企业的治理结构

企业的治理结构

新制度主义提出了一个历史化、受文化影响的“经济行为者”，其战略取决于特定的制度环境和一系列刺激因子（North，1990），并告诉我们，不能把企业看做仅仅具有自动化的生产功能，而对复杂的交易活动及其对公司营运变化的影响视而不见。此种观点有一系列讨论，主要有：经济到底为何被组织起来，为何这种组织会因为时间、地点、部门的不同而不同等等（Coase，1937；哈罗德·德姆塞茨，1988；奥利弗·E．威廉姆森，1985）。这说明经济活动具有社会根植性和历史限定性。这是一个允许不同组织和社会形式共存的世界，在其中，社会文化、制度结构和个体或企业行为之间有着内在的联系。

文化对企业管理和组织形态的影响，很难找出通则，其中较为重要的层面包括（迈克尔·波特，1990）：人民对权威的态度、人际交往的形式、劳资关系、对国际化的态度、社会对个人或组织行为的规范以及专业标准等等。这些文化源自教育系统、宗教和社会的传统、家庭结构乃至于其他无形但具有独特意义的民族特征。意大利人偏好高度的个人主义，只有家庭或家族对其能够产生约束力，直到今天他们还保留着紧密的家庭结构，他们多半也仍喜欢在出生地附近活动，家庭成员在同一家公司工作乃平常之事。因此，意大利产业（如照明、家具、制鞋、纺织、包装机械等）大多由经济规模较小、以合作代替结盟的企业所组成，它们避开标准化、利润低的产品，讲求个人创意，不断发展新产品，并具备随时调整的弹性以应对市场变化。德国企业的情况正好相反，其具有工程和技术背景的高层主管，比较喜欢发展系统化的产品，改善流程，并避免尝试高风险的竞争。由于其产业看重复杂、精密加工和完善的售后服务的产品，因此管理结构也服从于高度的纪律。这种特征使得德国在光学、化工、综合加工等需要高度技术和重视工程的产业上非常成功。

再看美国与欧盟国家劳动力流动的区别（杰弗里·埃德蒙·柯里，2001）：在美国，工会制度并非很有市场，工作随着资本流动，而不是相反。如果一家高科技制造企业为了避开当地高额税收，从加利福尼亚州迁移到新墨西哥州，大部分员工会跟随企业搬迁，留下不走的人只能得到很少的解雇补偿费。在法国和德国这样的欧盟国家，它们拥有费用昂贵的社会保障体系和强大的工会组织，发生在美国的情况对它们是难以想象的。比方说，难道一个巴黎人会移居到马德里或者一个柏林人会迁移到雅典，而仅仅是为了一份工作？类似的情况在中国也存在，因为一个人的福利待遇与他的所在城市和单位绑在一起，一旦离开那里就会受损，所以劳动力流动的灵活性就会降低。

可见，历史和文化以及制度的因素，依然影响或制约着企业的内部结构及其运用的核心战略。如果对不同国家、地区的企业作一比较，会有趣地发现，这些企业在治理模式、财务体系及其战略行为（特别是与R＆D、直接投资和公司内部贸易有关）方面不同的原因，至少有一部分是缘于其国家文化和制度结构的差异。我们知道，海外华人企业网络与美国和日本的企业网络在许多方面有着区别。华人企业重视家族式的凝聚力和影响力，其核心可被描述为“弱组织强联系”，重视以互惠关系为基础的网络，胜过普通的契约安排形式。

这里我们来看看不同国家、地区所特有的企业治理管理腐败的一些做法（项兵，2000）。

举例来说，典型的美国型公司，以股权分散和总经理持股甚少为特征，其治理结构所依赖的是企业运作的高度透明和较为完善的立法和执法体制。很显然，有了信息的充分披露，类似收回扣的交易就很容易被发现。而公司运作的透明度，不仅需要依靠发达的会计和独立的审计，还依赖于能重罚腐败行为的严密的法律。尽管上市公司信息充分披露原则的价值在美国也常受质疑，因为过于繁杂的信息披露要求可能使美国公司在国际竞争中处于不利地位，但这也许是在股权分散和总经理参股很少的情况下，为有效治理管理腐败所必须付出的代价。同时，美国型公司还重视管理人员激励机制的配套，为其提供较高的报酬待遇，引导管理人员去创造价值，而不是通过不正当的手段来增加个人收入并损害股东利益。

相对而言，日本公司的特征是所有权的集中，大多数日本的公司是交叉拥有各自股权的公司组成的财团。与美国不同，日本CEO的经营决策是在定期会面的总裁委员会成员达成一致决议的基础上做出的。这样的管理结构，并不强调运用财务机制，但依然构成了对收回扣交易的有效防范：首先，交叉持股产生了部分的纵向结合，减少了机会主义；其次，若干稳定的大股东的存在和参与决策行为使得回扣策略难以实施；另外，日本的高管一般为终身聘用，很少跳槽，产生重复博弈下的忠诚。

而“四小龙”的公司治理结构又不同，有许多企业都是家族企业，如香港的恒基和长江实业、韩国的现代和大宇。在香港，许多上市公司都由个人或家族控股。在那里的综合环境下，只能通过类似家族企业和个体企业的公司治理结构，由管理者控股来遏制包括收回扣在内的管理腐败。持多数股的大股东的出现能给公司的管理带来一些好处，如帮助监督CEO、统一经理与股东的利益。但多数股所有人能以多种方式侵占公司财产，有时比收回扣更具有威胁性，比如常见的所有人经理的自身交易（在经理人自身和其公司的交易中制定对自己有利的内部转账价格，用高价把私人资产注入由其控股的上市公司，或在与上市公司的贷款协议中制定对自己有利的条款）和聘用自己的亲属并超常支付其报酬。

最后来看我国传统国有企业的治理结构，我们可以观察到其仍处在不断的变革与转型之中。在决策上，从过去的党委书记和厂长由谁说了算，到现在董事会和监事会之间设计制衡机制。比较突出的问题，在于经营者的任免、评价标准来自上级领导，他的行为选择有几种可能：一种是唯上级领导马首是瞻，放弃市场竞争的进取心，把心思放在做官上；再有一种比较常见，内心煎熬着，一边把企业越做越大，一边心理失去平衡，最后忍不住伸手捞一把，所谓“59岁现象”，晚节不保，长恨绵绵；第三种如长江动力集团于志安，在位时移花接木，暗度陈仓，瓜分国有资产没商量。在经营国有资产的实践中，除了严格的人事管理，其他环境条件已发生了不少变化，包括引入市场竞争、改制、内部激励机制（大幅度提高高管薪酬乃至股权），但仍存在较高水平的在职公款消费等现象。