五个案例示范分析

二、五个案例示范分析

为了进一步从感性和实践角度认识多店特许现象，揭示其中的发展规律，我们选择了五个案例作为示范分析。主要应用九个影响因素，结合多店特许的概念、分类等较抽象概念和方法来展开。

1.麦当劳的案例⁽¹⁾

(1)麦当劳在美国的特许模式。1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶创办汽车餐厅，而克罗克发展了麦当劳的特许经营体系，早期的特许经营并不推崇多店特许。克罗克不愿意采用区域特许权制度，早期出售的区域特许经营权也逐渐缩小了范围。他认为进行区域特许授权风险太大。但是他对表现优异的受许人，允许他们开几个门店，表现不好的则只能拥有一个门店。克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是:如果卖掉一大块区域特许经营权，那就等于把当地业务全部交给对方，对方的组织就会替代自己，自己便失去了控制权。

(2)通过合资进入一线城市。1991年北京麦当劳公司成立，北京农工商联合总公司和麦当劳公司各持50%股权，麦当劳公司授权合资公司经营北京、河北及山西等地麦当劳快餐服务，期限至2031年。北京农工商联合总公司几经改组，所持北京麦当劳股份现在转移到了北京三元集团旗下。最初，麦当劳和广东国际信托投资公司成立合资公司，经营广东地区麦当劳业务，2000年广东国际信托破产重组，北京三元收购其50%的股权，并成立广东麦当劳公司，为方便管理，北京三元将这部分股权出售给北京麦当劳公司，从而三元集团间接持有广东麦当劳25%的股权。在上海，1999年麦当劳公司与上海华联合资，成立上海华联麦当劳公司，双方分别占70%和30%的股份。目前，麦当劳在京沪粤的业务，由三地的合资公司运营，除此之外的其他城市和地区的业务，则由麦当劳公司中国总部统一负责。

(3)在华扩张方式的选择。麦当劳在中国大陆最大问题是采取什么方式快速扩张。从2003年到2006年，麦当劳先后在天津、沈阳等地尝试加盟业务，效果都不理想。2011年8月，麦当劳将云南麦当劳的特许经营权出售给诺仕达集团，合约期限20年，诺仕达接手11家老店，未来5年内计划开20家新店。这便是麦当劳所谓的发展式特许经营，在一个特定的地理范围内(如一个省) ，授予被特许发展商运营现有餐厅和开设新餐厅的权力，麦当劳则按照协议在总营业额中提取一定比例作为特许经营费用。

当麦当劳公司看到区域大型零售企业，比麦当劳更了解当地市场，更能掌握各种当地资源，便开始依靠合作伙伴的方式扩张市场。合作伙伴的思路，不仅有利于麦当劳获得政策上的支持，也更有利于打开区域市场，实现快速扩张，还可以将先期投入的资金快速回笼。这将成为其在中国市场后发制人的重要砝码。在本地所有权结构下，中东麦当劳已经开设了800多间餐厅。在拉丁美洲、菲律宾、土耳其、保加利亚等多个市场，也因成功运用此策略而收到成效。在区域加盟业务推行最为成功的是日本市场，打造了麦当劳日本4000家店面的超大规模。

(4)在日本的合资特许经营中，日本麦当劳公司是由美国麦当劳公司(Mc-Donald’ s Corp)和藤田商社(社长藤田)各出资50%而设立的合资公司，美日双方各出资一半。经营的知识财产(技术软件)由美方提供，经营主导权则由日方来掌握，美国没有派任何经理、监督员。在这种状况下，让藤田掌握经营权，尽量发挥他的个人经营才能，不用受传统形式约束。

美国麦当劳能够准确地把握住顾客的新趋向，随时配合这种动向灵活而机动地调整政策，配合时代变革，做出新的规划。例如，在店内设置座位、开发汉堡包早点服务等，这些基本概念都是当今快餐业的创造。麦当劳基于这种观念而开发出的软件就达25000多个。美国总公司企划研究人员有150人在不断地研究，经试用之后，将其成品以技术软件形式转让给日本公司。这些知识的内容从接待顾客、调味、进货、贩卖、店面经营、利益管理等，对每一个经营部门来讲，都很周到彻底。

分析:麦当劳早期不愿采取区域特许，是因为在当时的条件下，竞争不充分，市场机遇长期存在，且利润率高，特许人可以通过长期积累或者上市融资，获得开设直营店的资本。再者就是在美国国内无差异的市场扩张，市场知识可以通用。当美国国内市场饱和以后，开始向国际扩张，这个时候竞争者多了，利润率低了，市场差异大了，加之各国早期的贸易保护，麦当劳再采取单店直接特许根本不现实。

近几十年来，麦当劳除了在加拿大和英国等少数几个国家采取独资方式外，在其他绝大多数市场都是采取多店特许形式，即通过合资特许、主特许和区域发展特许形式。本地合作伙伴，在资本、资源方面给予特许人极大的补充，如在产品创新方面，麦当劳各国的多店受许人做出了积极的贡献。在经营管理、创业精神、过去的成功记录等方面，受许人的条件良好。在美国、欧洲开发较早的市场，市场机遇少一些，而亚太这些新兴市场机遇非常大。麦当劳特许体系中，特许人与受许人合作伙伴关系保持不错，本地合作伙伴的经营管理到位，双方关系维持最好水平。

2.7-11便利店案例⁽²⁾

(1)特许体系股东变革。

在1920年，7-11便利店诞生于美国，由南大陆制冰公司创立。当时在店里出售冰块业务中，偶然中增加了牛奶、鸡蛋、面包等日常物品销售，不久店里开始销售多种产品，并开始特许经营，到1945年发展成为60家门店的企业，后更名为7-11公司。到1981年全美已经成立6328家7-11便利店。北美的7-11便利店，在当时就有着统一的管理、统一的物流配送，以及很多便民服务，提供现磨热咖啡、速食、热食商品。此外，7-11还提供自动汇款、复印及传真以及银行提款等服务，美国7-11便利店拥有全美最大零售商ATM网络。

1973年，日本伊藤洋华堂从美国引进7-11，以日本区域特许经营的方式引进，刚开始伊藤洋华堂支付营业额1%的费用给美国7-11公司，从此7-11走上了迅速发展的道路。而美国7-11总部由于经营不善，负债累累，1991年被伊藤洋华堂收购了73%的股权。后来美国7-11总部将全部股份卖给了伊藤洋华堂。日本7-11在本地得到了飞跃发展，母公司伊藤洋华堂收购美国7-11总部后，日本7-11带着“成功经验”对美国7-11的特许体系进行了改造。日本7-11在食品开发、物流配送、经营管理等各方面均取得重大成就。日本7-11刚开始开发日本市场，精心挑选部分夫妻老婆店，说服他们加盟7-11特许体系，日本7-11向特许加盟店提供管理和基础支持，使得他们从购置资产、建筑和维护营运设施的负担中解脱出来。另外，日本7-11采取分区逐步发展、密集开店的做法。门店之间还彼此分享经营诀窍。

(2)特许体系在中国大陆发展。

华北——在7-11北京公司(株式会社“ 7-11” )中，日本持股65%，首联集团持股25%，中国糖业酒类集团公司持股10%。2005年，王府井百货公司收购首联集团持有的7-11北京有限公司25%的股权。在选址上集中在朝阳和海淀两个高端区，因为店铺多、规模小，所以在一个比较密集的地区高密度开店，可以降低物流成本，提高物流配送效率。7-11要求一个便利店价值链的每一个环节都要坚持品质到位。7-11的“杀手级”服务则是以盒饭为主的中晚餐解决方案。

华南——2001年，香港牛奶公司与广东信捷商务发展公司组建合资公司——广东赛壹便利店有限公司，后者获得授权经营华南地区的7-11便利店的权力，该公司通过收购，先后吞并BP石油集团的AMPM、可的、快客(2007年收购快客110家门店)等竞争对手，使门店数量短时间内达到400家。截至2010年，7-11广州、深圳、东莞、珠海、佛山等华南地区的门店数已达到650多家。⁽³⁾

广东赛壹便利店针对商务区、社区、写字楼、酒店、医院选择不同的开店策略，比如在社区创造150平方米的模式，经营4000多种商品，而在商务区受租金和物业限制，面积定位在30～40平方米，经营1000多种商品。同时增加糕点、豆浆、咖啡饮品，广东赛壹便利店最终目标是将生鲜食品的比例由目前的20%增加到40%。

华东——2008年在取得上海7-11经营权的统一集团，投入人民币1亿元，独资成立统一超商(上海)便利有限公司，从事7-11便利店经营。上海的统一7-11在鲜食、商品及服务上带来全新零售体验。7-11提供复合式快餐岛服务，中午、晚餐时段供应现炒菜品，满足上班族及家庭需求。2009年4月30日，台湾统一集团旗下的7-11如期在上海“四店同开” ，并且创下上海便利店单店营业额最高纪录，到目前为止已经有50家门店。

我国内资便利店品牌，为了快速发展，首先瞄准较早进入中国的外资便利店品牌，如“罗森” ，用“跟、卡、围、堵、截”等方法，进行地毯式开发市场。他们的逻辑是尽管单店业绩不如最强劲的对手，但店铺数、销售额、市场占有率却遥遥领先，目的是想建立了难以撼动“地盘优势” 。然而，规模的取得是以巨额的亏损为代价的，总体开支过大，虽然目前账面已有盈利，但利润率非常低。

分析:7-11在美国创立并得到初步发展，在日本得到发扬光大，日本7-11的受许人就是伊藤洋华堂，这位有着丰富商业经验的经营者，拥有充足的资本、市场资源和积极的创新精神。美国7-11以许可方式，将便利店的经营诀窍，包括商业模式出售给伊藤洋华堂，应该说没有什么问题，日本7-11自己创造的经营管理方法与美国7-11传统的商业模式难以分割开来，二者融为一体，因此在许可协议的约束下，7-11是不可以将自己的市场扩张到日本以外的其他国际市场的。但是，因为长期合作以及自己创新的结果，使得美国7-11也很难中止对伊藤洋华堂在日本市场的许可。如果美国7-11违约这么做，日本7-11可以轻易地采用另一个品牌继续在日本经营。日本7-11在商业模式创新取得巨大成就的基础是他作为被许可人，拥有极大的管理权限。如果以特许经营方式，比如主特许、区域发展形式，特许人控制力度强的话，可能不允许其进行如此广泛的特许体系创新。

日本7-11在中国三大地区采取合资特许的形式，特许人具备良好的条件，而市场机遇也非常有利于便利店的快速发展。进入中国大陆，7-11均采取了稳步、集中式的市场拓展策略。刚开始以直营店方式尝试进入市场的探索，形成切实可行的模式后，再逐步放开特许经营。7-11在中国大陆目前取得的成功，主要是特许体系的成熟、特许人在过去积累的成功经验，以及本地合作伙伴的成功合作。

7-11的商业模式较其他竞争对手拥有较大的优势，从它的单店盈利水平较高就能看出来这点，这归结为特许体系发展比较成熟。在这样的基础上，再采取多店特许方式，抓住中国大陆的市场发展机遇，这才是正道。因为7-11在中国的发展，并没有抢在最前面，选择合适的本地合作伙伴，也费了很多时间，但是这完全没有影响其体系在中国的竞争力。

3.星巴克咖啡的案例⁽⁴⁾

(1)中国大陆市场策略。从1999年开始，美国星巴克进军中国大陆，在京津、上海、广州三地分别授权北京美大、上海统一星巴克、美心星巴克(南中国)经营，美国星巴克在上海统一星巴克和美心星巴克(南中国)分别占5%的股权。2005年，在中国允许外资企业独资开店后，星巴克将中国市场的授权、合作策略变为直营，开始在青岛、大连、沈阳、成都、重庆分别开设了其独资门店。从2003年开始，美国星巴克将上海统一星巴克的股份从5%提高到50%。此后从汉高龙投资(香港)和北京三元回购了美大100%的控制权。2005年，美国星巴克在美心的股权由5%增至51%。2011年6月，星巴克获得美心在广东省、海南省、四川省、陕西省、湖北省和重庆市六个地区业务100%的所有权。至此，星巴克拥有了中国内地超过半数的星巴克零售门店的完全控制权(控股权) 。

(2)星巴克在日本。1995年，星巴克与日本的零售分销商Sazaby成立合资企业，双方各享有50%的股份。为迎合亚洲人的口味，星巴克推出了绿茶口味的咖啡。亚洲夏天气温高，不适合喝热咖啡，星巴克推出冰咖啡，问题迎刃而解。星巴克咖啡馆内禁止吸烟、喝酒，使日本女性成为星巴克忠实顾客。统一星巴克的做法就是推出多种针对本地消费者的商品，比如统一星巴克与美国星巴克总公司沟通、测试，本土团队研发了新口味，比如适合东方人口味的“抹茶奶霜星冰乐” 。再有就是在中秋节等特别时节推出独具特色的咖啡口味月饼。

(3)星巴克在欧洲。2001年，星巴克进入欧洲市场，在瑞士苏黎世开设欧洲第一家门店，不久进入咖啡馆历史悠久的维也纳。2002年，陆续进入西班牙、德国市场。星巴克的全球品牌扩张策略，是以合作拓展为基础，如非直营或者特许加盟，即与当地的零售商合作开店。在欧洲，星巴克遇到他强大的竞争对手，这就是麦当劳的咖啡店，当时后者计划在2010年底将欧洲的咖啡店扩张到1200家。

(4)全球市场策略。星巴克的全球扩张方式是:公司选择本地商业领袖进行合作，称之为合作伙伴，然后星巴克和本地合作伙伴尝试适应本地的商业传统。例如，在西班牙有星巴克外卖露台，而在日本星巴克拥有更多的座位并提供少量服务。星巴克不断地与经营者接触，紧密贴近市场。在合资公司里，星巴克的股份比例变化很大。最近星巴克采取最小化股份比例，通常少于50%，以此来吸引潜在的合作伙伴。

星巴克在合作伙伴的帮助下进入一个新市场，并在那里迅速获得产品和服务。这种战略伙伴关系提升了星巴克在市场上的竞争力。星巴克能够实现自己的目标，拓展新的市场，与他们的策略联盟分不开。星巴克进入国际市场采取以下四种策略，即许可(Licensing) 、特许(Franchising) 、合资(Joint Ventures) 、全资分支机构(Wholly-owned Subsidiaries) 。

合作伙伴的雇员与星巴克公司的雇员，他们在待遇上差不多。虽然雇主不同，还是保持了星巴克文化的一致性。星巴克在中国大陆对门店会进行各级监管与指导，在监督体系中分为“区”经理和“区域”经理，负责对合作伙伴(或者合资)的门店进行监管，“区”经理管理6～8家门店，每天工作就是不断巡店和稽核，了解门店经营情况，对物料使用、财务进行稽核。星巴克一位“区域”经理管理10位左右“区”经理，总计80～100家门店，“区域”经理的上级主管就是中国营运总监，“区域”经理大概一年能把所有门店巡视一遍。

分析:从特许经营三要素，即许可、控制、收费来看，星巴克与各地合作伙伴的关系是特许经营的关系，而不仅是许可的关系。因为各地的合作伙伴，并不仅是以星巴克的商标出售星巴克的咖啡。经营星巴克咖啡的门店，门店设计来自星巴克总部，星巴克咖啡店接受星巴克公司的培训，门店不能出售其他品牌的咖啡。但是，星巴克的特许几乎全部采取多店特许方式，即以合资特许、区域发展的形式进行。这样星巴克与各地的合作伙伴关系非常重要。星巴克很重视他们的区域合作伙伴，在产品研发、本地化方面，密切与合作伙伴合作。受许人在经营管理中拥有很多的权限，并在星巴克进入中国市场发挥了重要作用。受许人通过与特许人的合资公司，拥有门店的所有权，所有权与经营权在本地合作伙伴这个层面实现了结合。

本地合作伙伴在资本实力、市场资源、经营管理能力，甚至创业精神方面，都具有先天的优越条件，这是星巴克在中国大陆取得成功的重要原因，另外在经营管理方面、特许体系品牌、伙伴关系方面，星巴克体系在开拓中国大陆市场均具备这些条件。而且，作为多店特许的方式，星巴克选择合资特许和区域发展这种形式，避免了中国特许经营发展基础薄弱的不利条件，而着眼于强化特许人与本地合作伙伴这层关系，使得品牌能够快速地在中国大陆消费者心目中树立起来，实现了稳步而快速的扩张。

4.上岛咖啡的案例⁽⁵⁾

据《当代经理人》杂志介绍，目前，挂着上岛咖啡牌子的门店有3000多家，谁要想挂上上岛咖啡的牌子，相对容易，签完协议交完加盟费，特许人派人来指导完装修和做完培训，剩下的就基本上由受许人经营管理了。上岛咖啡的品牌，要追溯到一群中国台湾商人在中国大陆的发展。1968年，陈文敏在中国台湾创立了上岛咖啡，在中国台湾的门店很少。1998年，陈文敏联合几位中国台湾商人登陆中国大陆，在海南岛开了上岛咖啡馆，一时顾客盈门，生意红火。台商遂把目光放到了广阔的中国大陆市场上。

2000年，上岛咖啡的八位股东，以抓阄方式，将整个大陆市场分为8块，进行分区经营，每人负责一块，每人同时也是股东。这些股东在各区经营上岛咖啡，咖啡厅的资金门槛很高，由于早期各股东均缺乏资金，各区都积极发展特许经营，收取加盟费。谁知各区不约而同地把上岛咖啡当成自己的赚钱工具，对特许体系并没有积极精耕细作，也没有把很多投入放在特许体系的建设上。从各股东立场看，应该建设特许体系;从各区域负责人的角度看，获取短期收益更直接。上岛咖啡品牌的建设缺乏基本的支持。

2003年，上岛咖啡发生严重变故，原来的股东之一陈文敏声称，上海上岛咖啡的商标所有权不合法，要求国家商标总局撤销这一商标。就在陈文敏抛出这个“撒手锏”的同时，他早就在浙江成立了另一个品牌—— “两岸咖啡” ，将原来上岛咖啡的门店转变为两岸咖啡。有了上岛咖啡区域的独立经营经验，建一个新品牌易如反掌。与此同时，另外一个股东王阳发创立了苏州欧迪咖啡，他自己拥有江苏、河南和辽宁三省上岛咖啡的经营权，到2008年又收购了米萝咖啡(拥有上岛广东、广西、云南三省、自治区的经营权) 。当时欧迪公司总部拥有接近800家咖啡连锁店。两岸咖啡、欧迪咖啡与上岛咖啡的竞争已不可避免。

分析:上岛咖啡在中国大陆海南才刚刚立住了脚，就采取分区发展的市场策略，这种做法时间过早，以后也没有持续地对特许体系进行投资和建设。各分区受许人既是股东，又是受许人，在利益方面两种立场的对立对特许体系产生了消极影响。从国内外其他特许体系的做法来看，股东获得区域特许经营权，往往脱离股东身份。从受许人权限来看，受许人的权限过大，没有受到特许人的约束和监督，必然失控。而从资本角度看，受许人并没有资本，是在本地区出售特许经营权，收取特许经营费。分区受许人并没有在经营权与资本方面实现相结合。从多店特许方式上看，这种分区发展形式，就是主特许的形式，这是一种高级的多店特许方式，上岛咖啡这个特许体系一开始就采取这个形式，条件不具备，特许人的控制能力有限，最后出现失控的局面是必然的。

5.Wendy’ s的案例⁽⁶⁾

Wendy’ s Old Fashioned Hamburgers成立于1968年，由美国俄亥俄州哥伦布市的Dave Thomas创立。Wendy’ s餐厅有名的菜肴包括鱼、定制汉堡和鸡肉三明治、沙拉、烤土豆、辣椒、冷冰和其他流行的日常有价值的菜品。

(1) Wendelta Inc.Carlisle Corporation是一家专业的酒店管理公司，专注于领先的特许经营和房地产开发。它的全资子公司Wendelta，Inc.是一家领先的Wendy’ s特许经营者，在美国四个州拥有97家门店，收入在Wendy’ s特许体系中稳居榜首。

Carlisle公司实施后勤办公服务和软件Syrus Restaurant Information Services，用以帮助做出明智的业务决策，减少食物和劳动成本和更快地访问他们的信息。董事长兼首席运营官Chance Carlisle解释说:“以前为Carlisle的门店做一个好的产品组合需要一个星期，现在使用Syrus可以立刻得到。现在Carlisle有一周时间分析数据。在所有96家门店使用Spicy Nuggets，Carlisle可以识别菜单组合的趋势以决定价格策略，评估产品的效果，且可以看到广告费用花到什么地方了。过去做决策没有凭据，全凭感觉。 ”他继续说道:“借助Syrus的信息，Carlisle做出策略，并且验证或推翻它。对于Carlisle这样规模的公司做这些分析如此迅速，真是了不起。并且，存在巨大的食品成本节省机会。以后将不再把96家门店当作一家来管理。现在，将有准确的信息来看到人口趋势和发现为什么一些门店做得比其他门店更好，将可以评估新员工的培训的效果。 ”

(2) Valenti Management.Valenti Management由Darrell J.Valenti领导，是一家经验丰富的受许人，曾经是最大的Taco Bell餐厅受许人，当前拥有99家Wendy’ s餐厅，还有另外3家正在建设中，它在角逐第100家Wendy’ s餐厅。Grant说Valenti是全美第二大或第三大的Wendy’ s受许人，他们的目标是增加到200家，在未来几年成为Wendy’ s最大的受许人。

1999年，Valenti Mid-South Management收购孟菲斯的Wendy’ s餐厅，并不断投入现金、设备、人员，现在正在收获这些利益。公司做出了重大举措切入快餐市场，承诺将提高员工收入，向从Wenco Franchise Management收购的孟菲斯地区54家门店投资1000万美元。“但是，最终公司加速了它的投资步伐，因为一些餐厅破落的经营条件” ，Valenti Mid-South Management的首席运营官说道。一揽子收购的门店中，有的是建筑过的，有的人员不足，还有的设备需要更新。

Grant说:“我们很快认识到，并马上做出这些投资，而且非常认真，我们现在正在从中受益” 。1999年，Valenti排名100家私人公司的第64家，估计收入5700万美元，但是2000年到了60位，估计收入6000万美元(收入估计来自行业认识和其他资料，Valenti不会公布确切的收入数字) 。

Grant说:公司计划未来五年再投资800万～1000万美元改善餐厅设施和设备，但是15个月后，他们已经投资了500万美元。在现有的餐厅，公司将在未来一年内投入200万美元，并且在未来两年内投资750万美元。Grant说:“Valenti更新了餐厅的装潢、改善了技术和设备，但是优先级最高的是人” 。

Valenti提高10%的薪水和奖金，开始为员工提供医疗保险和401 (k)退休基金计划，雇用更多的经理和员工，在培训上投入更多。

Valenti Management的副总裁兼CFO Steven Nesbitt说将餐厅与其他Wendy’ s组合看齐，刚开始是很困难的，但是公司领导认为通过这些改善，能够带来巨大的销售量增长。艰难的工作值得。

Nesbitt说:“餐厅已取得令人难以置信的业绩，从1999年5月开始出现销售量增长，并且从此开始扎实增长，销售增长已超过12%。 ”

Grant说:“自从Valenti接管以来，本地餐厅的服务响应时间下降了50%。我们正在通过真正的努力来提升服务，我们已经取得了进展。我们想给顾客最好的体验。 ”他说在像孟菲斯这样一个竞争性市场，那些做法是重要的。许多比孟菲斯更大的城市，只有四五个汉堡快餐竞争者。但在孟菲斯有八个，还不包括非汉堡快餐经营者。

Grant说:“竞争让你做得更好，你或者起来挑战，或者出局。 ”Valenti全面检查了它收购的所有餐厅，但还有许多孟菲斯市场的事情让Grant吃惊。Grant说为自己如此喜欢这座城市而感到吃惊，员工超过了他的预期。他说:“人们太有才了，他们对自己的工作有个很好的承诺，Valenti Management所有人不得不提供方向和给予他们支持。 ”

Grant希望成为最大的受许人，Valenti的目标是成为在当地的快餐市场的首选雇主。他说我们希望成为一个理想的工作场所，快餐业有个形象问题，但是Valenti Management为人们提供巨大的机遇，并且Valenti Management认为人们会为此感到吃惊。

(3) Wendy’ s Cedar Enterprises。1975年Cedar Enterprises，Inc.作为Wendy’ s of Las Vegas，Inc.开始运营。公司创始人Joseph D.Karam私下认识Dave Thomas，后者是Wendy’ s International，Inc.的创始人。Dave正在寻找投资来发展Wendy’ s，他很自然地找到了Joe。Joe参加了一家投资俱乐部，期间他选择一部分资产用来投资Dave Thomas，以帮助Wendy’ s起步。当Wendy’ s成长起来并决定上市时，投资俱乐部决定将他们的投资转换到内华达州克拉克县(Clark County，Nevada)的特许经营权上。

在确保特许经营权后，Wendy’ s of Las Vegas开了第一家门店。随后11年，Wendy’ s of Las Vegas又建设了12家门店。David来公司后立刻看到了业务潜力并实施了积极成长和经营策略。接下来两年，公司增加了5家新门店并开始搜索潜在的收购对象。1989年7月公司能够完成第一桩收购——用原来的股票收购21家Wendy’ s of San Antonio，Inc.拥有的Wendy’ s门店。

公司继续在这两个市场发展门店，直到1993年从Wendy’ s International手中收购了在印第安纳波利斯、印第安纳州区两个市场的17家门店。在印第安纳波利斯收购完成后的很短时间内，成立了Cedar Enterprises作为管理各种分支机构的控股公司。1998年7月公司收购了在西雅图、华盛顿地区两地的17家门店。和印第安纳波利斯收购相似，这些门店也是从Wendy’ s International公司购买的。直到2002年4月15日，Cedar完成了最近在康涅狄格州哈特福德地区的20家门店收购，也是来自现有受许人。

(4)其他受许人。Wendy’ s受许人BR Associates，Inc.经营34家Wendy’ s餐厅，分布在印第安纳州和肯塔基州，包括戴尔地区。1976年BR Associates收购了第一家Wendy’ s门店。

Bridgeman Foods近两百家餐厅，绝大部分是Wendy’ s特许经营门店。2004年，该公司从GE Capital Solutions Franchise Finance获得抵押贷款1900万美元，用于收购10家位于密尔沃基和麦迪逊和5家位于圣路易斯的Chili’ s门店，并计划五年内收购45家以上新的餐厅。Bridgeman Foods是全美最大的Wendy’ s受许人之一，门店主要分布在肯塔基州、威斯康星州、伊利诺斯州、田纳西州和佛罗里达州地区。

分析:以Wendy’ s为代表的美国特许经营，门店交易非常普遍，而往往是以区域若干门店为单位进行交易。这些市场交易，提供了门店的价值发现，门店所有权的流动，使得门店经营的价值能够最大限度地发挥出来。充分的市场交易也为受许人提供了退出机制。另外，很多受许人是通过很多次的收购，发展成为大型受许人。Carlisle Corporation经营管理方面的努力表现在对管理软件的应用，这个应用使得受许人能够有针对性地、实时地管理旗下的96家门店，大大提高了生产效率。而Valenti Mid-South Management收购54家门店后的大胆及时投入，取得了良好回报，这表明受许人拥有决策权的重要性，这和该受许人之间拥有门店所有权，拥有充足资本，管理能力很强，有创业精神，都是分不开的。

Wendy’ s在美国这样发达的特许经营环境中，发展多店特许并取得成功，具有一定的代表性。特许人的本地合作伙伴的门店收购、再投资、管理软件和方法的创新，这些对我国发展多店特许经营有一定的启发。多店受许人只有通过不断管理创新，对特许经营门店进行再投资，搞好经营管理，才能创造出比单店受许人更佳的业绩。