案例描述与分析

表5-1列举了万向公司的基本历史轮廓和战略沿革，从中我们可以发现，万向公司经过了如下过程：先倚重资源采摘创租机制（探索），再转向倚重能力建构创租机制（利用），最后反过来又转向侧重资源采摘创租机制。

表5-1　万向公司创业历程与战略沿革（资料来源：万向公司的内部宣传资料）

由表5-1可见，1979~2001年，万向公司在战略层次上做了明显的调整。早期的多角化战略和近期的多元化战略都侧重于外部“资源采摘”。而中间一段时间更多地强调内部的“能力建构”。那么是什么使得公司在不同的时间点选择相应的策略呢？或者说，做“探索”和“利用”之间的转换是依据什么潜在规则呢？解释答案之前我们先考察万向不同历史阶段所处环境的不确定性程度。作者从国家政策环境以及企业所处产业和市场环境这两个层次来判断万向公司面临的环境，并对环境的不确定性程度做了三等级评分（见表5-2）。

从表5-2可见，万向公司历史上所面临的总体环境发展过程是：先是“乱世”（环境不确定性高），再到“盛世”（环境相对稳定），最后又到“乱世”。

为验证上述关键事件分析的结论，我们借鉴Peterson（1998）的“专家评定法”来判定万向公司在不同时间点上的环境不确定性程度和企业资源“利用”活动强度。专家评定法的具体操作如下：首先，由六位管理学博士（非本研究的研究者）讨论“探索”和“利用”活动的区别，以及环境不确定性的实际内在含义和外在表现。然后，分别向六位博士呈现万向公司发展的详细历史资料。这些资料的来源包括：对鲁冠球的采访记录（2003年10月）、公司内部资料、对万向公司中高层管理人员的多次访谈（2004年10月）、万向公司的公司网站资料、媒体对万向的报道。研究者除了对这些资料做事件的时间顺序排列外，不做任何其他加工。然后，专家的操作任务之一是，按照“环境的不确定性程度”独立地对公司不同年份的环境进行7点评分。任务二是，对公司的“内部资源利用性活动的强度”进行逐年评分。结果发现专家评判两组任务的一致性都很高（两项任务的评价者一致性系数为分别为0.92和0.78）。将万向公司的利用活动强度与环境不确定性程度之间关系表示为图5-1。

表5-2　不同历史阶段下万向公司所处环境不确定性的程度

注：括号内的分数表示作者对环境不确定性变化程度的评级

图5-1　万向公司的“利用”活动强度与环境不确定性程度的关系

图5-1清楚地展示，环境的不确定性与企业的内部资源利用活动的强度之间存在着此消彼长的关系。据此我们推论，万向公司在“探索”和“利用”之间的选择是根据环境的不确定性而定的。环境不确定性逐渐降低时（1979—2001年）万向公司不再采用广泛的探索行动，而是采取发展产品生产能力优势的策略（利用策略）；当环境确定性程度逐渐增加的时候（2001年至今），万向公司在“利用”活动方面的强度逐渐弱化，替代以积极地向外“探索”策略。无论这种平衡技巧是不是万向公司有意识有计划的行为，这种做法的实际效果使得公司在战略层面很好地解决了各个时期的主要矛盾，从而在不同的历史环境条件下做出了最有利于获取经济租的活动。这种“适时而动”就等同于捕捉住了所谓的“机会”。