知识员工管理的理念

第二节　知识员工管理的理念

知识员工的管理以知识为基础，知识工作的核心内容是学习新知识、创造新产品，工作的目标是为知识的创新服务，这种以知识的生产和经营为基础的管理也就是知识管理的内容。因此，知识员工的管理既包括对人的管理，也更注重对知识和信息的管理。管理理念应包括以人为本的理念、鼓励创新的理念、团队合作的理念、兼顾学习的理念等。

一、以人为本的管理理念

以人为本的管理理念，是基于将人看成是追求自我实现和能够自我管理的社会人的基础上的，在这样的假设条件下，管理就应以开发人的潜能为重要目标。

以人为本的管理，首先要确立知识员工在管理过程中的主导地位，管理活动的重心是激发和调动知识员工的自觉性、主动性、创造性。人本管理是一种引导性的自我管理，在自我管理中使人得到全面的发展。组织在实行以人为本的管理中，应充分遵循以人为本的管理原则，在具体的管理实践中表现为以下原则^[1]。

1．个性化发展的原则

组织应允许知识员工在完成统一要求的任务时，在组织中选择他适于自己的发展方向。知识员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中，充分发挥个人资质和灵感的工作，因此尊重知识员工的个性非常重要。当组织的管理能为员工个性发展创造机会时，知识员工从事知识创新的潜能可得到开发，从而创造出具个性化的、有价值的隐性知识。

2．引导性管理原则

与通常意义的企业员工不同，知识员工不习惯于受指挥、操纵和控制，知识员工希望与管理者平等地商讨问题，追求较强的独立性。引导性管理原则要求组织的管理者放弃由岗位带来的特权，与员工平等地、友好地互相协调，使组织成员凝聚在一起，共同完成组织的最终目标。

3．环境创设准则

以人为本的管理，需要为知识员工创设一个有利于知识创造的场所，引导员工自由地发展自己的潜能。这种环境主要包括两个方面：第一是物质环境，包括工作条件、设施、设备、文化娱乐条件、生活空间安排等；第二是文化环境，即组织拥有的特别的文化氛围。

4．人与组织共同成长准则

组织应通过管理实现组织发展与人的发展同步，人本管理要求组织在知识员工个性化全面发展的基础上，建立一个真正的以人为本管理的组织。

知识员工的柔性管理

在传统的价值创造理念中，知识要素并没有得到应有的重视。而现在，知识员工不再是企业的附庸，而是一种战略性合作伙伴关系。要最大限度地激发利用这些活跃的细胞体，传统的以“监视、监管、监控”为主的刚性管理手段已经显得无能为力，取而代之的则是以人的个性化管理为核心的柔性管理模式。

●柔性管理的含义和特点

柔性管理“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。

“柔性管理”的最大特点，在于它主要不是依靠外力（如上级的发号施令），而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球性激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。对“柔性管理”进行过深入探讨的郑其绪教授这样概括“柔性管理”的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。显然，在知识型企业管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。

●柔性管理的重要性

柔性管理的重要性主要体现在以下三个方面。

（1）激发知识员工的创造性。在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富来源于知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则指员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过“柔性管理”。

（2）适应瞬息万变的外部经营环境。柔性是与变化相联系的一种能力。外部环境的不确定性和复杂性，一方面要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧，另一方面又要求战略决策的出台必须快速。这意味着，必须打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每一个员工或每一个团队获得独立处理问题的能力、独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过“柔性管理”，才能提供“人尽其才”的机制和环境，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

（3）满足柔性生产的需要。在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中，满足“个性消费者”的需要，对内赋予每个员工以责任，这可以看作是当代生产经营的必然趋势。知识型企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到管理模式上来，导致管理模式的转化，使“柔性管理”成为必然。

二、激励创新的管理理念

库珀（Cooper）认为，知识员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。激励创新的管理理念，在具体的知识员工管理过程中，体现为以下一些管理原则。

1．重视智力资本的投资与管理

遵循“收益递增”的规律，即组织的投资向收益的知识资本、人力资本等无形资产倾斜，组织加强对人力资本的投入，加强对知识工人的培训，就可以为知识创新提供良好的条件和基础。随着投入增多，知识创新越多，获得的边际效益越多。由于知识创造和传播在组织中的重要作用，在管理方面，就应积极协调处理员工的知识创造活动，促进知识员工创造能力的发挥。管理的重心是如何吸引、留住和激励知识员工。

2．加强知识共享的管理

在知识的生成和创新过程中，组织需要为知识员工提供知识交流与共享的机会。高技术知识需要在交流中才能得到共享和发展，而只有在共享的基础上才能产生新的知识。因此，加强知识共享过程的管理，积极营造知识交流与共享的环境，树立员工进行交流与共享的意识具有重要性。

创设良好的工作软环境，有利于知识员工的知识共享。例如，通过工作制度为员工创造定期的沟通交流机会，从而创造人性化的工作软环境，有利于知识员工满足社交需要和获得尊重满足，可以消除因研究人员独立工作可能形成的封闭状态。

3．重视对知识员工的多重激励

相对于体力劳动者，知识员工往往具有较高层次的需求：他们要求获得一份与自己贡献相称的报酬，并使得自己能够分享自己创造的财富；他们更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作；他们对知识有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务。因此，单纯的金钱激励已经很难满足知识员工的要求，多重激励成为了知识员工管理的基础理念之一。

玛汉·坦姆仆（Tempo，1989）专门针对在研发机构、设计公司和工程公司工作的知识员工进行了大样本的问卷调查，然后对回收问卷进行统计分析，并进行重要程度排序，得到了如表5－2所示最为重要的4个激励因素。

表5－2　知识员工激励因素

（资料来源：〔美〕保罗·S·麦耶斯：《知识管理与组织设计》，第259页）

从以上激励因素的分析也可以看出，知识员工除了看重工作报酬外，“个人成长与发展”、“工作挑战性”、“工作自主性”等因素对知识员工也显得十分重要。因此，在对知识员工进行激励时，除了金钱刺激以外，更要以其发展、成就和成长为主，实施多元激励。

三、团队合作的管理理念

知识工作需要通过不同形态的知识共享与互融，在合作研究中伴随着知识和信息的流动，在知识共享与交流的基础上，个体与组织知识不断生长和组织，最终形成新的知识。此间，团队合作为知识创新、研发活动的顺利完成创造了条件。研发团队的建设与管理，直接关系到研发目标的实现。实现知识员工有效的团队合作的管理理念，在研究中心的实践中常常表现为以下一些原则。

1．重视跨功能团队的建设

跨功能团队成员应具有高水准、多样化、配置合理的知识和智能结构，以便于更好地掌握运用有关的知识信息，激发员工在研究过程中的多元化观点、思路和创意。

2．促进团队成员的协作

团队成员的多元化组合易于激发知识创新，易于产生组合效应。但是组织的研发合作团队的组合效应不是随意产生的，需要通过管理来促进团队成员步入协和状态。这在管理实践中，常常要注重以下几个方面：促进知识员工建立彼此信任的团队关系；明确团队中每个员工的角色身份与工作职责；形成相辅相成的团队知识技能体系等。

3．强化团队管理的激励行为

知识员工具有较高的文化素养，很强的创新精神，渴望能够实现自我的人生价值，因此实施团队激励应将精神激励与物质激励结合起来。

四、促进学习的管理理念

通过组织学习建立竞争优势，成为了当前组织的发展趋势。因此，研究中心在管理过程中应给予知识员工知识增长的机会，通过组织学习与培训，为知识员工提供不断提高自身技能的学习机会。将组织变成一个学习型组织，为员工知识学习与共享、为员工的持续学习和培训提供一个制度化的组织机制，已成为重要的管理任务。

1．加强学习网络的建设

建立知识员工进行组织学习与交流的学习网络，有利于员工充分利用组织内与组织外的大量可编码知识，为组织学习提供高效的信息网络基础，这种学习网络应支持正式与非正式途径的学习方式。

2．提倡跨部门、跨学科、跨组织的学习

组织要为跨部门、跨学科、跨组织的知识学习与培训提供可能的途径。促进知识员工多样化的合作学习与创新，以分享彼此的知识，在交流中实现知识共享。

3．完善以知识创新为导向的组织学习制度

组织应建立广泛、及时、不间断的知识交流与培训制度，从而形成有利于知识创新的组织视野和文化氛围，以利于组织学习与创新。