进行企业经营环境分析

学习任务1　进行企业经营环境分析

案例导入

电力企业经营环境变化

某电力企业多种经营经过20余年的发展，形成了一个多样化业务经营的格局。多种经营涉及建筑安装、电器设备制造、水泥生产、电力物资贸易、物业餐饮、汽车修理运输、电力勘察设计等领域。在电力及相关领域有专业化和技术优势，并在企业的发展中培养造就了一大批经营管理人才，拥有可供扩展业务的丰厚的资金积累和资源。但从各产业结构比重及增长速度进行分析，多种经营收入实现的基础还不稳固，主要依赖于电气安装和变压器、开关柜的制造销售，这两项收入占多种经营总收入的70%。但这部分收入与电气安装市场的行业管理和电网改造规模密切相关，环境一旦发生重大变化，多种经营将面临重大考验。多种经营目前的主要问题在于产业结构的不合理性，产业优势不突出，依赖性强，竞争能力差，经营档次低，缺乏新的经济增长点，无法体现出企业资源的优化配置，急需进行战略性调整和业务重组。

资料来源:http://www.maoflag.net/bbs/viewthread.php？tid＝242639＆page＝2

相关知识

企业环境是指与企业生产经营有关的所有因素的总和。可以分为外部环境和内部环境两大类。企业外部环境是影响企业生存和发展的各种外部因素的总和；企业内部环境又称企业内部条件，是企业内部物质和文化因素的总和。

企业与环境之间存在着密切的联系。一方面，环境是企业赖以生存的基础。企业经营的一切要素都要从外部环境中获取，如人力、材料、能源、资金、技术、信息等，没有这些要素，企业就无法进行生产经营活动。同时，企业的产品也必须通过外部市场进行营销，没有市场，企业的产品就无法得到社会承认，企业也就无法生存和发展。同时，环境能给企业带来机遇，也会造成威胁。问题在于企业如何去认识环境、把握机遇、避开威胁。另一方面，企业是一种具有活力的社会组织，它并不是只能被动地为环境所支配，而是在适应环境的同时也对环境产生影响，推动社会进步和经济繁荣。企业与环境之间的基本关系，是在局部与整体的基本架构之下的相互依存和互动的动态平衡关系。因此，企业必须研究环境，主动适应环境，在环境中求得生存和发展。企业只有对内外环境作出有效的分析，才能为企业制度、决策和计划奠定基础和提供依据。

5.1.1　外部环境分析

外部环境分析主要包括对宏观环境的分析和行业环境的分析。通过外部环境的分析，主要是找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以抓住机会，规避风险。

1）宏观环境分析

宏观环境一般包括4类因素，即政治、经济、技术、社会文化，简称PEST（politi-cal，economic，social，technological）（见图5.1）。另外还有自然环境，即一个企业所在地区或市场的地理、气候、资源分布、生态环境等因素。由于自然环境各因素的变化速度较慢，企业较易应对，因而不作为重点研究对象。

图5.1　PEST分析图

（1）政治环境

政治环境是指那些影响和制约企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。具体包括国家政治制度、政治军事形势、方针政策、法律法规及执法体系等因素。在稳定的政治环境中，企业能够通过公平竞争获取正当权益，得以生存和发展。国家的政策法规对企业生产经营活动具有控制、调节作用，它规定了企业可以做什么，不可以做什么，同时也保护企业的合法权益和合理竞争，促进公平交易。相同的政策法规给不同的企业可能会带来不同的机会或制约。

（2）经济环境

经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。具体包括社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策和未来的经济走势等。

①社会经济结构。主要包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构等内容。企业必须随时关注社会经济结构的变化，积极稳妥地调整企业的经济活动，推动企业的发展。

②经济发展水平。即一个国家或地区经济发展的规模、速度和所达到的水准。反映一个国家或地区经济发展水平常用的指标有国内生产总值、经济发展速度、经济增长速度等。

③经济体制。指国家组织经济的形式。经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各部门的关系，并通过一定的管理手段和方法影响社会经济流动的范围、内容与方式。经济体制对企业的生存形式、内容、途径都提出了系统的基本规则与条件。

④经济政策。这是国家所制定的一定时期国家经济发展目标实现的战略与策略。包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、物质流通政策、金融政策、劳动工资政策和对外贸易政策等。

（3）技术环境

技术环境是指与本企业有关的科学技术现有水平、发展趋势和发展速度，以及国家科技体制、科技政策等。如科技研究的领域、科技成果的门类分布及先进程度、科技研究与开发的实力，等等。在知识经济兴起和科技迅速发展的情况下，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须预见这些新技术带来的变化，在战略管理上做出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。

（4）社会文化环境

社会文化环境是指企业所处地区的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化水平、人口规模与地理分布等因素的形成与变动。社会文化环境对企业的生产经营有着潜移默化的影响，如文化水平会影响人们的需求层次；风俗习惯和宗教信仰可能抵制或禁止企业某些活动的进行；人口规模与地理分布会影响产品的社会需求与消费等。

2）行业环境分析

行业环境是指根据企业所处的行业来思考的环境。行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类购买需求的一组企业。行业环境分析的任务是:明确行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。

（1）行业环境分析的主要问题

①行业是如何组织的？

②引起行业变化的推动力是什么？

③哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争方面影响最大？

④该行业面临的战略焦点和主要问题是什么？

（2）行业结构模型——五力竞争模型

五力竞争模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生了全球性的深远影响（见图5.2）。用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、现有企业的竞争能力。

图5.2　五力竞争模型

①供应商的讨价还价能力。供应商主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力，以发挥他们讨价还价的能力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方会具有比较强大的讨价还价力量:

a.供应商行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

b.供应商各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供应商企业产品相竞争的替代品。

c.供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

d.供应的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入。由于这种投入对于购买者的制造过程或产品质量有着重要影响，从而提高了供应商的讨价还价能力。

②购买者的议价能力。购买者主要通过其压低价格与要求提供较高的产品或服务质量的能力甚至迫使作为供应商的企业相互竞争，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量:

a.购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

b.卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

c.购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

d.购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

③潜在进入者的威胁。潜在进入者在给行业带来新生产能力、新物质资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。

总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

④替代品的威胁。替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争的行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。为了抵制替代品对行业的威胁，行业中各企业往往集体行动，进行持续的广告宣传，改进产品质量，提高产品利用率，改善市场营销等。

不过，有些替代品是新技术的产品，符合社会需求。例如，电力机车的出现替代了蒸汽机车，这是科学技术进步的产物，是社会发展的必然。如果原有行业中的企业顽固地坚持旧有技术，最终会被社会淘汰。因此，企业在研究与替代品的竞争关系时，一定要考虑双方的生命周期阶段与总的发展方向，不能盲目地竞争。

⑤现有竞争者的竞争程度。大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是:

a.行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；

b.市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；

c.竞争者企图采用降价等手段促销；

d.竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；

e.行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个企业确定了其优势和劣势时，必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度，等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其他企业的举动做出反应。

延伸阅读

迈克尔·波特简介

迈克尔·波特

迈克尔·波特（MichaelE.Porter），哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。被誉为世界管理思想界“活着的传奇”，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。

他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、5次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。

他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”“三种竞争战略”。目前，波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一。迈克尔·波特的三部经典著作《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。

资料来源:http://baike.baidu.com/view/431563.htm

5.1.2　内部环境分析

企业内部环境分析，其目的在于掌握企业内部条件的现状，找出影响企业战略形成与成败的关键因素，辨别企业的优势和劣势，适应环境的变化，创造和获得成功的机会，避免或减少可能遇到的风险，同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势，扬长避短。

企业内部环境因素是指构成企业内部生产经营过程的各种要素，并且体现为企业总体的经营能力，如企业的领导指挥能力、协同能力、应变能力、竞争能力、获利能力、开发创新能力等。企业内部环境因素是可控因素，可以经过努力，创造和提高企业能力；但也可能由于管理不善而失控和削弱。企业内部环境因素可从不同的角度分为两大类。

1）按构成要素划分

（1）人力资源因素

这是构成企业内部环境中最基本和最具活力的因素。它包括领导人员的素质，管理人员和工程技术人员的素质，生产工人的素质。这些人员的素质包含人员的数量、质量，如人员的文化技术水平、学历、资历、经验等以及人员构成的状况，既包括个人的素质，也包括群体的素质。

（2）资金因素

它反映企业的财力状况，包括所拥有的资本金和公积金，资产负债状况，固定资产和营运资金的状况，企业信贷能力和筹资的能力等。

（3）物资因素

它包括两个方面:

①技术装备的素质。这是企业进行生产经营活动的技术基础，包括现有技术装备的数量、技术性能、技术先进程度、技术磨损程度以及它们之间的构成和配套状况和它的生产效率，等等。

②劳动对象的素质。它包括各种主要原材料、关键零部件和配套件、燃力和动力类物资供应的来源和供应的质量，以及企业本身所拥有的资源状况。

（4）技术工艺因素

这是指企业人员所拥有的工艺技术方法，它们的技术水平和先进程度，以及拥有的专利、专有技术、配方等。

（5）信息因素

它包括企业所拥有的科技情报资料、技术档案、销售情况、用户的资料、市场信息以及信息网络的构成状况，等等。

2）按能力划分

①经营管理能力。它包括企业的领导能力、协同能力和内部的组织管理能力等，反映企业整个经营机制是否充满生机和活力。

②应变能力。这是指产品能否适应市场需求变化的能力，包括多角化经营，产品多样化，产品的质量、价格、信誉、产品寿命周期，等等。

③竞争能力。这是指同竞争对手相比较所处的优势和劣势。如市场占有率，产品、成本、服务、销售渠道是否具有比竞争对手更为优越的地位和特色。

④创新开发能力。这是指开发新产品，采用新技术、新工艺的能力和所拥有的条件，如新产品开发的数量、质量和速度，投入市场的时机，新技术采用的程度以及科技开发人员、机构及装备水平等。

⑤生产能力。包括原有设计的生产规模、生产率、生产技术条件以及可能采取变更生产能力的策略，等等。

⑥销售能力。它包括销售网络、销售人员的数量和质量、运储能力、信息反馈以及所应用的促销策略，反映企业是否具有较强大的经销力量。

⑦获利能力。它是体现各种要素、各种能力综合的结果。

⑧财务实力。它包括企业的实有资本、资产负债的比例、营运资金的变动状况等。

延伸阅读

企业内部环境分析的工具

企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。

一般以上各种各样的分析方法可归纳成两大类:纵向分析和横向比较分析。

纵向分析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的哪些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测。

横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。对某一特定的企业来说，可比较的行业平均指标有:资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等。

资料来源:http://www.mie168.com/manage/2004-02/82664.htm

5.1.3　SWOT分析

SWOT分别代表:strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities（机会）、threats（威胁）。SWOT分析方法是根据企业现有的资源，分析公司内部的优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略决策。

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

SWOT分析有4种不同类型的组合:优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。

优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。

优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本，等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位。但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为时，将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。