全球扩张本土经营

3.3　全球扩张本土经营

在新闻集团公司网站的首页上写着:“生产最吸引人的新闻、信息、娱乐，并把它们传播到尽可能远。”吸引人的内容和尽可能广泛的传播渠道相结合是关键，他们正好对应着新闻集团全球化战略和本土化经营的发展理念。

默多克的一生都在致力于将新闻集团的触角延伸到世界的各个角落，50多年来，新闻集团一直在不停地扩张，搭建了一个覆盖全球的传媒平台:在大洋洲、欧洲、拉丁美洲、亚洲、北美洲等地，新闻集团的报纸和电波覆盖了全球面积的1/3和全球人口的2/3。

并购是新闻集团产业扩张的主要方式，通过并购扩大企业规模，可以取得规模经济效益。在新闻集团庞大的资产中，默多克只创办了《澳大利亚人报》、福克斯新闻频道等少数媒体，其他大部分的重要资产都是并购得来的，如在英国的报业资产、在美国的20世纪福克斯公司、在香港的STAR TV等。

新闻集团的全球扩张有许多独特之处。首先，对于自己中意的资产，默多克总是愿意以极高的报价打败竞争对手，让收购案志在必得。如1985年收购福克斯公司和都市传媒公司、1987年以16亿美元收购澳大利亚的墨尔本先驱报报业集团、1988年以30亿美元巨资并购三角集团，等等。进入21世纪，默多克的每一笔交易都是巨额投资，2003年收购Direc TV时出资高达68亿美元。其次，新闻集团采取的是纵向并购模式，把内容公司和载体公司进行合并。也可以称为纵向一体化战略，即“企业内部虽按照专业、功能或‘价值链’不同的环节分工经营，甚至相对独立经营上、中、下游产品或服务，但以内需为主，上下沟通，整体对外。如报纸的采编、印刷、发行等不同环节上下关联，可以分开经营，独立核算；也可以同一经营，合而为一。”^[13]

新闻集团的成长壮大主要就是采用这种战略模式。1974年默多克买下了美国三角发行公司，为新闻集团在美国出版的《纽约邮报》、《电视指南》等报刊提供发行业务；1992年新闻集团在收购香港卫视(Star TV)之前，已经成功地控制了香港影片公司，这样就可以通过卫星传输其制作的电影、电视剧等内容，既丰富了卫视的节目，又为其影视作品找到了播放渠道；1993年买下澳大利亚塔斯马尼亚岛的大片森林，创办了澳洲大陆的新闻纸生产企业，保证了新闻集团报刊杂志的纸张供应；为了垄断体育节目来源，新闻集团拥有美国最好的棒球队之一的洛杉矶队，买断了美国四大职业联赛(篮球、冰球、橄榄球和棒球)的转播权，不惜花费巨额资金连续为英国的卫星电视争取英超联赛的独家转播权。

通过垂直一体化的并购战略，默多克才能够在短短的50年中将新闻集团打造成国际传媒集团，与那些具有悠久历史的传媒集团平起平坐。

但是仅靠拥有强大的传输平台和能力是不能够吸引读者和观众的，必须依靠吸引人的节目内容。由于各个国家和地区之间存在经济、社会、人文等各种差异，要让传媒内容在各地都受欢迎，就必须进行本土化运作，使用本土人才，生产符合当地口味的内容。

堪称本土化经营典范的默多克，于1985年买入20世纪福克斯公司50%的股权，并以每年300万美元的高薪，继续聘任该公司原董事长巴西·迪勒担任公司要职。精明的默多克明白，巴西·迪勒在好莱坞良好的人际关系和卓越的管理才能将是公司赢利的重要保证。巴西·迪勒果然没有让默多克失望，并且在迪勒的建议下，默多克又购买了6家美国电视台，进一步巩固了新闻集团在美国的地位。

默多克控股的香港卫视，在面向印度播放娱乐节目的Zee TV频道以及播放体育节目的Star Sport频道，绝大部分任用了印度人，从编辑、记者到主持人等都实行了“本土化”。1991年，新闻集团进入印度时，实际上比CNN(美国有线电视新闻网)还要略微晚一些。但新闻集团却通过合资等多种方式，迅速把星空传媒的节目印度化，并成长为印度电视业的霸主。STAR PLUS——STAR的旗舰印地语娱乐频道从2000年7月至今一直是当地最大的有线电视频道。在印地语地区，每周收视率最高的100个节目中，STAR PLUS占其中约80个。星空传媒在印度的年收入已高达2亿美元，占了其在亚洲总收入的70%左右，成为其在亚太地区的第一市场。新闻集团在印度的成功就是其充分运用本土化策略的结果。

但是，在本土化的过程中，默多克始终把握着自己的原则——利可分、经营权可分，但是产权是绝不能轻易瓜分的，所以在与人合作或大多数实行本土化经营的公司中，默多克总是竭力保持着控股者的地位。这也是默多克在扩张中的一贯作风。