如何来设计基于战略的薪酬体系

第二节　如何来设计基于战略的薪酬体系

一、两种不同的思路

在薪酬管理的过程中，实际上有两种不同的管理方法。一种是基于战略的薪酬管理，一种是基于日常运转的薪酬管理。

1．日常的薪酬管理方法

一个公司的薪酬管理专员从日常的角度来说，他要做的事情有很多，比如造工资册、修改工资册、修改工资制度、发布消息、与员工沟通等，这些工作都是基于日常管理的薪酬管理工作，我们把这种工作称为第一种薪酬管理方法——日常的薪酬管理方法。

2．基于战略的薪酬思维方法

另外一种薪酬管理方法是基于战略的，它可能考虑的还不是关于日常运转方面的一些问题，它考虑的是一些大的问题。比如，薪酬体系怎么样配合战略，薪酬体系怎样最有效地吸纳、激励一个企业的核心人力资源等。我们把这种基于战略的薪酬管理方法和基于战略的薪酬思维方法看成是第二种方法。

下面，我们主要谈谈基于战略的薪酬管理方法。

二、薪酬战略的本质

如果要给薪酬战略下一个定义，也是非常困难的一件事。有关类似的观点我们在战略、人力资源战略部分也表达过。但是，我们必须从本质的角度理解薪酬战略，抓住了本质，就抓住了问题的根本。从本质的角度来说，薪酬战略实际上有三个含义。

（1）薪酬体系是权变的。一个企业的薪酬体系必须随着环境的变化而变化，包括企业的发展阶段、企业所面临的产业环境、企业的文化、企业内部管理的好坏程度或者是精细程度等。当然还有其他的环境因素，比如人口特征等，只要你能想得到的，它们就会影响薪酬体系的设计。这是薪酬战略的第一个基本含义。

因此薪酬体系是权变的，我们必须根据不同的环境来设计一个企业的薪酬，不断地变革一个企业的薪酬，以保持它和环境的匹配性、适应性。

（2）薪酬管理体系必须与企业的人力资源战略、人力资源管理体系和企业的战略以及整个企业的管理体系相匹配，与企业的战略及人力资源战略不匹配的薪酬体系事实上不是一个好的体系。

（3）薪酬战略实际上是一种从属的战略。战略实际上是分层级的，最高层级是公司战略，第二层级是业务战略，第三个层级是功能战略。功能战略中又分为不同的层级，以人力资源战略为例，人力资源战略是一种功能战略，而人力资源战略下面实际上还可以分为薪酬战略、考核战略、招聘战略、培训战略、岗位设计战略等。所以薪酬战略不是独立存在的。

综上所述，我们可以认为薪酬战略的本质特征有三个：薪酬体系是权变的，没有普遍适用的薪酬体系；薪酬战略是匹配的；薪酬战略是从属的，没有独立于人力资源战略和企业战略之外的薪酬战略。

三、以问题为导向的战略性薪酬的思考方法

到底怎样建立一个企业薪酬战略，有一个很好的方法就是以问题为导向建立企业薪酬的思考框架。在建立以问题为导向的薪酬管理体系的过程中大概有两个主要的方面值得考量：一是要理解企业的战略；二是要理解清楚企业战略对企业基本问题的影响。

我们前面讲到过，企业的薪酬有三大板块和十个基本问题。我们说以问题为导向来建立企业薪酬战略的思考框架，是说把企业的战略与企业的薪酬问题联系在一起。前面我们讲过薪酬管理的十个问题，第一个问题就是薪酬如何与企业的战略联系在一起。在以问题为导向的薪酬框架的思考过程中，主要要处理的就是企业的战略与薪酬其余九个问题之间的关系。这九个问题分别是：如何从战略的角度思考基本薪酬的支付依据；如何从战略的角度思考一个企业的基本薪酬水平的制定以保持它的外部竞争性；如何从战略的角度思考一个企业的薪酬结构的设计或者是收入差别的设计；如何从战略的角度思考一个企业的奖金支付的依据；如何从战略的角度思考一个企业的奖金量的发放或者是奖金水平的决定；如何从战略的角度来思考一个企业的奖金的支付方式，比如说是长期支付方式还是短期支付方式；如何从战略的角度思考一个企业的法定福利的制定；如何从战略的角度思考一个企业的自主福利的支付以及它的功能；如何从战略的角度思考一个企业的薪酬体系的构建。在这九个问题中，战略与企业法定福利的支付的关联性实际上较弱，因此，战略的基本问题剩下八个，这八个基本问题实际上就是以战略为出发点来思考它们的解决之道。因此，我们称之为以问题为导向的战略思考方法。

四、设计步骤

传统的薪酬管理普遍关注的是薪酬的基本制度设计和相关的技术方法。在知识经济的今天，随着信息技术的广泛运用，市场竞争的进一步加剧，企业和组织中的员工的工作性质和工作动机日益复杂化，作为发挥重要激励和约束功能的薪酬管理已不再停留在简单的操作、技术和制度层面，它作为一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段，已逐步被纳入到企业战略的框架，成为确保企业经营战略落实的重要工具。越来越多的研究学者和咨询顾问，开始注重进行有关组织战略和薪酬战略的一致性研究，以及薪酬管理体系设计随经营战略的变化而变化的权变性研究，更多的企业也开始运用战略驱动的整体薪酬制度方案，即把薪酬体系与公司战略和业务单元的经营战略有机地结合起来，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源管理战略，通过高水平的人力资源管理，有效地推进公司战略和业务经营战略的实施。

Mercer人力资源管理咨询公司的专家指出，未来薪酬管理发展的基本趋势是：“以前企业在薪酬管理中比较注重定性化的管理，现在则要注重定量化的衡量，以前是把自身企业的薪酬水平和最佳企业标杆进行比较，现在则是考虑怎样把薪酬与企业的内在需求、战略要求和文化要求相匹配。”

在一项对未来主要薪酬管理趋势的研究报告中，Hay管理咨询公司得出结论：“当迈进21世纪时，如何将薪酬管理与企业战略结合起来，通过报酬体系来支撑组织战略，是组织在薪酬管理方面所遇到的最大的挑战。”

一个好的薪酬战略和薪酬管理体系设计至少能在三方面影响和推进企业战略的实施：

（1）通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效地控制劳动力成本，保持成本竞争优势；

（2）通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心能力优势；

（3）通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略有效实施，赢得竞争优势。

下面我们将探讨如何从步骤上构建一个企业的薪酬战略。

从大的方面讲，一个企业要构建它的薪酬战略从广义上讲，可以有五个步骤。

1．理解企业战略

战略的本质是有关企业发展的内部和外部的关键问题的选择和定位。企业战略研究有五大基本问题：行业选择、产品和业务选择、定位、竞争方式选择和经营管理方式选择（内部管理优化）。因此，进行战略性薪酬设计的第一步就是要首先理解企业的战略。

2．理解企业的人力资源战略

企业组织中战略的层次主要分为：

（1）公司战略（corporate strategy）：包括产业选择及在产业内的扩张方案的选择；

（2）业务战略（business strategy）：包括产业选择及在产品领域内的竞争方式选择，如波士顿产品矩阵及波特的三种基本竞争战略；

（3）功能战略（function strategy）：部门（职能）的战略方向选择和战略设计。

按照这样的划分标准，薪酬战略可以归为企业的功能战略。有关公司战略和薪酬战略的关系一直是学界争论的焦点，是公司战略影响人力资源管理战略从而对薪酬战略产生间接影响，还是人力资源战略与薪酬战略属于同一层级，公司战略直接决定薪酬战略。持有两派不同观点的学者都各有说法，但公司战略驱动薪酬战略，薪酬战略属于从属层次这一观点已基本成为共识。

美国学者Luis R．Gomez－Mejia和Theresa M．Wellbourne（1988）将薪酬战略定义为：“在特定条件下会对组织绩效和人力资源的有效使用产生影响的一系列重要的报酬支付选择。”薪酬战略的核心是通过一系列报酬策略选择来帮助组织赢得并保持竞争优势。薪酬战略属于战略层面的内容，其涉及的薪酬要素选择相对比较宏观，如薪酬水平定位（领先、滞后、匹配等）、基本工资支付基础（能力工资、职位工资等）、奖金支付基础（绩效工资、收益分享、成本节省、利润分享、期权期股等）；而薪酬管理是薪酬战略落实到战术层面的具体管理实践，包括薪酬制度层面和技术层面的内容，其涉及的薪酬要素选择更为具体化和可操作化，包括薪酬结构、薪酬水平、奖金、福利等基本薪酬管理制度和薪酬调查、职位评价和具体的薪等薪级设计等。

图7－3展示的是企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系。它体现的是一个“大薪酬管理体系”的思想，这一体系主要包括三个层面的内容：战略层面、制度层面和技术层面。其中战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想（企业战略驱动人力资源战略，进而影响薪酬战略）；制度层面是薪酬管理体系设计的具体内容（包括薪酬结构、薪酬水平、奖金、福利等，确保内部公平性、外部竞争性，体现员工贡献和价值）；而技术层面则是主要薪酬管理体系设计所涉及的一些具体技术方法，如外部薪酬调查、职位评价和薪等薪级的设计等。

图7－3　企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系

3．思考战略对薪酬基本问题的影响

基于战略思考战略对薪酬基本问题的影响，特别是战略对八个基本问题的影响，企业在设计薪酬战略和薪酬管理制度时，要关注以下六个最基本的问题：

（1）薪酬支付基础。

薪酬支付基础是指向什么支付报酬，是对职位、对任职者的能力（技能、知识），还是对任职者的业绩和贡献支付报酬。

（2）薪酬支付对象。

薪酬支付对象是指对谁支付报酬，对哪些类型的人才支付报酬。如按职能划分，可分为研发人员、生产人员、销售人员、管理人员和外包人员等；如按层级划分，可分为高层管理者、中层管理者和基层员工；按人才的价值和重要性来划分，可分为核心人才、通用人才和辅助性人才等。

（3）薪酬支付规模。

薪酬支付规模是指要向多少人支付报酬？薪酬支付的规模通常根据企业的雇员数量来确定。

（4）薪酬支付水平。

薪酬支付水平指的是企业要确定支付多高水平的报酬。我们通常可将企业支付的报酬水平与同一职位、同一等级的市场平均报酬水平进行比较，从而作出有关薪酬水平的定位：是领先、落后还是跟随市场的平均工资水平。

（5）薪酬支付结构。

薪酬支付结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式。它强调薪酬水平等级的多少，不同薪酬水平之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准。

（6）薪酬支付方式。

薪酬支付方式是指对如何支付报酬的策略选择。如是采用短期报酬还是长期报酬？是重视奖励现在，还是奖励未来？

同时，企业战略还会影响到薪酬战略和薪酬管理的一些基本问题。一般来说，企业战略对薪酬管理有如下影响：

（1）战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了报酬的支付对象和支付规模。

企业整体的战略部署将对人员安排做出明确的规划，其中包括员工的类型、规模和数量结构。如企业在某个发展阶段强调以研发为战略重点，那么研发人员所占的比重相对较大，研发人员也将成为报酬激励的重点。再比如当企业实行多元化业务的经营策略，那么新业务的拓展必然要求配备一定数量的相应专业背景的员工，从而会影响报酬支付的对象和支付规模。

（2）战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据战略对报酬支付水平进行定位。

薪酬水平的定位可分为三类：一类是领先策略，就是企业发放的报酬高于市场平均工资水平；一类是跟随策略或称之为匹配策略，是指企业发放的报酬等同于市场平均工资水平；另一类是滞后策略，即企业发放的报酬落后于市场平均工资水平。

一般来说，企业的支付能力、企业所处的发展阶段和企业所属的行业性质在一定程度上决定了企业支付工资的水平。如果一个企业的支付能力比较强，它通常会倾向于支付较高水平的工资。企业处于初创、成长、平稳发展和衰退等不同的发展阶段，也通常会采取不同的薪酬水平定位。此外，因行业的性质不同，企业也会采取不同的薪酬定位策略。如高科技行业中的企业通常会采取领先或者是跟随策略，否则它就无法吸引优秀的研发人才来为它服务。

需要特别强调的是，战略的性质通常也会影响企业的薪酬水平定位。战略的性质可分为保守型、平稳型、激进型等三种类型。如果一个企业采取保守型的战略，它的薪酬水平定位通常也会比较保守，会低于或略低于市场平均工资水平；当一个企业采取平稳发展的战略，它的薪酬水平通常会定位为跟随市场的平均工资水平；而当一个企业采取激进型的战略，比如要在3—5年内从一个国内中等位势的企业发展成为世界级的企业，那么在这种激进战略的指导下，企业在薪酬水平的定位上一般会倾向于采取领先的战略，以此吸引更多的优秀人才，不断扩大企业规模，增强企业的核心竞争优势。因此，战略的性质也会对企业工资水平的选择造成影响。

（3）不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差异。

战略责任是一个重要的可付酬要素（compensable factors）。一般来说，组织中层级越高的人员，其承担的战略责任就越大，其报酬包中与战略因素相挂钩的比重就越高。如高层领导者的报酬包，与战略责任挂钩的报酬比重就相对较高，可能70%—80%的收入都要与企业的战略目标实现相挂钩，而基层员工的报酬包中，与战略责任挂钩的报酬比例就很低或几乎为零。

（4）战略会影响组织薪酬结构的设计。

组织的经营战略会影响和决定薪酬结构的设计，从而确保薪酬结构与组织战略保持一致，实现薪酬结构的内在公平性，推动战略有效实施。

薪酬结构的基本设计思想有两类：偏向平等或偏向等级化。体现平等的薪酬结构往往等级较少，相邻等级之间及最高薪酬和最低薪酬之间的差距较大，而体现等级化的薪酬结构往往等级较多，级差较小。

多重的薪酬等级通常要求对每个等级所做的工作给出细致的描述，明确每个人的职责。等级薪酬结构的理论基础是：频繁的职位晋升能够起到很好的激励作用。这种薪酬结构承认员工间技能、责任和对组织贡献的差别。一些重视低成本、以顾客为中心、强调标准化和资历的传统企业，多重视采用等级化的薪酬结构。而在“扁平化”的薪酬等级中，每个等级界定的任务职责范围就更为宽泛，从而使得员工拥有更大的决策自主权。平等主义的薪酬结构暗含的理念是：所有的员工都应平等对待，越平等就越能提高员工的工作满意度，促使形成企业内的工作团队，提高员工绩效。

在强调创新和市场快速响应的今天，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等管理战略相匹配的新型薪酬结构应运而生。宽带薪酬最大的特点就是压缩级别，强调在组织中用较少的工资等级、较大的工资级差来代替以往较多的工资等级，将原来十几甚至二三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别中的薪酬范围拉大，从而形成一个新的宽带化的薪酬结构，以适应当前激烈的市场竞争环境和业务发展的需要。这一类薪酬结构多用于重视创新和差异化战略的高新技术企业。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个级差范围更大的等级。

（5）战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略激励的重点。

根据企业战略和发展需要，我们可以对企业内部各层各类的人才进行价值排序，从而确定企业的核心人力资源。根据管理学的二八原理，20%的人创造80%的价值。因此，关注这20%的核心人才，并通过激励最大限度地发挥其工作积极性和创造性，是企业薪酬体系设计关注的重点。

（6）战略确定企业薪酬激励的方向和重点。

不同的战略目标会导致不同的激励方向，从而决定企业薪酬战略激励的重点。比如，某个企业在某个特定时期的战略目标是要做到市场份额第一，要在某个产品领域占到30%的市场份额，那么在这个阶段，企业会鼓励销售人员去积极拓展市场，此时企业对销售人员的激励是薪酬支付的重点。而另一个企业在某个特定时期的战略目标是强调产品质量领先，则企业会鼓励员工去提高产品质量，此时企业对质检人员、生产人员的激励是薪酬战略设计的重点。因此，企业的战略导向会影响薪酬激励的重点。

4．提出基于战略的薪酬问题的解决方案

在明确整体的企业战略、人力资源管理战略以及其对薪酬的影响之后，就应该制定相应的薪酬战略和薪酬管理制度。在一定的社会环境、市场环境和法律环境下，从职能或制度的层面，构建整体的薪酬问题的解决方案，回答基于战略的薪酬体系的十个问题。

5．执行

在制定了基于战略的薪酬问题的解决方案后，下一步就是执行制定的策略。通过实施具体的薪酬管理政策和制度，影响和改变员工的态度和行为，激励员工尽最大地努力为组织作出贡献，帮助企业赢得竞争优势。