对中间层的解释

三、对中间层的解释

1.商品的分销、流通与特许体系中间层

在特许经营发展之前的销售渠道，或者说分销体系，厂商有各种销售渠道，而除了直销渠道外，其他渠道都由批发商和零售商组成。因为批发商的出现大大节省了交易成本，减少了厂商和消费者，或者说厂商和零售商之间的直接交易的数量。近年来兴起的厂商电子商务，以及第三方电子商务，让大的电子分销平台直接面向消费者。这种销售方法的变化，应当说与特许体系的发展有很多差异，但是阐述这些现象有助于我们理解多店特许的发展。

首先我们看到，特许经营从事的产品销售或者服务的商标，都具有区域性或者本地化特征，由一定分布密度形成的门店网点组成。这是特许经营的生命力所在。人们不必到很远的地方，或者大型购物中心去购买商品或服务，在自己生活、工作、旅行地点附近，就能购买所要某个品牌的东西。只是在近年来，特许经营商在一个城市，或者几个街区采用了电子商务的方式提供外卖商品。而另一些商品，如住宿消费的地点本身就不在消费者生活的附近，大量采取电子商务的销售方式也不足为奇。

还应当注意到，住宿业电子分销，或者直销方式，出售的是最终的商品或服务。而特许经营中的门店特许，是生产供应网点的市场扩张，在形式上采取了出售特许经营权的模式。这是一个企业整个生产、销售和服务环节中的前端和上游环节。至少特许经营包括上游，也包括产品和服务的销售，传统的特许经营中的产品和服务销售一般都是现场销售，现代的销售融入了电子商务。

这表明特许经营相对电子分销，涉及生产和服务环节更广泛、更全面。分销方式负责产品和服务的销售，而不涉及生产环节。特许经营除了不占主导地位的商标和产品特许以外，绝大多数属于商业模式特许，这些特许门店，包括了整个产品或服务的生产和销售两个环节，而且最终的生产环节与销售以及消费往往是同时是发生的，比如快餐服务业。

分销方式与特许经营的不同之处还体现在控制手段和能力方面，分销商可以出售很多个品牌的产品或者服务，而特许经营门店是专营的，在厂商对门店的控制力方面，特许经营比分销方式强(特许人对受许人的控制) 。特许经营的标准化、门店的专门投资都是对门店所有者的控制手段。

由此可见，无论是分销方式，还是电子商务，都不是特许经营。但是近期出现的多店特许经营方式，在门店特许经营权出售环节，形式上有点像分销渠道中的“批发商” ，即本书提出来的特许体系的中间层。

特许经营的市场扩张，包括门店特许经营权的出售过程，因为特许人要将网点开到市场各个角落，就得找到潜在的受许人，把他们引进特许体系，组织起来。传统的单店特许是特许人总部，或者自己的分支机构，负责招募和管理大量的受许人，并为他们提供服务支持。这是一项浩大的工程，特许人需要耗费资源和时间，而且效果往往并不理想。随着特许体系的壮大，特许人越来越需要“批发商” ，且需要多个“批发商” ，这些“批发商”扮演了门店与特许人之间的组织，他们不仅负责出售单个门店的特许经营权，而且也可能拥有这些门店的所有权，并且组织这些门店的生产活动。在出售特许经营，或者为门店提供服务支持方面，特许体系中间层在含义上与“批发商”相近，但其具备生产活动，而批发商则不具备，因此本书称其为特许体系中间层。

特许体系有两种类型的中间层，一个是自己的分支机构，另一个是特许人的本地合作伙伴。在多店特许方式中，后者使得特许人可以将一个区域的特许经营权出售给本地合作伙伴，或者将服务支持，如招募、培训这些环节授权给本地合作伙伴。本地合作伙伴是特许人长期发展所需要的，本地合作伙伴的资本、资源和能力等充实了特许体系的竞争力。

2.本地合作伙伴特点

(1)业务合作范围广。特许体系的中间层，包括特许人的分支机构，它们担当的角色，不仅是特许经营门店的销售环节，也包括生产环节，这是由特许经营主要应用在商业模式特许，而不是产品分销特许这个特点所决定的。特许人与本地合作伙伴之间的合作，除了门店运营还包括特许门店的市场开发，以及特许体系建设本身。特许人可能也把诸如培训、招募潜在受许人、市场活动等一些环节交给本地合作伙伴来做，具体的授权程度因市场环境和特许体系主体关系的特点而定，更具体的授权则在多店特许经营合同中规定。

(2)独立的商业实体。特许体系的中间层，一个是特许人的分支机构(内部组织，包括全资的分公司、子公司等) ，另一个是特许人的本地合作伙伴。特许人的本地合作伙伴，则是独立法人的经营实体，与特许人在资本上没有关联，不存在特许人控股本地合作伙伴的情况。其在成为特许人本地合作伙伴之前，可能与特许人之间的商业往来不算密切，或者仅仅是从单店受许人的身份发展而来。特许人与本地合作伙伴是一种长期的战略合作的关系，而且合作伙伴的规模越大，与特许人之间的合作关系越紧密。

(3)两个层次的关系。特许体系的中间层有两个层面的关系，一个是本地合作伙伴与特许人之间的关系，另一个本地合作伙伴是与终端门店的关系。分两个层面来考察多店特许现象有助于我们对多店特许的深入认识。第一个层面，即特许人与本地合作伙伴的关系是一种策略联盟的关系，是一种分工合作关系。第二个层面，即本地合作伙伴与终端门店的关系就好比一个“微连锁”体系，在本地合作伙伴全部出售特许经营权的情况下，又好像是一个“微特许”体系。

(4)按照两个维度分类。多店特许可以按照受许人权限以及受许人门店资本两个维度进行分类，本地合作伙伴不仅考虑与终端门店的关系，同时还考虑了与特许体系总部(特许人)的关系。这是两个层面的关系，它决定了不同多店特许类型的特点，有的资本参与多一点儿，形成了“微连锁”的形态;有的没有什么资本投入门店，就好像特许人的业务的外包。特许人给本地合作伙伴的授权程度变化，适应了各种环境和条件，使得特许体系在与本地合作伙伴的合作中体现出这种虚拟组织的柔性，体现了管理的弹性。

3.策略联盟——向上关系

多店特许作为特许体系中间层两种方式的一种，也可以称为特许人的本地合作伙伴，特许人与本地合作伙伴之间是一种策略联盟的关系，这个联盟关系却因多店特许的不同方式而异，有的显示出强大的联盟关系，有的联盟关系相对较弱。

(1)跨国大区域——强联盟关系。直接投资的理论解释——企业进入一个新市场，通过建立自己的分公司，或者分支机构，以及通过本地的收购形成实体(这三者称为特许企业的分支机构) ，由特许企业本地的机构从事本地的特许经营活动，这里特许企业总部与国际市场的分公司或者分支机构，这两者的关系是企业内部关系，企业总部与分公司之间是委托—代理的关系，分支机构在企业内部关系系统下授权从事本地的特许经营活动，分支机构听从特许总部的命令，至于分支机构在本地是否拥有决策等管理权限，取决于企业内部管理体制的设计及管理权限的下放，其本质上是委托或授权关系。大公司通过分支机构拓展海外市场的例子很多，在特许企业范围也有一些。

通过分支机构拓展海外市场，初始的资金投入都来自特许企业(特许人)总部，而本地的资源有的是总部直接出资在本地开发。例如，餐饮企业所需要的专门规格的原材料，如麦当劳的土豆，刚开始在海外市场都没有供应，那么国际特许企业就在本地开发这些资源，或者通过自己直接投资，或者选择合作供应商为自己长期定制生产。这个过程可能很长，但是却是必不可少的环节。在其他方面，如市场、客户等资源，特许企业依靠自己门店一点点积累，或者通过收购本地的类似企业，比如7-11进入广州市场收购了快客110家门店。特许企业通过直接投资、培养供应商、长期积累以及兼并收购，获得了特许企业在本地发展所必需的资源或资产。

对于那些类似的市场，比如语言、文化、地理位置上比较接近的国家，特许人进入这些市场，在产品、服务和经营管理模式等方面，特许体系可能无须做出大的调整就能满足本地市场需求。例如，美国麦当劳进入加拿大市场，产品、服务和经营模式都很好适应。但是像KFC这样的企业以独资的方式进入中国市场，它首先面临的就是产品、服务和经营模式的大调整。这个适应的过程，使特许人分支机构在本地发展出了新的能力，这在管理上要求总部给予本地机构极大的授权。随着环境的变化，比如需求的变化和竞争的变化，要求特许人的分支机构具有动态的适应能力和调整能力。

但是直接投资，特许人面临的问题远比资金、资源、本地化、动态能力更加广泛。随着管理层级的增加以及管理幅度的增加(门店数量飞速增加) ，总部通过分支机构，对门店的实际控制力大大减弱了，管理上出现无效的局面。例如，在大的区域，门店得到总部的持续支持远远不够，受许人出现了事实上的自治。更大的风险在于，特许企业的分支机构在本地投入巨大，却没有打开这个市场。因此，在进入海外市场，特许人不得不考虑这一层面的特许形式，即许可、主特许、合资特许这些非直接投资的方式。

以多店特许方式进入国际市场——多店特许进入国际市场，特许人与当地合作伙伴，或者通过协议或者资本建立联系，实际上特许人总部与本地这些实体之间是一种联盟的关系，即使是合资特许这种形式，特许人总部与本地合资也不仅仅是资本关系，应当将合资公司的参股企业看成是联盟关系。仅靠双方的资本，合资企业是无法成功的。许可与特许，前者主要指的是技术和知识产权的转让，许可人不提供一套完整的支持系统，对被许可人未来的经营活动控制较弱。

联盟关系是企业外部的关系，但不是交易关系。在联盟关系中，特许人与本地合作伙伴双方瞄着未来共同的目标市场，各自将互补性的资源和能力拿出来，一起提供产品或者开发市场，服务顾客。多店特许的联盟关系，在国际化或大区域特许这个层面可以分成两种类型，一种是联盟双方直接合作，另一种是联盟双方通过合资公司合作。在直接合作的联盟关系当中，特许人与受许人在长期合同的约束下，各自投入优势资源，划分管理权限，如按照品牌建设、市场开发、门店运营等划分，各负其责。合资公司方式是特许人总部与本地合作伙伴通过合资公司来运作，双方分享利润，共担风险。

通过合资公司这种方式进入海外市场，使得特许人获得了本地合作伙伴的资金和资源支持，而且合资公司拥有比独资公司更大的自主权。因此在本地化经营方面，合作公司往往有更大的能力和积极性。但合资公司的股权比重决定了哪一方拥有更大的控制权和话语权，合作公司在管理上存在合资双方的协调问题。合资公司的管理，除了本公司内部的关系协调以外，还有合资公司与合资双方的协调问题，实际上合资公司与参股股东之间的协调问题是参股双方联盟关系的协调。

内部的协调问题，好比特许人总部与本地分支机构之间的关系。以多店特许方式进入国际市场的主要问题是特许人与本地合作伙伴之间的联盟关系的管理，如果这种联盟关系处理得好，对本地特许经营将起到支持作用。处理联盟关系主要是根据本地市场的特点、联盟双方的资源和能力，合理划分联盟双方的权限，再将这些权限赋予合资公司，如向合资公司注入特许人或者本地合作伙伴的特定资源，以帮助特许体系拓展市场或者实现本地化。

总之，跨国大区域特许是一种特许人与受许人之间的强联盟关系。

(2)区域发展——一般联盟关系。一个特许人在某个层次采取区域发展方式拓展市场，是因为在这个层次上特许人有本地市场成熟的特许体系，如根据特许企业总部的基本做法，完成了本地化的工作，建立了本地的支持服务体系。这时通过区域合作伙伴的资金、资源和管理可以帮助特许人获得发展所必需的资金、资源以及更好地实现门店运营管理。若采取区域发展方式，特许企业一般不进行投资，特许人要求区域发展商依靠自己的资金建立新店，不允许区域发展商发展特许经营门店，要求区域发展商按照事先预订的计划开店。

区域发展商在本地负责整个市场的开发和管理工作，与单店受许人相比，获得了更大的门店建设规模，受许人可以进行更大的投资，因此存在规模效益。计划开设的门店是按照计划逐步开发的，这样区域开发商就获得了学习曲线中的优势。而单店特许中，受许人之间一般没有联系，因此相对而言，区域发展商获得了相对优势。由于不允许区域发展商开展特许经营，资金主要来自区域发展商自己，管理上由区域发展商负责，所以如果区域发展商选择得当，特许人在授权的区域对门店的规范就有更大的把握。相对于个人而言，区域发展商的实力更大一些，区域发展商与特许人之间的合作关系更加稳定。

区域发展等区域市场的多店特许是特许人与受许人之间的一般联盟关系。

(3)顺序多店特许等弱联盟关系。很多特许人都在采用顺序多店特许，在第一代特许经营(商标和产品特许)中，商家也鼓励经销商投资开设多个门店。例如，谭木匠的管理层认为管理一个门店与管理五个门店的成本差不多。在顺序多店特许层面，特许人给予受许人的权限并不包括市场开发的内容，市场开发由特许企业或者特许人本地合作伙伴完成。多店特许受许人为特许人所做的贡献是资金和日常运营管理等。

在一般单店特许方式中，特许人将面临同时招募和管理众多门店的问题。在顺序多店特许的形式下，特许企业招募受许人，只需要考察受许人从前的业绩表现，免去了招募新的受许人存在的筛选和培训工作，同时，受许人可能出现的道德风险也可以减少。在管理方面，若顺序多店特许数量增加，那么特许人直接面对的受许人就减少，如受许人平均拥有两家门店，受许人数量就减少一半，这对特许人的管理将是一种减负。此外，这种方式形成制度对原有受许人也是一种激励，即只有那些业绩表现优良的受许人，才能有机获得新增门店的特许经营权。但是，特许企业总要发展自己的门店网络，而地理位置较远的情况，则增加了受许人的管理难度。因为门店过分地分散，受许人多开几家店也没有规模优势。新的受许人不断加入，也有利于保持特许体系的活力。

从受许人动机来看，增加门店数量，特别是地理位置相邻的新门店，可以减少该区域同品牌竞争强度，在管理上的经验可以分享，在一定程度上获得规模效益。规模扩大也满足了受许人创业愿望，如果获得成功，还有更大的收益。受许人现有门店业绩优良，也容易获得贷款。当发展到一定规模，受许人可以请人来管理门店，或者在门店基础上再设置协调管理人员，这样就出现了类似“微连锁”的模式。受许人可以对自己拥有的门店发挥更大的作用。

顺序多店特许方式，以及区域代理、特许中介等多店特许方式，特许人与本地合作伙伴可以理解为一种弱联盟的关系。虽然他们也是长期合作，相互依赖，但当时他们合作的地理区域、受许人的管理权限以及受许人资本参与的程度，与主特许、合资特许以及区域发展相比，都相对较弱，特许人与这些本地合作伙伴可以看成一种弱联盟的关系。

4.微连锁等——向下关系

向下关系，即多店受许人与终端门店的关系，这里的“微连锁” ，并不是一个新概念，已经有学者进行过很多讨论。但是因为受许人没有完整的本地特许体系的所有权，在特许体系无形资产方面，多店受许人只拥有局部的、有期限的、不完整的使用权。例如，多店受许人不能对本地的特许体系进行随意的改造，再如经过特许人的同意，也不能将这个“微连锁”扩张到授权范围之外的地区，这与一般微型连锁体系的成长性不符。而且多店受许人往往可以在本地区出售特许经营权，即体现为微特许的形式。总之，多店受许人与终端门店的关系，不是完全意义的微型连锁，只能说相似。更详细阐述参见本书第三章。

多店受许人与终端门店的关系，可以分成以下四种关系:第一种“微连锁” ，第二种“微特许” ，第三种外包服务，第四种混合方式。第一种“微连锁”是指多店受许人拥有自己的直营门店，并建立自给自足的服务体系。第二种“微特许”是指多店受许人向第三方出售特许经营权。第三种外包服务是指特许体系支持服务业务外包，多店受许人给特许人提供一些服务支持，就如同区域代理和特许中介。第四种混合方式，即多店受许人既在本地拥有“微连锁”体系，也作为区域代理向第三方门店所有者提供服务支持。