现，而尤以抉择能力、创造能力、应变能力更为重要。

决策能力:今天的时代是所有企业面临不断变化革新的时代，是出了问题而设法解决的时代。企业有技术专家，有智囊群体，他们负责给企业提出多种建议性方案，而经理的职责就是从中进行选择，拍板决断，所以认为管理就是决策并不为过。如果职业经理缺乏这种决策能力，就难以分辨各种方案的优劣，无法进行准确的取舍，那么，即使他的其他能力再强，也不会成为一个出色的企业家。

创造能力:这是一个职业经理的核心能力，它表现为在经营活动中善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆的、新颖的推测和设想，并进行周密论证，拿出可行的方案以付诸实施。通常所说的“人无我有”、“出奇制胜”的招数都基于职业经理的创造能力。

应变能力:应变是主观思维的一种“快速反应能力”，是人们创造能力的集中表现。所谓“水无常形，兵无常势”，职业经理必须擅长“随行而变”。“行”即指企业的经营环境，包括消费对象、竞争对象、协作对象以及经营者本身。只有在应变中造就有利的形势，才能始终处于主动地位，保持竞争优势。

2.优秀的个性品质。

任何职业经理首先是以“人”的概念成为社会的一分子，因此优秀的职业经理必须同时也是一个“大写”的人。在品质上他应具备以下条件:

理智感。理智感是职业经理在智力活动和追求真理中所产生的情感体验，它与人的求知欲望、兴趣以及对真理的追求相联系。一个有理智感的人，他在追求真理的过程中会表现出坚定的信心和乐观的精神。

道德感。道德感是职业经理根据企业的行为规范，在评价他人或自己的思想言行是否合乎道德标准时所产生的一种情感。这种情感能够体现职业经理对企业和职工的强烈责任心，并形成一种巨大的凝聚力，密切企业领导与员工之间的关系。

3.健康的职业心态。

美国心理学家通过长期研究认为:个性与成就的关系大于智力与成就的关系，同样都是高智商的人，有的成绩卓著，有的一无所成，其最主要的原因在于个性差异。因此作为一个出色的职业经理拥有健康的职业心态是必不可少的，以下四种心理特征尤其具有代表性:

自知和自信。自知就是职业经理要有自知之明，一个聪明的职业经理往往能清晰地知道自己的长处和短处，在企业运作过程中善于扬长避短，善于决定什么能干什么不能干，这样就能领导企业走上成功之路。自信就是始终对自己抱有足够的信心，保持旺盛的勇气。缺乏自信，不敢行动的人，往往都有许多“理由”来为自己辩护，以此安慰自己，求得心理平衡。

意志和胆识。意志坚强、富有胆识的职业经理，能超越世俗，战胜自我，善于在工作中抓住最本质、最有价值的因素，敢于面对权威的挑战，敢于承受舆论的压力，达到一种非常有益的“心理自由”境界。

宽容和忍耐。宽容主要表现在对人上，它有两层意思:一是对有过错误的人或反对过自己的人要宽容，一是对比自己能力强的人不嫉妒。忍耐则更多地表现在对事上，对条件、局势、时间的承受能力上。宽容和忍耐最能体现职业经理素质的高低，它不仅仅是一种美德和技巧，更重要的是体现了职业经理的理智、自信的心理品质。

开放和追求。一个成功的职业经理必须要心态开放和追求卓越，只有开放的心态才能在日益膨胀的信息时代持续进取，保持创新的活力。在与同行业、不同行业的信息交流中，完善自我。只有追求卓越，才能使自己领导的企业不断发展，在不断自我完善的过程中，使企业的发展达到一个更高的境界。

(三)中国职业经理人的现状

如果说中国职业经理革命的萌芽始于社会主义市场经济体制的实行，那么中国职业经理人的诞生则经历了漫长的历史阵痛，改革开放前，中国在计划经济体制下，企业是国家指令的执行者。改革开放后，中国经济体制从计划向市场转变，乡镇企业、国有企业在探索中求改革。随着国家利改税、承包制、股份制等政策的实行，开始冲破旧体制对生产力的禁锢，促进了生产力的发展，从表面上看是搞好了企业，但从整体上来看“放权让利”式的改革没有触动传统企业制度的基本框架，企业并没有真正成为独立商品生产者和经营者，现代企业制度并没有建立起来。十五大重申建立以产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学为特征的现代企业制度，这为中国职业经理人的发展、成长带来了良好的机遇。建立现代企业制度需要有职业经理人来经营管理企业，因此用现代企业制度改造企业，最迫切的任务就是造就一批职业经理人。要明确职业经理人不是行政官员，中国呼唤职业经理人队伍，这已经是刻不容缓的事，但是中国职业经理人的现状不容乐观:

1.舞台缺失。从20世纪80年代末期中国就考虑建立中国企业经理职业化的问题，但是十多年过去了，中国经历职业化的进程发展并不快，一个根本原因就是职业经理人缺少一个施展才华的舞台。

2.职业价值没有得到充分认同。职业经理人是市场经济条件下，在实行现代企业制度的企业中专门从事经营管理的主要人员，他们不是资本的所有者，也没有行政级别，而是一种职业——一种有风险的职业，掌握着企业的生死大权。

然而在中国，尽管各方都在呼吁职业经理人的涌现，但真正对职业经理人的价值似乎看的并不很重，这一现象在企业中尤为突出。中国的人才市场是十分活跃的，在近几年来的招聘活动中人们看到了对职业经理人的大量需求。但是令人遗憾的是企业招聘经理人的非常少，而大多民营企业的所有者就是企业的经营者，招聘职业经理人最多的是外资企业。

3.角色错位。职业经理人最基本的职能是靠自己的知识和创新能力以及良好的职业道德来经营企业，为企业创造更多的利润。但是在中国企业，尤其是国有企业却经常出现角色错位，其主要原因是经济体制和政治体制的功能混淆。现在的体制条件下，企业的经理受到的约束不是来自企业内部和外部，而是来自上级政府主管部门，这种松散的制约机制为中国特有的人际关系制造了空子，使国有企业经理们不能或没有必要全心全意地经营管理企业，而把精力花在应付上级领导身上，因为企业经理只要跟上级领导关系处理好了，就可以获得赞许和肯定，比在企业创造更多的利润收效更大。

企业的经营管理有风险，企业的经理为了逃避风险可能产生一种官本位思想，这是计划经济向市场经济转化过程中遗留下来的问题之一。我们不能一味说这些企业经理都不可能成为真正意义上的企业经理，但是我们可能看到，这些经理没有机会去执行一个经理人的职责。经济学家厉以宁认为官本位下的企业经理其中不少人可能在转型发展之中转化为市场经济意义上的企业家，而官本位下的企业经理的存在是历史造成的，对旧体制的不满不可也不必迁怒在他们身上，但一味听之任之也是不负责任的。有了监督机制，使企业经理不可能拿国家的钱来玩，不能贪污;有了培育机制才能使企业经理的需求与供给之间达到平衡;有了流动机制，才能使职业经理成为真正意义上的资源，需要通过竞争才能得到稀缺资源，从而实现企业与个人间效益与效率的良性循环。

4.制度配置不到位。曾有人问经济学家吴敬琏:为什么中国企业引进职业经理人大多都失败?为什么民营企业像个长不大的孩子?中国企业有没有职业经理人发展的空间?针对这种困惑，吴敬琏说:“在公司治理结构没有实现之前，就不能做到所有层与领导层的分离。”

的确如此，中国职业经理人在成长过程中首先遇到的问题就是制度配置不到位。说到制度配置，从大方面说，无论国有企业还是民营企业，现代企业制度还没有建立起来，有的建立了也不规范完善(现代企业制度在缺少舞台方面已讲，在此不再赘述)。从小的方面说，企业对职业经理人的激励机制和约束机制有待改进。激励机制不到位，是职业经理人缺乏行动的动力;约束机制不到位，易使经理有“低风险、高回报”的侥幸心理。

六、甘肃省资源依赖型企业经理人激励约束机制现状调查与实证分析

(一)调查的基本情况

本次调研活动是以问卷调查形式收集资料，共发放问卷300份，实际回收200份，有效问卷184份。主要调研范围设定在甘肃省资源依赖型企业中高层管理人员。这些人员来自于国有企业(66人)，上市公司(18人)，国有股份制改造的非上市公司(48人)以及其他类型(主要指小型企业和政府下属的事业单位52人)。受访者来自于高层的主要担当公司总经理、副总经理、部门经理等的人员计88人。由于中层管理人员占有绝对多数，因而年龄层次主要集中在25～40岁之间(96人)，教育程度集中在大专或本科(89人，占62.3%)，本科及以上学历者也占到34.3%的比例(主要集中在参加过各种类型的MBA培训)。调研时间从2005年9月至11月底结束，问卷的填写辅之以个别的会谈。

(二)调查数据分析

1.公司激励机制现状分析。

(1)奖惩标准的满意度。奖惩标准及奖惩制度的建立是企业实施激励措施的有效手段，而对现有的奖惩措施的满意度则可以反映企业激励措施的有效度。从我们调查回收的184份问卷中可以看出，绝大多数企业(82.3%)设有明确的奖惩标准。对现有奖惩制度呈基本满意者占78.2%。可见现有企业对中高层管理人员的可量化的制度标准基本符合了管理者的需求，但是同时也可看到有18份问卷填写不满意(占10%)。

(2)对现有激励措施的看法。通过对回收问卷以及与被调查者的交谈，我们发现企业通常是多种奖励方式并存，既注重精神激励，又注重物质奖励。在向中高层管理人员奖励时，被访的大多数企业首先采取加薪，其次是晋升和提供学习机会。除此之外还有授予公司股权和口头奖励。对现有奖励措施的看法中，总体上排序为:提供培训机会、授予公司股权、加薪和晋升。但单独对高层管理人员的问卷结果排序为:授予公司股权、加薪、提供培训机会和晋升。中层管理人员回答和总体的趋势相同。经理人对所有权的需求与现有公司激励措施出现差距。理论上，公司股权计划的实施对公司经理人的长期激励、实现公司的长远利益和经理人的长期利益等已做过深入讨论，但实际上在中国企业内的实施仍有差距。

经理持股能加大经理个人偷懒行为所负担的成本，而且还能缓解经理的短期行为，从而抑制了经理人与股东的不相容。经理在公司中的股权份额越大，就会更大程度上因自己的行为而受益或受损。实证研究表明了经理股权份额和公司经营绩效之间的正相关关系。但目前回收的调研问卷中只有6.3%的公司实行了股权计划，计划将要实行的占到21%，绝大多数(72.4%)没有实行股权计划。即使公司经理人的股权计划没有得到广泛的推广，但仍有56%的中高层管理人员认为股权计划将经理业绩与资本市场相挂钩，比较有价值。然而，不容忽视的是也有26位中高层管理人员认为经理人股权仅仅是一纸空文，无实际作用。股权计划在国外被认为是一种非常有效的激励约束方法，为什么“淮南为桔，淮北为枳”呢?看来重要的还是应该和中国实际市场情况和现实的法律法规相结合。我国现有的公司治理结构不健全，股权计划的实施没有将股东利益和公司利益统一起来，更多的只是关注股东利益，现行的《公司法》和《会计法》没有对股票期权的股票来源、流通机制以及合理合法的计算和运行实施平台等等制定相应的规定。股票期权计划的实施需要从外部环境上完善我国市场运行中的产权制度以及经济法律机制，消除制度障碍和法律障碍。

(3)对现有工资报酬的看法。经理人的薪资报酬是否合理直接影响到经理人的工作绩效。马斯洛(Maslow)的需求理论认为人首先要满足物质需求，因而薪资报酬历来是激励计划的重要环节。根据被调查者的回答，现有工资薪酬主要是以固定工资为主，其次是伴随着固定报酬的少量业绩提成和年薪制。对于公司现有的薪酬制度，中高层管理人员却并不认为有效，从回收的问卷中“更能激发经理人干劲、激情的”是少量的固定报酬加大量的业绩提成和年薪制，完全按业绩变动的工资尾随其后，而只有6.9%的人选择固定工资制，况且这类人中绝大多数集中在中层管理人员。总的来讲，在工资薪酬上，能力和业绩的量化指标更能体现个人价值，激发经理人员的创造性。但现有的薪资制度恰恰缺乏的就是这一点。

(4)对中高层管理人员的业绩评价的看法。

在业绩指标的确定上，明确量化公平的业绩指标确定体系有利于经理人提高工作的目的性。从被调查的情况来看，“按市场业绩为标准”是主要方式，其次为“单位自制的会计标准”，业绩考核的指标体系比较规范。但“老板个人说了算”的考核方法也占到了被访者的17.5%。老板个人说了算并不足以对经理人员业绩考核做到公平性和实现经理业绩的长期激励。

在对业绩评价指标变化性的考察上，业绩指标是否稳定对经理人工作的积极性和在保证经理行为、规避道德风险和逆向选择上有重要的积极作用。时常变化的业绩指标评价体系只会加深经理人对职业前景的担心，从而造成工作积极性的缩减。反之，一成不变的评价体系又使职业前景缺乏生气，导致偷懒行为和保守行为的发生，不利于公司长远发展。因而评价体系既要体现市场竞争变化特性，又要动态考核经理人的工作业绩，保证衡量度的稳定性，业绩指标必须在变与不变之间权衡各项成本与收益。在回收的184份问卷中，公司指标体系一般不变动、偶尔变动的计132份，共占到71.74%。从趋势来看，大多数企业只会选择一般不变这一措施。当然，经常变化业绩指标的公司也占有22.3%，不变的只有11份答案。可见，作为市场参与者主体，企业面临着如何更好地把握这个业绩评价信息对称度的问题。

在对公司业绩评价的满意度上，回收的184份答案中有121份集中于一般满意的态度上，即现有的业绩评价没有明显的信息对称性。在对被调查者的深入访谈中，中高层管理人员更希望现有的业绩评价能够“按业绩变动、客观、公正、量化和透明”。尊重事实，重视结果，倡导市场主导力量是对业绩评价的期待。

(5)对现有激励制度不满意的调查。

高层管理人员对现有激励状况的不满意现状意见排序为:上层领导没有提供足够的施展空间、没有给予合理的预期收益、没有更多的学习机会，并列为最后的是没有对以往业绩给予肯定和没有足够的信任。中层管理人员略有不同，他们更多强调公司没有给予更多的学习机会，其次才是没有提供更多的施展空间等等。对公司激励措施改变的期望上，无论中层还是高层都有统一趋势，即期望提供更多的学习机会和更大的权限，加薪和升职已远远低于对前两者的重视。从以上可以看出，施展空间的不足源于一种信息的非对称性，对经理人个人能力、品格的考核缺乏足够畅通的渠道，而对学习机会的重视则源于需要对现有社会信息传递的一种把握，更好地适应这个资讯时代的发展。

(6)对信息传导的调查。

只有信息对称、信息的传导畅通，才能保证公司效率的提高。在委托代理问题上，主要要解决的就是信息传导中的变失和障碍。信息传导中是否变失与传递过程中的障碍和公司的组织结构传递层级有关。在回收的184份答案中，信息传递在3级以下的占多数(56%)，3～5级的为41%。层级越少，信息的真实度越高，利于整体的沟通和协作。在实际信息每传递一个层次的变失程度的估算中，变失5%～10%成为众数(46%)，5%以下和10%以上分别占到32.6%和21.4%。粗略计算一下，3级以下的传递层次如果每传递一个层次就有5%～10%的变失度，那么一个信息传递了1～3级将会有14.27%～27.1%的变失。这将极大地削弱公司正常的经营和激励约束机制发挥作用。

2.公司约束机制现状分析。

如前文理论所言，约束机制是为了避免由于经理人与企业主利益不一致而导致企业价值的削弱的制衡机制。主要作用是为了防止经理人的短期行为、偷懒行为、保守行为和控制行为。在公司治理过程中，约束机制通常表现为设立独立董事、上层的业绩考核以及竞争因素引起经理的职务威胁。这也是我们调查的关注点。

(1)独立董事的设置以及对经理绩效评价的影响力。独立董事作为外部董事，对公司管理层的绩效评价更客观、公正。上市公司更应该注重独立董事的监督功能，保证信息披露的真实性和可靠性。但是独立董事又是如何获取信息，以达到对管理人员的考核和监督呢?“工作汇报”是主要方式。在调查是否设有独立董事时，126位被访者中有72.2%的人回答公司没有独立董事。究其原因主要与当前所在公司的规模、性质以及公司现处的市场现状有关。规模比较大，经营状况稳定且正在茁壮成长的公司倾向于设立独立董事。公司没有独立董事的高层管理人员主要向老板个人汇报工作。根据我国《公司法》规定，股份公司应该设立董事会，董事会负责监督检查经理人员的业绩，上市公司应设独立董事。但实际调查结果为，对于设有独立董事的公司，向有独立董事出席的董事会汇报工作的经理人数远远少于向有绝对控股权的个人和董事汇报的经理人数，在没有独立董事的股份公司中，高管人员主要向具有控股权的个人汇报，董事会的作用次于老板个人。

在独立董事对经理人员的业绩评价所起作用的现状调查中，对于“您认为独立董事对经理人员的绩效评估是否有影响”的回答中有42%的人认为影响力一般，40%的认为不太受影响。通过以上的答案分析可知:独立董事在高层管理人员的业绩评价中所起到的作用并不明显。

独立董事作为外部董事负责公司监管责任，但现实中中高层管理人员的工作汇报和业绩监督仍然主要由拥有绝对控股权的个人(或老板个人)来承担，独立董事并没有发挥真正作用。公司治理结构中必须解决独立董事如何绕开CEO来获得管理人员的业绩信息，如何发挥真正的监管作用，如何与公司的长远利益结合起来，如何来监管独立董事实施监管行为的绩效的问题。

(2)无论是何种性质和规模的公司，汇报制是交流信息、监督约束经营业绩完成度的最主要途径。汇报工作的频率和采用的方式直接传递着经理人与企业主之间信息交流的多寡。回收到的121份答案的汇总情况为:无论是哪一层次的管理人员，一年中通常汇报工作10次以上，采用的主要方式(回收的131份有107份)是书面材料、口头汇报和软盘演示相结合的方法。并且认为以上三者结合最能体现信息的完整性及传递的迅速、真实和直观的优点。汇报制是一种单项的信息流动，在实际运用过程中可能会由于利益不一致，绩效考核或业绩完成度的约束中出现隐瞒信息、伪造信息以及缺乏信任度的现象。因此，在现代企业中，民主的气氛、正常的信息渠道是减少内部矛盾冲突的重要条件。

(3)对经理人的职务威胁是约束机制的另一方面。职务的高低和动态变化是管理人员管理能力的一个重要反映。职务的威胁、职业升迁的机遇和压力对管理人员有很大的行为激励和约束。中高层管理人员对来自职务的威胁，首先认为是同行外部市场竞争，其次是公司业绩，最后是公司上层和下级同事。在竞争激烈的社会，信息和知识的掌握度越高，越能顺应经理市场的发展。经理人对外部同行之间的竞争威胁排首位也反映出经理人对需要迅速掌握信息等学习机会的渴求。

(三)结论及建议

激励约束机制的建立是否有效对中高层管理人员的工作积极性以及规避风险具有非常重要的作用。本调查对现有企业激励约束机制的现状作了初步而相对粗糙的调查，初步了解了现存的问题及现代中高层管理人员对激励机制的期望，以期对研究此问题有所借鉴。

1.市场行情的变化与经理人员的能力互动会直接调动经理人的工作激情。在设计业绩评价标准和薪资报酬计划中，应该考虑到市场的变化，利用业绩目标制定激励报酬。而且更加注重量化、客观和增加评价过程的透明度。设计约束机制时，由于公司业绩和外部市场的竞争会深刻影响着经理人的行为约束，因而设计激励约束机制时应考虑到激励约束可量化的应规范量化，不可量化的按实际变动随时调整。设计过程中，注重目标激励和目标控制，注重对整体的小范围的激励，防止只为个人的激励和约束所导致的虚假信息的传递和经理人的道德风险的加大。

2.由于竞争压力的凸现，对知识的渴求和谋求更好的发展空间成为现代经理人的追求。不断变化的市场行情和具有创新能力的人力资本的不断涌现，造成了对经理人发展的巨大压力。事实上，没有提供更多的学习机会成为激励行为的制约，但培训的成本与收益又要承担一定风险，因而权衡提供学习机会的利弊成为企业主制定激励计划的影响因素。培育企业核心能力需要创建学习型组织和鼓励创新，为了企业的长远发展和培养员工对企业的忠诚度，就必须提供给经理人学习机会和更大的施展空间。

3.降低信息的变失度，保证信息传递的完整和畅通，建立健全信道系统。

(1)在组织结构的设计层次上，建立符合公司实际的层级结构，通过机构的授权和控权，消除实现目标过程中由于利益的冲突而造成的信息非对称;

(2)公司内部营造公平的竞争环境，倡导相互合作、共同学习的文化氛围;

(3)对提供的信息要有怀疑的态度，提高信息传递的质量;

(4)建立内部控制制度，利用定期检查和监督机制来降低信息的非对称。当然，监督和内部控制是要付出成本的，监督成本的降低以及监督的有效性在很大程度上依赖于公司良好的管理经营理念和社会风气，应积极促进建立诚信社会和诚信的经营理念。

4.建立长期的激励机制，将激励制度与市场环境及企业中高层管理人员的现实需求相结合，及时满足不同时期经理人员的物质与精神需求。在激励制度的建立和选择评价以及回馈过程中注意区分人力资源与人力资本，对激励约束对象的细分与划分注重实效性与时效性。最重要的是建立有效的信息反馈渠道和人员定位思想，从理念与认识上贯穿企业的价值观与企业理念，逐步达成一种文化上的认知与认同，达到长期的激励与约束。

5.创造经营者股票期权激励环境和推动经理人市场建设。在现金激励和股权激励的对比中，现金激励仍占有较大空间，股权激励面临着如何将股权计划与公司实际以及市场环境相适应等问题。建立股票期权激励计划必须要排除现存的法律障碍，形成相关配套的法律法规体系和市场环境，做到激励制度有效地与资本市场相结合，体现资本市场的监督功能和长期激励功能。国外成功的企业经验表明，对经营者的准确评价以及有效的激励与约束离不开发达的经理人才市场。要建立职业化和市场化的经理人队伍，将真正的人力资本市场迅速推进市场平台，以客观而公正的参考依据为经理人才市场提供服务，增加企业经理人员的市场压力。同时，应主动加强外部监督，包括提高会计师事务所的诚信度和完善独立董事制度。

七、完善职业经理人激励机制的建议

职业经理作为经营者(代理人)与所有者(委托人)之间存在着这样的矛盾:即委托人若给代理人的权利过大，代理人成为真正的主人，而所有人反而从真正的主人沦为旁观者和局外人，即主权旁移现象;若委托人给予代理人的权利过小，又会影响企业在经营中失去灵活适应市场变化及时决策的能力。这是多少年来令人烦恼的矛盾。无论何种激励机制，其根本问题无非是解决这种矛盾。只要能使经营者和股东的利益一致，使经营权和所有权二者关系进一步合理协调，使管理者以与股东一样的心态去经营管理，像股东那样思维和行动，那么这种激励机制就能使“内部人控制”等现象自动釜底抽薪，经营者以权谋私的范围大大缩小，剩余产品分配环节已经根除。因为经营者要想多分配剩余产品，必须要同时完成分给股东的那部分剩余产品。应该说这样的运营机制是健康的、合理的。

(一)建立以年薪制为基础的长期激励机制

长期激励机制的功能，主要是激发职业经理人产生长期努力的动机，形成长期积极行为，自觉主动地为公司的长远发展出主意、想办法、负责任，同时能长期自觉地约束自己的行为，防止出现“偷懒”动机和“搭便车”行为。运用年薪制形成长期激励机制的方法，能够有效地激发职业经理人的长期努力的动机，形成长期的积极行为。

确定职业经理人年薪的方法很多，但大多是采取基本收入加风险收入的办法。其一般做法是:将企业职业经理人的年薪分为基薪和风险收入两部分。基薪按企业规模、经济效益和本地区、本企业职工平均工资的一定倍数来确定;风险收入则依企业上缴利税、资产保值增值、劳动生产率增长等经济指标的完成情况，按基薪收入的一定比例来确定;超额完成核定的资产保值增值率基数指标时，设置奖励收入。具体做法如下:

基本年薪。职业经理人基本年薪是指以本企业(集团公司指核心企业)当年度职工平均工资为基数，依据职业经理人经营管理的企业规模分类确定职业经理人年度基本收入。

效益年薪。职业经理人效益年薪是指依据职业经理人实际生产经营管理业绩，以企业实际保值增值率为考核指标，以基本年薪为基数，按一定办法计核的职业经理人年度效益收入。当资产保值增值时，其效益年薪可以按如下公式计算:效益年薪=基本年薪×(保值增值率的实际完成数－1)÷(核定的保值增值率基数－1)。当资产减值时，其效益年薪为零，同时由职业经理人予以赔补。赔补额为:每减值1，按职业经理人基本年薪的一定百分比予以赔补，赔补款从职业经理人的风险抵押金和基本年薪中抵扣，直到扣完为止。

奖励。如果企业经营业绩较好，超额完成核定的资产保值增值率基数指标时，其超过部分经年薪制考核部门核准，由企业主管部门或出资者给予奖励。

风险抵押金。在以资产保值增值率为考核指标对职业经理人进行考核的同时，还必须辅之以净资产收益率、应收账款平均余额占销售收入总额的比率、固定资产折旧率等作为辅助考核指标。辅助考核指标作为职业经理人效益年薪收入的制约指标，如职业经理人未完成辅助考核指标的，则按每项一定的比例相应扣减职业经理人的年薪收入。其它辅助考核指标的具体设置由年薪制考核部门根据企业的实际情况酌情确定。职业经理人还需缴纳一定的风险抵押金，风险抵押金由企业专户储存，并按银行一年期利率计息。经营班子其他成员按年薪的计发比例缴纳风险抵押金。风险抵押金以现金或有价证券、房产等缴纳、抵押，风险抵押金在经营责任期满或职业经理人工作变动时经审计终结后返还。

(二)福利“软手铐”

在中国，企业要与员工建立起“长远契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。中国是一个重关系的社会，再加上过去半个世纪企业体制在中国员工心中养成了一种惯性思维，即员工比较看重企业给予的福利。薪金一般被看成企业对员工劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。如果企业能很好地运用其福利手段，在建立“长远契约关系”上可能达到事半功倍的效果。在前沿培训网(fronttraining.com)转载的惠悦公司1999年薪酬福利报告中，中国合资企业中的福利项目达20项之多，几乎包含了员工的吃住行、生老病死等方方面面。当然，过多的福利不一定能够起到很好的效果，反而会加重员工对企业的依赖程度。如何有效地管理福利便成为企业关注的焦点。从惠悦公司的报告来看，20项福利中有50%的企业在实施的占10项。排在第一的出差计划所有企业都在实施，其后依次是培训计划(98.8)、医疗福利(97.6)、退休福利(94)、固定奖金(94)、失业保险(94)、超时工作政策(90.5)、工伤保险(71.4)、非固定奖金(63.1)和政府住房基金(52.4)。

由此可见，培训在中国企业中受到非常的重视。这一方面反映了知识经济时代知识的更新日益受到企业的关注，另一方面也说明中国员工对自我发展的重视和对自我提升的渴求。要想福利有效，必须让你的福利项目很好地满足员工的需求。

(三)股票期权(Stock Option)

作为对传统年薪制的改进，股票期权激励方案把金融市场上规避风险的衍生金融工具——期权与公司治理相结合，产生了委托——代理关系中人力资源管理的激励机制。同时，它把期望理论的努力——绩效——奖励关系中的“绩效”变为长期经营绩效，约束了企业经营中的短期行为。股票期权也称认股权证，实际上是一种看涨期权。它指的是公司给予员工(主要是高级经理人员)的一种权力，即期权持有者可以凭权力在一定时期内(一般是3～10年)以一定价格(施权价)购买一定数量公司股票的权利。由于在有效市场中股票价格是企业长期盈利能力的反应，确是股票期权的价值所在，而股票期权至少在一年以后才能实现，所以要求职业经理人努力改善公司的经营管理，以保持公司股份的长期稳定增长，才能获得效益。正是股票期权的如此特点才使其具有长期激励的功能，较好地解决了所有者与职业经理人的利益矛盾。

从发达国家的实践上看，对公司的优秀人才进行股票期权奖励已实行多年。1999年美国的Korn＆Ferry调研报告显示，资产在10亿美元以上的公司中有78%的都向管理层发放股票期权;在《财富》1000家企业中已有90%推行了经理股票期权。作为一种制度创新，股票期权制度已经得到我国政府和企业界的重视，在九届人大四次会议上通过的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十五年计划纲要》中指出:“对于上市公司负责人及技术骨干，可以试行年薪制和期权制……”可见，该制度在我国的探索、引进和应用已逐步展开。

(四)EVA管理系统

EVA即经济增加值。其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于: EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本，用公式表示即:

EVA=销售额－经营成本－资金成本

即:经济增加值=税后利润－资金成本系数(使用的全部资金)

将EVA价值与薪酬挂钩，就构成了EVA管理模式。美国管理之父彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》上撰文指出:“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面……用《财富》杂志的话来说，EVA是创造财富的真正关键所在。”

EVA管理系统的核心是EVA与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股东一样的思维与动力。EVA奖励计划的思维是:按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。如此办法固定不变，企业员工也能按EVA的比例获得一部分奖励。如此，EVA奖励计划把股东、管理者和员工三者利益在同一目标下很好地结合起来，使职工能够分享他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

著名的EVA先驱，已帮助300多家企业设计EVA计划，对EVA理论有重大突破和完善的斯特恩·斯图尔特公司创始人——贝内特·斯图尔特说，农村改革的成功在于联产到户，EVA革命的成功在于联EVA到人。他还说:“我们是把社会主义的优越性同资本主义的实效性完美结合起来。”

在对经理人的激励方面，贝内特·斯图尔特认为，EVA是比期权更好的激励方法。虽然期权同EVA激励都具有长期激励作用，都能克服短期行为。但两者还是有差别的，能明显看出EVA的优点较多:

首先，期权激励难以体现奖励与绩效挂钩，一般情况下，在没有为股东真正创造财富之前就对职业经理人进行期权奖励; EVA激励则是奖励与真正的业绩挂钩，EVA奖励实现之日，也是股东已获新创财富之时，不会出现如期权激励那样的扭曲现象。

其次，期权的价格受市场价格影响较大，奖励的获得受外在因素影响，奖励对职业经理人经营的好坏不是正相关，奖励的获得不受职业经理人的工作努力与否所左右。而EVA激励，不受市场价格影响，基本上由经营的好坏决定奖励，只要职业经理人努力，EVA就有奖。

第三，期权奖励容易导致职业经理人片面追求股价上升而产生的短期行为，与企业发展的长期目标相悖。这种不良的影响，会造成股东的成本负担;EVA奖励则不会出现这种弊端。

职业经理人是中国企业发展的必然选择，发展壮大中国职业经理人队伍，必须建立现代企业制度，完善公平竞争的人才市场，完善法律法规，企业建立有效的激励与约束机制，树立正确的经营理念。