公司案例分析

4.4.3　SK公司案例分析

机床被称为“工作母机”，其发展水平在一定程度上代表着一个国家和地区工业发展的整体水平。机床行业属技术密集型行业，尤其是中高端数控机床的技术进入壁垒较高，熟练装配工人的培训期需要两年到三年，新进入企业更需要三年到五年的技术积累才能达到规模化量产。我国中高端数控机床的数控系统、电主轴等核心部件大部分依赖进口，高档数控机床、高档数控机床部件、高档数控系统和刀具在国内市场占有率不到10％。

调研对象之一的SK公司是一家成立于20世纪90年代初期，在国内是最早从事数控系统和交流伺服驱动系统开发和生产的单位之一，员工总数不到300人、年收入不过2亿元人民币，是一家国有高新技术企业。在不到20年的时间里，SK公司走了一条充满挑战但成果丰硕的自主创新之路。

（一）白手起家，建立数控系统相关价值链的主要能力

SK公司以从美国通用电气（GE）引进的数控技术和产品生产技术起步，从产品国产化、建立批量生产能力开始，不断加强自身技术能力建设，已在数字化驱动系统和基于PC平台的数控系统上实现了自主研发的突破，部分中高档产品开始进入国际市场。SK公司在数控系统价值链上已经建立了较为完整的能力，涉及关键技术研究、市场研究与客户需求分析、产品线规划与开发、售前售后服务等。

但是，SK公司在数控系统价值链上的能力与国外先进公司相比，还局限在相对低端产品的价值链上，正积极布局新产品研发、着力产品升级。目前机床行业的国际竞争状况为：如果一台机床产品价值几百万元，其中数控系统的价值约为十几万元到20万元，国产数控系统的交易价格只能是进口系统价格的一半，而用了国产系统的机床也有降价的压力，总价或降为150万元。尽管如此，SK公司积极通过为国外领先企业代工（从OEM方式发展到ODM方式）、为出口的国产机床提供配套、为外资企业产品实施国产化配套等方式进入国际市场，努力提升自身产品的国际分工地位，寻求在国际机床价值链上的突破。

（二）“建立自主技术能力”贯穿公司发展每一个阶段

18年前，SK公司通过引进日本住友公司的驱动系统产品技术，实施消化吸收和国产化，掌握了制造技术，形成了批量生产能力，具备了关于相关知识和技术能力。

在2003年与日本住友公司的“共同开发”中，SK公司的驱动系统技术能力得到了大幅度提升。当时日本住友公司提供产品技术要求及掌握的部分成熟技术，提供研发费用，SK公司按照日方要求、在日本住友公司指导下负责技术设计的产品化和制造过程，“共同开发”协议规定成果知识产权双方共享，双方都有生产的权利，这种合作带有OEM性质。“共同开发”后来发展为SK公司在上述开发成果基础上为日本住友公司设计制造了专用控制系统并全部出口日本，实现了向ODM模式的转换。日本住友公司选择SK公司以ODM模式进行合作的重要原因是SK公司曾引进过住友公司的产品技术（对其产品比较了解，具有一定的产品隐含知识），另一个原因是日本人工很贵。从产业分工角度看，这种合作的基础是日本住友公司在技术、管理和市场上的比较优势和SK公司在人力资源及制造成本上的比较优势，是双方基于互补优势的垂直型的产品内分工，只不过不是常见的技术成熟产品的产品内分工，这种分工模式在时间上横跨了设计阶段、产品化阶段和规模生产阶段。

SK公司在与日本住友的合作中不断自我积累，并加紧自主研发，形成了较强的研发团队和自己独特的经验。特别在伺服电机驱动系统方面体现的技术能力（包括研发和产业化能力）超过了日本住友公司的想象。公司在引进技术、与住友公司合作开发产品、产学研合作交流等途径获得的技术基础上，制定了公司的服务领域及具体的产品发展战略，广泛收集关于行业技术、技术分解与组合、各类厂商和研究机构的技术专长等方面的知识与信息，在全球范围内寻找相关关键技术（如系统中的智能诊断技术）来源，与外国公司、国内外大学开展多种形式的合作研究，将合作研究成果整合运用到自身产品中。例如SK公司在与MIT的合作中获得了复杂高速高精度控制技术，大大提升了公司高档控制器的技术水平；在作为数控系统核心的系统软件能力形成过程中，以模块化的方式很好整合了自身技术能力和来自大学等研究机构的图形、加工工艺等外部技术。自主研发使SK公司的集成设计能力得到了极大的提升。

SK公司外购零部件也以研发需要为导向。SK公司数控系统产品中的标准零部件——集成电路芯片是以外购方式得来的，公司根据流片的批量要求指导设计中的供货厂商选择，对某些有特殊要求的零部件，主动帮助供应商改进产品，以适应自身产品的需要。

（三）企业技术学习的来源动态变化

企业合作方面：虽然SK公司最初的驱动系统技术来源于日本住友公司，也曾与日本住友公司合作开发，但现在已不存在这种合作关系，主要是跨国企业不再愿意，日本住友公司对SK公司的技术进步感到惊讶，德国西门子公司在国内建立了自己的研发机构与渠道。2004年，SK公司想引进一家日本高科技公司的一项数控系统网络技术，最初在日本的展览会上，SK公司的技术负责人就与日本企业达成了技术转让的初步意向，随着双方了解的深入，日本企业对SK公司的回答日益模糊，最终表达了无法转让的意思。但SK公司与一家非数控行业公司的合作取得了成功，该公司是美国一家具有MIT背景的高科技公司，SK公司与之联合开发数控系统，双方不存在竞争关系，合作建立在互补技术能力基础上，最终实现了TCP/IP协议在工业领域的应用。SK公司的体会是，购买技术又具有较高吸收能力当然是迅速建立自身技术能力的途径，但在目前的市场和技术条件下，中国制造企业通过购买方式得到完整核心技术的机会是微乎其微的。

非企业合作方面：在产品研发中按照模块化思想整合自身技术基础和主要来自国内外大学等研究机构的外部技术。如在系统软件开发中，首先对需要开发的产品按功能以一定的方法分拆成模块，然后就不同模块（如图形软件、加工工艺、系统调度等）分别与具有不同优势的单位（主要是大学和研究机构）开展合作开发，最后整合各方面成果完成系统软件产品研发。SK公司认为，目前国外中小企业和国内外大学掌握了相当一部分高新技术，可以成为企业重要的技术来源。

可见，本土企业与跨国企业或国外技术先进企业的关系由于企业自身不同的技术能力而有显著不同，不同的技术水平和学习能力决定着企业不同的技术来源。

（四）企业技术发展需要技术战略引领

目前数控系统领域领先企业——西门子、发那科系统产品的更新周期是三年到五年。SK公司认识到一个新产品的开发周期与产品周期基本一致，也是三年到五年，可能需要60—100个人年来开发一个产品，如果没有事先的规划和研发部署，包括人力、资金等方面的安排，企业的现有产品将很快落伍。

于是，SK公司在分析市场需要和竞争对手产品变化基础上，对新产品研发作出规划，包括预计达到的突破，并将设想付诸实施。2003年启动了高档数控系统研发项目，到2008年基本完成，实际完成产品与设计的符合度达到80％，基本实用功能完成率达到100％。

（五）企业技术能力提升与产品开发效果有赖于配套环境的改善

首先是产业配套环境。中国自行研发制造数控系统起步于20世纪80年代末，虽然国家和企业都希望自主创新，但当时的产业配套环境决定了引进的路子还需要走相当一段时间。当时我国的进出口贸易和人员对外交往尚处初级阶段，制造数控系统所需的CPU、各种电子元器件等关键零部件只能通过香港进口，即便知道供货商也难以买到，更不用说根本不掌握相关信息，人员交流也很不便；当时技术人员的眼界和能力有局限，不知道国外如何开发产品，没有见过好的产品；当时制造数控系统所需的模具、印刷线路板，甚至好一点的螺丝都无从获得。随着改革开放的深入，出现了外资企业与合资企业，外国的贸易公司来国内销售产品，人员的国际交往进一步扩大和深入，产业配套环境得到改善，目前各种国际性的展览会、多种形式的国际人员交流、技术传播和产品竞争，给企业带来新的思想和冲击，使SK公司的整合全球技术资源的自主创新之路有了更好的土壤。

其次，体制、机制影响企业自主创新。SK公司是国有企业，目前的企业领导人为技术出身，已在SK公司工作了15年以上；比较稳定的主要领导层（已经在位8年左右）带领企业团队不断投入创新，并取得了相当的成果。SK公司认为，一个好的机制不是靠一个人的机制，该公司通过内部机制设计较好地调动了市场和技术两类人员的积极性，产品销售提成等分配方法不仅针对市场人员，也与相关产品的研发和技术服务人员相结合，增强了企业员工从事技术工作的干劲。

再者，SK公司认为好的管理层、好的团队对企业发展非常重要。企业发展离不开有底层经验和职业素养的职业经理人（如日本企业的管理层）和兢兢业业的工作精神；稳定的社会结构、社会对产业工人的认同等有利于装备业的发展。德国父母宽容子女从事自己喜欢的、包括简单体力劳动在内的任何职业的态度，或为造就德国制造业强大实力的原因之一，值得关心中国制造业发展的人们深思。

图4-5　SK公司技术能力发展历程示意图

资料来源：根据访谈情况绘制。