办公设备公司

办公设备公司

为了以图解形式介绍我们刚才谈到的内容，让我们来研究一家公司的例子，这是一家经销、销售和维修办公设备的公司。这家公司是最近以非常传统的方式组建起来的（见图14.1）。位于组织最上方的是总经理，辖有三个在各自负责人领导下的垂直职能部门。

只要每个人都照料好自己的领域，你就会预料这种类型的结构不会出任何差错。销售人员销售产品；业务运作和技术服务人员提供和维修设备。正如第八章中谈到的“双层玻璃‘R’Us”的例子，如果每个人都尽职尽责，就不会有太多问题出现。

现在让我们观察应用于这种经营方法的业绩测评标准。销售部主管是把指标定在销售量、销售营业额、销售成本还是利润上？惟一的真正附加值测评标准是利润。扣除运作成本后的利润才是经营所增加的价值。

图14.1　常规的组织结构

很明显，高比例的销售成本可能是销售部主管控制不了的：交运和安装费用、与售后服务相关的所有费用，甚至还包括为了确保交货后得到付款的财户部门的费用。

同时，业务运作部主管要服从成本和质量业绩测评标准。如果他管不好自己团队的业绩，不仅会影响成本，而且还会影响利润，这是当然的。因此，为什么不给两者都确定利润指标呢？为三位主管都定利润指标更好。

在实践中，需要有至少两个等级的业绩测评标准，比如说，一个高水平的利润与一个二等水平的成本和质量测评标准同在。这家公司在某个特定时期在取得利润方面不像占领市场份额那样迫切，因此，这些测评标准本身可能会变更。

以这种职能方式为结构的公司要依靠各团队的协作和相互信任实现最终目标。这类垂直型结构多年来对大多数公司来说运作情况很好，但当竞争变得更加激烈时，这种结构的弱点也变得更加明显。销售人员必须提供更短的调货时间（offer shorter call-out times）以保持市场与其他市场同步。这给技术服务人员带来了巨大的压力。这种压力越来越大，最后导致了部门的主管们为自己的部门利益辩护，而不是对这些困难的运作问题研究出跨职能部门的解决办法。

最糟糕的情况是，当一个部门的员工未经自己的上司同意时不得与其他部门合作。我记得有过这么一次，我认识的一位负责运输的经理不允许他的作业员与生产团队协作，从而仅仅由于内部政策的原因使得货运不能按时发出。

划界清楚的这种业绩测评标准和垂直结构，若得不到制止便会产生这类可笑的行为。我们对于过程的更为深刻的理解应能帮助我们克服这类问题。因此，让我们来看一看XYZ办公产品公司采用的某些办法。

在图14.2中我们已经看清有三个过程：销售、示范产品的宣传和货物的托运过程。但你可能已注意到了我们画的图形稍有不同，每个过程都是从一头至另一头而不是一个在另一个上边。不同的方框实际上代表的是工作职位和担负这份职务的人而不是过程活动。所以，销售管理人员（sales administrator）有一系列的任务要做，其中有些就成了销售过程的组成部分（管理销售订单）。这些任务还可能包括其他活动，如订购供销售用的文具，这种活动又成了完全不同的其他过程的一部分，如市场营销。

图14.2　过程如何穿越职能部门

方框内的不同的细微差别表示，哪个职位上的人属于哪个职能部门。因此，我们可以看到货物托运过程涉及来自三个部门的员工。虽然所有这些对公司里的每个人来说应该是很明确的，但当以这种方式用图解说明时就显得非常清晰。

如果我们设法保证每个部门都清楚自己的责任是什么，并鼓励相互间更好地协作，那么几分钟之内就可以给出这样类型的图解。例如，设想一下，如果我们想要通过经营改善现金流情况，这些过程中的每一个都有直接影响。任何效率低下，比方说在处理一项订货上有延误，肯定对现金流产生负面影响，因为收入的流通慢了。

任何对于过程有经验的人通常都会首先通过测评完成某一具体过程周期所用的时间，例如，正常货物清单的发出，来分析效率差的过程。这并不自动意味着调查销售管理人员的工作效率，这可能因为货物清单的发出取决于从仓库人员那里发一份调度单抄件到达销售办公室所用的时间。

如果一个过程里的所有人都共同努力，这个过程就可以做到尽可能地高效运转。但改变过后会是什么样子呢？如果接待人员在两项任务中间有时间，他们为什么不能出货物清单呢？原因是接待人员要向销售职能部门以外的某人报告工作。把这项活动移交给另外一个部门，销售部主管真是高兴极了，但这在商业上是否明智呢？这将使他的帝国弱化，使他的控制权减少。

我们现在能够看到过程和结构之间的相互关系。对这种关系理解正确，你就有机会提高个人、团队和组织的业绩；理解错误，每个人都将在逆风中航行。

如果你没有过程分析或改进方面的经验，那么你应该知道有通常要通过的五个阶段。这常常是一个先有鸡还是先有蛋的问题，你到底从哪里开始。我建议把起点首先对准寻求业绩提高上，然后分析哪一种过程分析可能会有帮助。