沃尔玛的全球扩张

案例研讨　沃尔玛的全球扩张

1945年，出身美国中西部一个普通农家的山姆·沃顿，用自己积攒的5 000美元和从他岳父手中借来的20 000美元，买下了本杰明·富兰克林商店——一家自己的第一个杂货铺。5年后，他卖掉了它，并在阿肯色的本顿维尔开设了他的5美元和10美元店。从此，山姆·沃顿展开了他的“天天低价”式的零售经营业务。1962年公司上市，便是大名鼎鼎的沃尔玛。2012年沃尔玛的销售金额达到4 660亿美元，全球员工总数超过200万名。沃尔玛财报显示，包括中国在内的国际市场成为沃尔玛全球业务的增长引擎。2012年，国际部为沃尔玛全球净销售贡献了约30%的业务，销售额同比增长7.4%。目前沃尔玛国际部每周服务26个国家的1.05亿消费者。对于全球范围内零售行业巨头的称号，沃尔玛当之无愧。

沃尔玛的经营特点

提起沃尔玛，人们最容易想到的便是它著名的低价策略。沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。

沃尔玛引人关注的一点是它的顾客服务。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”

注重每一个员工，力求发挥每一个员工最大的积极性也是沃尔玛经营的一大特征。尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”，通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。

沃尔玛也极力培养员工的迫切意识，“日事日毕，日清日高”。今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行，这大大提高了员工的工作效率。

沃尔玛极度注重反馈与效率，它的电脑系统仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。总部的高速电脑与全世界的沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险，降低资金积压的额度，加速资金运转速度。

沃尔玛的国际化路程

沃尔玛的海外拓展之路起于1991年。1990年之前沃尔玛的销售收入还全部来自美国本土。沃尔玛的国际化征程循序渐进，按部就班，以战略眼光选择国际市场。沃尔玛立足于北美中大本营，首先进军南美市场。因南美洲在地理位置上是它的近邻。南美洲的经济在很大程度上依赖于美国。而且墨西哥与美国拥有漫长的国界线，文化方式最为接近的。于是沃尔玛在南美市场中首先进军墨西哥，迈出了自己坚实而有力的第一步。随后，沃尔玛抓住时机进军亚洲市场，并针对不同的亚洲市场采取了不同的投资方式。对于零售业较为成熟的日本、中国香港市场，采取控股经营，保持原有品牌。而当沃尔玛进军备受关注的中国市场时，着眼于中国人的生活消费水平较发达国家还有一定差距的现实，更着力于推广沃尔玛的“天天平价”的理念，进而一举制胜。最终，经过长时间的观察和积累，最终进入消费水平较高、对外来品牌缺乏认同感、甚至有点排斥的欧洲市场。

沃尔玛决定通过与当地零售商合资进入东道国市场，然后将其信息系统、物流管理和专业技能移植过去。1998年沃尔玛控股Cifera，2002年沃尔玛规模已经是墨西哥最大竞争对手的两倍多，在墨西哥有600家分店，收入总额超过100亿美元。1994年在加拿大收购了122家Woolco商店；1995年进入阿根廷和巴西；1996年通过成立合资公司进入中国；1998年收购21家Wertkauf，进入德国；1998年通过成立合资公司，进入韩国；1999年收购了ASDA集团公司（有229家店），进入英国；1999年在德国收购374家Interspa连锁超市；2002年收购日本西友百货部分股份，进入日本；2005年12月14日以7.64亿美元的价格从葡萄牙集团Sonae SGPSSA手中收购了其在巴西140多家大小超市、百货店、批发市场，并巩固了其在巴西零售业排行老三的位置；2006年3月取得中美洲最大零售商中美洲零售控股公司的控股权，并将该公司更名为“沃尔玛中美洲公司”。由此拓展了其在哥斯达黎加、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜的业务。

沃尔玛国际化进程中的挑战

1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，然而墨西哥基础设施落后，道路拥挤，对当地供应商缺乏影响力，货物无法按时送到，本土高效率的分销系统无法在墨西哥复制。而且，由于关税以及采购量达不到规模经济等原因，价格要比美国商店高出20%。许多在美国畅销的产品在墨西哥根本无销路。沃尔玛在阿根廷的独资公司由于缺乏对本地消费者购物习惯的了解，结果门店过大，再加上没有地方零售伙伴的支持，结果不得不关闭几家山姆俱乐部。虽然沃尔玛和家乐福几乎同时进入中国，但是沃尔玛店面数量却远远落在了家乐福的后边。沃尔玛屡屡在本土化决策上失策，忽视迎合当地消费者的需求，导致自己出师不利。以韩国为例，沃尔玛在经营模式上使用了其惯常的仓储式，商品堆放高度达到3～5米，生鲜食品较少，便利设施相对不足，而韩国本土零售企业的卖场中货品陈列的高度一般只有1.6-1.8米，生鲜食品丰富，同时还着力营造一种适合本国民众消费口味的“消费文化”，将餐饮和娱乐服务引入卖场，提供丰富的便利设施，为顾客提供了良好的消费环境。在商品销售方面，沃尔玛过于强调“低价”，在引入廉价商品的同时忽视了商品的品质和多样性，卖场中的商品多采用捆绑式销售，这给韩国消费者留下了“商品种类不够丰富，并且以低价产品为主”的不良印象，自然很难受到他们的欢迎。2006年5月22日，沃尔玛将其在韩国的分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式退出韩国市场。2006年7月28日，沃尔玛再次宣布，将其在德国的85家门店出售给麦德龙。沃尔玛又先后退出日本、中国香港、印尼等亚洲市场，在英国的份额也微不足道。总之，沃尔玛在国际化道路上虽然成绩斐然，但前行之路依然艰难。

不是所有的市场都能使沃尔玛先进的物流系统和信息系统得以施展，在美国有四通八达的高速公路，加上借助自己的商业卫星，沃尔玛可在一个小时之内将美国3 000多家门店每种商品的库存、商家、销量全部盘点一遍。沃尔玛的通讯卫星无法在中国使用，其全球采购系统很难在中国市场发挥优势，而中国现有的高速公路的发展水平还比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平，跨地区的连锁配送难以实现。

除了面对同为零售业巨头的竞争对手，沃尔玛还必须面对随着技术的飞速进步而日渐平民化的网上消费。2007年中国网络购物消费总额594亿元，超过三大跨国零售巨头沃尔玛、家乐福、易初莲花的在华营业额总和；2007年网络购物较2006年的增长90.4%；淘宝网更是达到惊人的156%增长；至2007年底，中国网民仅2.1亿，而其中参与网上购物的已达5 000万人，人均消费额首次突破1 000元；互联网从来都是创造奇迹的场所。淘宝网2007年销售额达到了433亿元，超过了沃尔玛与家乐福两大世界巨头之和。沃尔玛为应对日益平民化的网上购物，于在中国推出网上购物服务。山姆网上购物还处于测试阶段，上线的版本也仅限于深圳站。2012年4月，又推出了一种名为“现金支付”的新功能。允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。

沃尔玛在接下来的国际化之路上，必须在本土积累的丰富经验和长期形成的竞争力的基础之上，在实践中还要仔细分析，认清市场环境，慎重选择，同时还要不断学习和补充，形成新的竞争优势。

问题：

沃尔玛在国际市场扩张中遭遇了什么困难？你认为应该如何克服这些困难？

基本概念

全球化　市场全球化　生产全球化　反全球化　世界银行　国际货币基金组织　世界贸易组织

思考题

1.什么是全球化？请阐释市场全球化和生产全球化的内涵。

2.全球化的主要推动因素是什么？

3.总结现在世界上重要的国际组织以及其主要职能。

4.总结反对全球化的主要论点，并谈谈你对反全球化的看法。

5.全球化给中国经济带来怎样的机遇和挑战？中国企业应该怎样更好地应对全球化？