沃尔玛的沟通管理

●本章案例：沃尔玛的沟通管理

沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿曾说：“领导者什么都可以授权，唯有沟通必须亲力亲为。”在山姆·沃顿看来，最重要的莫过于公司与员工的沟通。而这位领导者的卓越认识也被沃尔玛融入了公司文化之中。在沃尔玛公司，领导人被员工们称为“公仆”，他们为每一个员工提供服务、指导、帮助并鼓励他们，为他们的成功创造机会。事实上，即使是山姆·沃顿自己，也不遗余力地与他手下的经理和员工沟通。他热爱他们，他们也的确感到他的心扉是向他们敞开的。

山姆·沃顿绝对不能容忍任何一位经理不尊重自己店里的员工，如果在与员工的沟通中，他得知有这种现象存在，或是亲眼所见，就会立即召集管理层加以解决。因此，沃尔玛公司里的许多员工都很尊敬他，也喜欢与他交谈，把自己的问题向他倾诉。安迪·西姆斯就是其中一位。他曾任阿肯色州罗杰斯的沃尔玛1号分店经理，他回忆说：“当我们期盼董事长来商店参观时，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或州政府首脑一样。”然而，山姆·沃顿并不像想象中的那样威严，使人难以接近，相反他一走进商店，员工们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。他会问一些最令人感到亲切的问题，比如：“你想什么”、“你最关心什么”之类。

沃尔玛在只有几家店时就已经懂得分享信息的重要性了。如今，沃尔玛已发展成为跨国大公司，沟通对它来说显得更为重要。公司在电脑及卫星通信上花费数亿美元、每周六的工作会议、山姆·沃顿及各位主管每周几天乘飞机视察各店，所有这一切，都是为了沟通。在沃尔玛，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终对自己的经营状况及与其他店相比的情况有清楚的了解，这也是沃尔玛制胜的法宝之一。

由于分店数量太多，每个店的各部门主管无法与本顿维尔总部的供应商代表充分沟通，于是公司就按部门举办研讨会，如运动用品部，从每一区域挑选一位该部门主管，总共184位，集中到本顿维尔与总部采购人员沟通，再与供应商代表交换对产品优缺点的看法及下季度的计划。这些部门主管回到本地区后，再与附近商店同一部门的主管们分享获得的信息。

一、再发达的电脑网络也不能代替面对面交流

沃尔玛规定，公司上至山姆·沃顿、各级主管，下到采购人员，每周都必须花3～4天巡视商店，公司有12架飞机供这种旅行之需。山姆·沃顿认为，无论有多么高级的电脑网络和多少数据，它们都只能告诉你已经卖了多少，却不能告诉你将卖多少。领导者必须亲临基层，了解和处理店中事务。当他们周四飞回总部时，至少要带回一些有价值的情报和构想；星期五坐下来交流讨论，拿出解决问题的对策；星期六晨会后就可望得到执行。通常，星期一地区经理和高级主管们外出，星期四回到本顿维尔，飞机又载上采购人员去各商店。每个季度每位采购人员还必须到不同商店，在自己所负责采购的商品部门担任几天部门经理，以对自己采购的商品有一种亲身的体验。

山姆·沃顿一直设法鼓励每位员工，无论是高级主管，还是收银员，对公司方方面面的做法都应该尽力提出新的构想。如果有谁想出了什么好主意，就请他出席星期六上午的会议，并发给奖金。整个沃尔玛有几十万员工，山姆·沃顿相信，在他们中间必定会有很多好主意可以采纳。

就这样，山姆·沃顿持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至当商店太多，他不可能全都亲自前往时，也是如此。而且他还特意撰写了一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯《沃尔玛的世界》上。

山姆·沃顿的这种带有示范效应的亲和行为，一方面，带动了公司上下所有员工，从一定程度上讲，“与员工沟通”已经成了沃尔玛及时处理各类商业信息和商业创意的消息所，为沃尔玛及时抢占市场、作出市场反应赢得了宝贵的时间；另一方面，沟通也降低了员工的心理压力，缓解了劳资矛盾，为沃尔玛的持续发展打下了基础。也正是由于沃尔玛尽可能给每一个员工一种自由、平等、热爱、尊重、信任的感觉，使每一个员工都能紧紧团结在沃尔玛大家庭中。山姆·沃顿的这套领导方法，正在被其他的企业家纷纷效仿。

二、学不会沟通就做不了企业领导人

有关研究表明：在管理中，70%的错误是由于不善于沟通造成的。美国著名的管理学家托马斯·彼得斯建议把能激发工作激情当成一个领导人的“硬素质”：他们在没当领导之前，能在他们的同事中激发工作热情；当了领导后，一样能在他们的下属中，甚至是在其他部门的同级人员中，激发热情、热心与积极性。

山姆·沃顿就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员工、出了问题不愿向员工请教的领导人，永远也不可能成为员工真正的合伙人。领导过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工也会感到疲惫。他们有时得为一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。”

●思考题及答案要点

1．什么是领导的基础工作？什么是领导的非基础工作？

领导的基础工作，是指体现领导科学性特征的工作；而体现领导艺术性的工作，则为非基础工作。领导的基础工作，是使企业活动流程化、制度化、标准化的工作；而非流程化、制度化、标准化的工作，则是非基础工作。领导的基础工作，是指体现和加强领导者技术技能和人际技能的工作；而体现概念技能的工作，则是非基础工作。领导的基础工作，包括“三基”工作，即打牢基础管理、抓基层组织建设、抓实员工基本技能；而中高级管理、中高层组织建设，以及员工的高级技能的提高，则为非基础工作。

2．领导者如何科学利用时间？

（1）算术法则：①工作和学习时间：A= （St-B-C-Na）+Ma。②生理时间：B=（St-A-C-Nb） +Mb。③自由时间：C=（St-A-B-Nc） +Mc。④增值时间：M= Ma +Mb +Mc。⑤损失时间：N= Na +Nb +Nc。

（2）系统管理。

（3）科学计划。

（4）分类管理。

3．领导者如何进行有效的信息沟通？

（1）与上司的信息沟通。①理解上司希望你做什么。②确保指示具体明确。③为了顺利完成任务，领导者有必要在资源方面与上司获得一致意见。④确定上司希望何时看到何种形式的报告结果。

（2）与下属的信息沟通。每位领导者上任后的第一件事情就应是建立一个汇报体制，以监管部门内部发生的每一重要事件。

（3）建立部门间的沟通体制。对领导者来说，公司越大，与其他部门的领导者相互合作就越发重要。同事之间的合作意味着需要准确理解并尊重他人的目标，还需要理解公司的总体目标。简而言之，它需要借助于彻底的沟通才能达到合作的境界。

（4）与客户的沟通技巧。领导者常常要和上游供应商的代表进行接触。在这种沟通中，领导者必须注意的关键因素是：不要做出任何将为公司带来约束的承诺，不要提供任何可能被认为是机密的信息。在某些情形下，领导者需要亲自通过电话或其他通信手段与下游顾客进行联系。

4．领导者如何驾驭语言？

（1）谈话。进行大致有目的的闲谈，可以像提问一样，主动引出正式话题，也可以采用迂回方式，引出与实质性问题相关的话题。

（2）演讲。在演讲之前，应认真分析开场环境、场下受众气氛，根据实际情况，抓住可能引起受众注意力的地方，调整先前准备的开场白，灵活应变。除了所展示的内容必须明确外，领导者还要通过调动受众的情绪来提升演讲的效果。

（3）谈判。谈判是一个博弈的过程，参与者既需要了解自己的需求和采用的策略，同时也需要了解对手对己方的目标和可能采用的策略。因此，谈判之前需要一些必要的准备工作。在开局阶段旨在达到两个目的：一是要形成良好的谈判气氛，二是要确定谈判议程。在阐述与辩论阶段，双方彼此交换最初的提案，并通过初步接触来判断对方真正的目标，以及己方可能的让步程度。经过一番讨价还价后，谈判就进入了收尾阶段。在这一阶段，双方已经基本确定了各自的条件，提出了最后提案，达成了一定的让步和妥协。谈判交易达成阶段要经过成交和签约两个过程。

5．领导者如何提高自身修养？

（1）知识修养。作为领导者，不仅需要较高的专业知识素养，并且需要构建合理的知识结构。了解与本职工作相关的知识，如作为领导者应该精通企业管理、人力资源管理等基本知识，同时掌握心理学、法律学等方面的知识，以拓宽视野。不断关注国内外的新事物、新知识，关注管理、心理、思想、科技等的发展变化。

（2）素质修养。领导者良好的道德、品行、作风会在潜移默化中影响下属。具有良好的自控能力的领导者善于运用理智控制感情，针对不同的场合、不同的事情、不同的对象，恰到好处地流露自己的语言和情感，并将自己的行为“控制”在为实现领导目标所允许的“程度”和“范围”内。

●推荐读物

1.章义伍：《共赢领导力提升领导能力的五种技术》，北京大学出版社，2004年。

2.格雷厄姆·温特：《高绩效领导力》，机械工业出版社，2004年。

3.保罗· A.阿根狄：《公司沟通》，清华大学出版社，2003年。

4.尹艳华、杨咏：《成功领导者的素质研究》，中国经济出版社，2000年。

5.杰佛利·莫斯：《高效的秘诀经理人时间管理锦囊》，青岛出版社，2003年。