人力资源日常管理

学习任务2　人力资源日常管理

案例导入

J设计院的辞职风波

设计院是坐落在本市的一个特大型国有企业的下属单位，成立于1982年，有在职员工140多人。成立之初，员工多为外调或内部挑选，在1982年至1992的10年间，未有新大学生分配进来，技术人员和管理人员青黄不接。考虑到设计院今后的发展，从1993年起，陆陆续续分配来一批大学生:1993年12人，1994年13人，1995年10人，1996年9人，1997年6人，1998年5人。

1997年10月，J设计院领导换届，胜任率不高的工艺室34岁Z主任在其任公司副总经理的父亲的协助下，出任院长。Z院长启用与其年龄相仿同期进院的工艺室P工程师为工艺室主任，两人关系密切。不到一年，P主任晋升为副院长兼总工程师，同时进行了大手笔的人事改组、调换。

1999年，是1993年参加工作的大学生评工程师的年度。按照有关政策和比例，该年至少有5名人员指标。在这6年中，大家勤奋工作，刻苦钻研技术。事前大家公认工艺室D先生工作成绩突出，人际关系融洽，是一位优秀人才。他在中—荷合资EPS项目中，承担了主要设计工作，加班加点，如期保质保量完成任务，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群众中口碑很好，但是评定结果出人意料，12人中只有工艺室1人当评。此事在员工中产生很大的反响，人们议论纷纷。要知道，在设计院这样的技术部门，职称对员工来说很重要，甚至影响其职业生涯。

1999年中，J设计院进行大规模的重组、兼并。以J院为总部，合并了公司下属7个工厂中的4个设计所和设计室。各单位为了自己的利益，抵制兼并，消极配合，仍然各自为政，特别是各单位原领导的安置问题。于是Z院长对被合并单位负责人中的大多数晋升了职位，增加了几个职能部门，使得本以“官”满为患的设计院管理层机构更加臃肿，而院本部无一人被提拔，除了给院长开小车的初中文化的司机被任命为院办公室秘书，不少在1997年换届时未能得到提拔而又满心希望能走上更高职位的管理者感到了前程渺茫。

结果是，副院长4人，经营部副主任5人，办公室副主任5人，62名员工的工艺室有4名副主任……

2000年9月，J院本部1994年工作的员工职称评定中，13人又只有1人当评（按比例是5人以上），增评了1993年3人。与此同时，被合并单位中1994年10人除去未申请者1人，有8人当评，1994年以前的全部当评。

2000年10月，一天下午，P副院长找到D先生，语气严厉地责备其近期工作拖拉，未能按合同期限交付图纸，导致设计院受到甲方抱怨并扣设计费。D先生与其发生了争执，后来发展到双方用带有肮脏性的语言互相辱骂，就差动手了。此前，P副院长曾与多名下属员工和管理者发生过争吵。

自Z院长上任以来的3年时间里，J设计院的经济效益没有增长。2000年经营出现了建院以来的首次亏损，也看不出今后有好转的迹象。员工的平均薪水和福利也较以前大幅下降，并且开始拖欠工资。几年中，除了几次零星的讲座外，员工没有一次正规培训，因经费紧张，取消员工出差参加学术会议，与外界的技术交流基本中断，新员工进院为期半年的学习已停止，几年前建立起来的新老员工的师徒关系也是名存实亡，且无人过问。

退休工程师拒绝院里的返聘，技术人员和管理人员都感到不同程度的不满。平时，管理者只有在工作必需和催缴设计资料时与员工见面。有人开始抵制管理者布置的任务，工作不按期完成；上班时间炒股或干其他私事；长时间的聚集闲聊；迟到早退现象增加；开始滥请所有可能的假期。

院领导得到的甲方对交付的设计文件的信息反馈，表明设计质量下降，施工现场服务质量下降，由于几个关键技术人员和管理者的辞职，使得某些部门的工作一度停滞。

在一年半的时间里，辞职人数达到14人，这于J院历史上是没有的。1982至1998年，除去正常调动，只有两人办了理了停薪留职:一人下海经商，一人出国留学。

J设计院近期所发生的频繁离职现象，引起了总公司主管的关注，要求Z院长查明原因并采取措施。于是，Z院长狠抓劳动纪律，发现迟到或早退者，每次罚扣工资50元；找去年或今年未评上职称者谈话，安抚其心；对在工作中加班的予以奖励；谨慎批假，等等。

但就目前的情况来看，还没有好转的迹象，辞职风波依然在继续。最近，经营部和工艺室已各有一名助工准备提出辞呈。

员工为什么会离职？如何加强离职管理？管理层应该采取什么样的措施来改变目前的状况？

资料来源:《百度文库》http://wenku.baidu.com/view/cd33aacdda38376baf1fae 50.html

相关知识

3.2.1　员工内部流动管理

员工内部流动是指员工在企业内部从一种工作状态到另一种工作状态的转换，主要有晋升、降职、调动等。

晋升就是指在企业内部，员工从较低等级上升到较高等级，包括员工的职能资格提高到较高级的阶段；降职就是一种与升职相反的职位变动，是指员工从较高等级的职位调到较低的工作职位；调动是指员工在企业内部的水平移动。

1）企业内部流动的意义

一是企业内部的员工流动有利于企业内部人力资源的优化整合，使人力资源得到最佳组合；二是有利于员工的个人发展，通过内部流动使员工各得其所，在适合自己的岗位上健康发展；第三，员工的有效流动，也有利于组织的业务发展。

2）内部流动的渠道

（1）横向流动

企业各部门之间存在着大量交换运动，从而使企业的运行更加有序和谐。职务或岗位轮换制度是企业有计划地在一定期限内让员工轮流担任若干种不同工作的制度。它能使组织内部达到有效沟通的目的，这样有利于企业培养高级管理人员，也可以通过内部的流动来调节部门之间的领导结构、男女比例、知识结构、专业技术结构等，同时有利于员工找到适合自己发展的岗位，培养其全面发展的能力。

（2）纵向流动

管理层的纵向流动，是指组织内部管理人员的升降变化过程。处于不同级别上的人员的能力并非一成不变，硬性压制人员在能级上的运动和变化，只能使组织变的僵化，缺乏活力；业务层的纵向流动，对于一些工作业绩突出的员工，上级往往会考虑安排到管理层级提拔重用，但并不是一律提拔，否则会造成管理人员素质下降。

（3）混合型层级流动

同时出现管理层级和业务种类的变化。在实施混合流动时，流动的人员到拟流入的部门进行实践锻炼，以考察其工作能力情况后再进行正式的安排。

以上就是组织内人员运动的不同形式，不同形式之间是各自独立而又相互关联的，只有各个运动形式最大地发挥潜能，才能使组织充满活力。

3）员工内部流动的方式

（1）晋升

企业可以通过晋升来激励员工，使他们富有成效地持续努力工作，并保持较高的效率。合理的晋升可以避免组织人才外流，维持企业人力资源的稳定，但不适当晋升也可能引发管理层和员工之间的矛盾，不利于组织健康的成长。

因此，企业管理者在考虑员工晋升时应遵循以下原则:第一，在晋升过程中，要保持管理系统的有效性，因事设人，而不能因人设事。第二，要综合考察被晋升者的能力及个人资历与岗位适应性，综合权衡。第三，量材适用，使职位与人能得到理想的搭配，把最适合某种特定职位要求的人放到该职位。第四，给每一位员工提供平等的晋升机会，使公司员工能做到人尽其才，给有能力的员工展示自我的机会。

（2）降职

降职在组织中一般较少出现，因为这种方式容易使员工自尊心受到伤害，情绪低落导致工作效率低下，缺乏工作积极性，甚至使员工做出极端行为，所以组织应对降职持谨慎态度。

导致员工降职的原因是多方面的，比如员工由于失职、表现不佳或不能胜任本职工作而被安排到较低一级的岗位上去；对于那些严重违反规章制度的员工，可以降职来处分；员工可能因本人身体条件不适宜而被换到较低级的职位上去；由于组织机构改革，高级职位被取消，于是人员自然流向低一级的职位。

为了尽量减少降职的负面影响，企业管理者在对员工作降职处理时应注意以下几个问题:第一，要充分准备谈话内容，心平气和地进行沟通，允许提出不同意见；第二，公布降职决定时注意方式方法，照顾被降职者的情绪反应，努力维护其自尊心，耐心细致地说服引导；应该遵循合理的程序，要有根有据，不可随心所欲。

（3）调动

调动是同一职级的不同职位之间的移动，也可以是在职位不变情况下，工作地点的改变。

调动的主要原因有:组织机构的变革，为了组织发展的需要而设立了一些新部门，组织要对员工进行内部调动:员工可能因为个人原因如身体残疾、兴趣爱好等原因，在组织内部调换工作单位和地点；为缓解人际冲突，将一起工作的双方或一方调离原先的岗位；为员工提供学习多方面的机会而调换工作岗位。

在实际操作中，企业管理者应仔细分析调动对于组织和员工个人利益的影响，尽可能兼顾二者的利益；组织应制订明确的调动政策和程序，包括调动的方法、审批的程序、工作交接的方式和要求、调动费用的安排等。

4）员工晋升、降职管理工作流程（如图3.4所示）

图3.4　员工晋升、降职管理工作流程

3.2.2　离职管理

员工离职是指员工离开企业或组织，包括辞职、退休、开除、辞退、解雇等多种形式。

人力资源管理的任务不仅要得到人才，也要尽量少失去人才和恰当地流动一些不合适的员工。因而，人力资源管理人员在工作中注意掌握一些最基本的信息，要重视调查研究，不可轻信偏信，要深入基层一线做好调研，重视并加强员工离职的管理工作，为领导决策提供最有价值的信息。

1）导致员工离职的因素

一般而言，员工不会轻易离开自己的组织或岗位的，只是受到了一些因素影响员工才会作出离职的决定，如员工个人心理所获满足感影响个人择业及再就业；企业方面的收入水平、个人发展政策、培训学校等；人际关系的冲突，员工因情绪不满而辞职；受社会和市场发展的影响，企业或员工个人彼此不能满足对方，等等。

2）员工离职管理的法律风险防范

（1）建立较为完善的离职管理规章制度

根据现行法律及规章，企业在制定离职管理规章制度时应符合这样几个条件:必须合法，即内容合法和程序合法；不得违反劳动合同和集体合同的约定；要向员工公示，未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约束力。

（2）加强员工离职的秘密保护

对于掌握企业秘密（包括经营信息及技术信息）的关键岗位的重要管理人员和专业技术人员的离职，企业不仅要在离职管理中注意防范问题的出现，而且应在劳动合同等法律文书中作出约定。如脱密期的约定、竞业避止约定等。

（3）离职中的薪资处理

员工离职时企业应一次付清劳动者工资，员工向组织提供了劳动，有取得报酬的权利，企业不得克扣或无故拖延劳动者的工资。注意，要在离职当时结清，否则容易留下隐患。

关于经济补偿金和赔偿金的问题，应依据《劳动法》的有关规定予以处理，组织不得推托，应真正保障员工正当的合法权益，避免引起劳动纠纷。

关于社会保险及住房公积金等福利，员工和组织亦应协商转移手续的办理。

（4）规范人事档案转移程序

劳动部、国家档案局在《企业职工档案管理工作规定》第十八条规定:企业职工调动、辞职、解除劳动合同或被开除、辞退等，应由职工所在单位在一个月内，将其档案转交至新的单位或户口所在地的街道劳动部门。通过上述规定可知，企业无权扣留已离职员工的档案。

3）控制员工离职的有效手段

控制员工离职的有效手段有如下几种:

①在现有工资基础上，适当提高在职员工的薪酬福利水平；

②积极协调员工之间的冲突，创造良好的组织文化和工作氛围；

③合理策划员工职业生涯发展，让每一位员工对自身未来职业发展充满信心和希望；

④避免招聘不稳定员工，力求个人和组织发展的相对稳定；

⑤合理规划组织人员需求量，坚持能级对等；

⑥减轻员工的工作压力，为员工创建一个和谐轻松的工作环境。

4）与员工签署离职协议

当员工即将离职，组织应当与员工签订一个全面的离职协议，协议应当注意有效性。当然，离职协议不能阻止员工的起诉，但可以有效地阻止他或她赢得诉讼。

延伸阅读

终止雇用协议

任何情况下，在签署离职协议前你都要仔细考虑并了解协议生效后的影响。因此，在决定签署前，请将协议带回家认真考虑至少（填入时间，推荐至少21日）天。如无双方签字，这份协议将在（填入日期，与上段中填入的考虑时间相对应）后失效。

离职协议

对于以下（在此列举解雇费、额外福利、公司承诺的其他费用），本人在离职后放弃对公司名称、接任者、附属机构、员工、主管及董事就索赔、债务和其他已知或未知的事件提起诉讼，并特此申明。

该申明对与离职无关的任何索赔行为无影响。

资料来源:作者根据相关资料整理。

5）员工离职管理基本操作流程（如图3.5所示）

图3.5　员工离职管理基本操作流程

课堂训练

集体违约跳槽，竞业不避止

2000年6月上旬，时任十堰市某有限公司法定代表人的陈某，正为自己如何完成总公司年初下达的全年186万元利润而感到有经营风险时，上海某公司总经理刘某与其邂逅相遇，刘某也正为其缺少经营人才而着急，当下二人一拍即合。刘某许诺为陈某提供流动资金200万元和一批库存汽车配件，要求陈某为其提供年利润50万元。如此雄厚的实力，如此优厚的条件，对于陈某来说是稍纵即逝的机遇，于是他没做更多的考虑，便应承了下来。之后立即脱离十堰市某有限公司并开始为筹备开办上海某公司的“汽配公司”而东奔西走。

另起炉灶，首要的还是人的问题。要想一下招聘到自己信得过的汽车配件营销专门人才是十分困难的。陈某想起了自己原所在公司的部属，如果有了这帮“哥们儿”，那将如虎添翼，完全可以称雄于强手如林的华东汽车配件市场。陈某于是拟定了上海某公司在上海、南京、杭州成立分公司（经营部）的规划，并很快联系旧部开始实施。在一个多月的时间里，陈某原所在公司财务经理龚某、霍某等11名业务骨干，相继来到上海某公司，在上海、南京、杭州挂起了上海分公司（或经营部）的招牌，经营场所也与十堰市某有限公司的上海、南京、杭州分公司相邻，展开了同业竞争，使十堰市某有限公司在华东地区的汽车配件销售业务受到了巨大的影响，7月、8月、9月3个月销售利润急剧下降，与去年第三季度相比，上海减少22389元，南京减少97437.4元，杭州减少50793.42元，合计减少利润170619.46元。

总经理“跳槽”，业务骨干如“孔雀”纷纷东南飞，十堰市某有限公司上上下下一时间手忙脚乱，人心惶惶。眼看自己苦心经营数年正要垂手采摘的“硕果”即将被别人抢夺；精心培养的业务营销人才一时间人去楼空，公司领导吃惊、茫然、愤怒，董事长赵某也心力憔悴，一夜之间似乎苍老了许多，不知如何处理才能挽回颓势，恢复正常经营。

资料来源:《中华考试网》http://www.examw.com/hr/anli/78269/

讨论:何谓竞业避止？结合本节的基本理论，谈谈你对该案例的看法？

延伸阅读

自愿与补偿并重的ASB员工“自愿离职计划”

在ASB公布的内容中，自愿和补偿是两大原则。

一、在自愿方面，“自愿离职计划”规定:

（一）原则

本计划基于自愿的原则，由员工本人提出申请，并经公司批准。

（二）适用对象

截至2002年10月19日未达到法定退休年龄的ASB员工在编劳动合同制正式员工。

法定退休年龄的计算以本人身份证上的日期为准。法定退休年龄:男性员工为60周岁（教授级高工65周岁）；女性员工为55周岁（教授级高工60周岁）。

（三）有效期限

从2002年10月9日开始至2002年10月19日中午12:00。

二、在对员工的离职补偿方面，ASB“自愿离职计划”说明:

（一）离职补偿金补偿计算公式如下:

补偿金额＝（N＋1＋3）×月补偿基数

“N”是指员工在ASB的工作年数，在公司服务满一年折算为一个月（精确到月，小数点后保留一位。）

例如:某员工1999年3月进入原上海贝尔工作，如其本次提出自愿离职，则:N＝3＋8/12＝3.7。

“1”是指1个月的离职通知期，“3”是指公司为员工自愿离职而支付的3个月额外补偿。

“月补偿基数”

对于原SBELL（上海贝尔公司）员工:月补偿基数＝月基本工资＋月岗位工资＋月住房补贴＋月全勤奖＋月交通补贴＋年总奖金额/12

对于原SBAMC（上海贝尔阿尔卡特移动通信公司）员工:月补偿基数＝月基本工资＋月综合补贴＋月住房补贴＋月交通补贴＋年总奖金额/12

对于原ACI（阿尔卡特中国投资有限公司）员工:月补偿基数＝月基本工资＋月住房补贴＋月交通补贴＋小型自选福利项目＋年总奖金额/12，其中的月固定工资以2002年9月为准；年总奖金额包括从2001年10月1日至2002年9月30日间的所有年终奖、季度奖、半年奖和双薪。

（二）其他优惠政策

1.员工享有的相关福利项目可按照原三家公司各自的福利政策优惠结算。

2.符合条件的原上海贝尔员工按《上海贝尔中方福利基金使用计划》的有关规定享有“中方福利基金”专户提供的补贴准备金（简称4050）。

3.对于至2002年10月19日年满55周岁的男性员工和年满50周岁的女性员工，公司将为其购买一定金额的商业保险，作为其退休金的补充。

除此之外，ASB公布的“自愿离职计划”还给出了离职手续的办理和工作流程的交接；让员工在离开之前有明确的目标。

三、ASB员工离职流程

1.本部门办理部门工作移交。

2.指定地点办理各部门手续。

3.人力资源部薪酬福利部门结算费用。

4.办完手续离开公司。

四、工作交接

员工在自愿离职申请得到批准后，应主动配合人力资源部门做好工作交接。（如图3.6所示）

图3.6　员工离职工作交接程序

资料来源:郭克莎.人力资源—2003年度中国企业最佳案例［M］.北京:商务印书馆，2003.

3.2.3　薪酬管理

薪酬是指企业对员工为企业作出贡献所付给的相应回报，这实际上是一种公平的交换。薪酬是报酬的一部分，报酬一般包括两个方面，一是经济性报酬也就是薪酬，包括直接薪酬（如工资、奖金、津贴等）和间接薪酬（如福利待遇等）；二是非经济性报酬，主要指工作本身、工作环境等。

1）薪酬的构成

①工资。指根据劳动者所做的贡献，按照事先规定的标准付给劳动者的报酬，即劳动价格。工资有计时工资、计件工资等。

②奖金。指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。我国企业中实行的奖金制度，是20世纪50年代初开始建立和发展起来的。它曾在1958年和1966年下半年两次被取消。现行的奖金制度，则是1978年以后恢复和建立的。

企业给员工发放的奖金一般有生产奖、节约奖、劳动竞赛奖等。与工资相比，奖金具有以下几个特点:

a.奖金具有很强的针对性和灵活性。奖励工资有较大的弹性，它可以根据工作需要，灵活决定其标准、范围和奖励周期等，有针对性地激励某项工作的进行；也可以抑制某些方面的问题，有效地调节企业生产过程对劳动数量和质量的需求。

b.奖金可以及时地弥补计时、计件工资的不足。任何工资形式和工资制度都具有功能特点，也都存在功能缺陷。例如，计时工资主要是从个人技术能力和实际劳动时间上确定劳动报酬，难以准确反映经常变化的超额劳动；计件工资主要是从产品数量上反映劳动成果，难以反映优质产品、原材料节约和安全生产等方面的超额劳动。这些都可以通过奖金形式进行弥补。

c.奖金具有更强的激励作用。在这种工资制度和工资形式中，奖金的激励功能是最强的，这种激励功能来自依据个人劳动贡献所形成的收入差别。利用这些差别，使雇员的收入与劳动贡献联系在一起，起到奖励先进，鞭策后进的作用。

d.奖金分配形式的收入具有明显的差别性。

e.奖金分配所形成的收入具有不稳定性。

③津贴。津贴是对劳动者在特殊条件下的额外劳动消耗或额外费用支出给予补偿的一种工资形式。其分配的唯一依据是劳动所处的环境和条件的优劣，而不与劳动者劳动的技术业务水平及劳动成果直接对应和联系，这就决定了它是一种补充性的工资分配形式，因而具有很强的针对性和均等性特点。

津贴有实物和货币两种具体的支付形式。在一般情况下，与额外劳动补偿有关的津贴支付货币，并构成辅助工资的一个组成部分；与身体健康补偿有关的津贴有的采取实物的形式，有的采取货币的形式，以货币的形式居多。支付周期通常以出勤日累计，按月随工资支付。

④股权。股权是通过员工持股付给劳动者报酬，即股权的转移，是一种有效的长期激励手段。

⑤福利待遇。福利待遇包括法定福利和资源福利，是企业成员间接享受的报酬，包括社会保险福利、交通补贴、午餐费、带薪休假等。其目的是吸引、保留和凝聚员工，以提高企业整体和长期绩效水平。

⑥其他报酬。

2）影响薪酬制定的主要因素

企业在确定员工薪酬水平时，往往不是由企业老总或经理说了算，人力资源部门会参考到很多其他因素，如同行业的薪酬水平，在其他条件大概相同的情况下，本企业的总体薪酬应与同行业的水平大体相当，可以有一个偏离值，但不能过高或过低，否则都会影响到企业的经营过程乃至于企业的长远发展。

除此之外，薪酬水平的确定还要参考以下一些因素:

①企业薪酬结构。企业的薪酬结构设计会分为几大类别，各类别所占比重不同，也会影响到整个企业的薪酬水平。

②企业经营战略所处的发展阶段。企业的经营和发展不是一个短期行为，在企业宏观战略的引导下，企业有不同的发展阶段。在各个不同的阶段上，薪酬水平会有不同的侧重，比如发展初期薪酬水平会很低，随着利润的增加和积累，新酬水平会逐年上升；而有的企业为了发展的需要，也会在初期用高薪酬吸引和留住人才，确保企业的长远发展。

③企业财务状况、支付能力。这是影响企业薪酬水平的最直接的因素。财务状况良好的企业，薪酬表现为实际支付，体现了真实的薪酬水平；反之则为名义支付，会影响到员工作工作积极性，不利于企业的发展。

④员工的工作绩效、技能水平、资历、受教育程度、工作经验、发展潜力。这是影响员工薪酬水平的决定性因素。在按劳分配的体制下，员工的工作绩效、技能水平等，直接决定了员工的收入水平，也就决定了整个企业的薪酬水平，甚至也决定着企业的生存与发展。因此，有的企业宁愿高薪聘请熟练技术工人也不愿为了降低成本而致企业发展不畅。

⑤地区间的生活水平差异和工资水平差异。经济发达地区生活水平高，因而薪酬水平普遍偏高，而经济欠发达或不发达地区生活水平较低，则同一项工作或同一个岗位薪酬水平要低得多。

另外，国家或地区经济形势的好坏以及当地劳动力市场的供需状况也会影响企业薪酬水平出现差异。比如，在金融危机的大背景下，几乎所有的行业都很萧条，都在大规模裁员，薪酬水平自然也就降下来了；而劳动力市场的供需状况也会影响劳动力价格，从而影响企业的薪酬水平。

3）薪酬管理的基本原则

薪酬管理一般应遵循这样一些基本原则:竞争性原则；公平性原则，即外部公平、内部公平、员工公平；绩效匹配原则；激励原则；经济原则；合法原则。

4）薪酬的功能及目标

薪酬是一种公平的交易，它能够将企业的组织目标和管理者的意图及时、有效地传递给企业员工，促使个人行为与组织目标一致化，调节员工与组织，以及员工与员工之间的关系。其功能具体有如下几点:

①能够为企业提供最佳的人力资源支持；

②能够有效调节劳动力价值取向；

③能够合理调节劳动力流向；

④能够合理调整劳动力素质结构。

通过进行有效的薪酬管理，企业可以吸引和保留企业所需优秀人才，鼓励员工积极提高工作所需要的技能和素质，激励员工高效率地工作，建立企业特有文化氛围，有效控制企业运营的成本。

5）薪酬水平和结构管理

（1）薪酬水平

企业的薪酬策略一般有3个层次的薪酬水平:

①能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平。

②企业有能力支付的薪酬水平。

③实现企业战略目标所要求的薪酬水平。

（2）薪酬结构

薪酬结构的类型从性质上可以分为3类。

①高弹性类。该类薪酬结构的特点是:员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。以绩效为导向的薪酬结构属于这种类型。

②高稳定类。该类薪酬结构的特点是:员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感，采用这类薪酬结构的企业，员工薪酬中基本工资所占的比重相当大，而奖金的发放则根据公司整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放，如日本的年功工资。

③折中类。既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。

如以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构及组合薪酬结构；采用该类型的企业较多。

6）薪酬制度

（1）薪酬制度的设计程序

薪酬制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪酬调查和绩效考核为基础，有以下几个程序。

①薪酬调查:了解同行业、地区市场水平及员工薪酬满意度。

②比较分析:掌握市场水平线与企业工资水平线的关系。

③增资实力:了解董事会认可程度，公司的增资额度。

④薪酬结构:确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重。

⑤岗位评价:确定薪酬等级及固定薪酬——岗位/能力工资标准。

⑥绩效考核:确定浮动薪酬——奖金或年终分红。

⑦特殊津贴:确定津贴工资——个人津贴。

⑧长期激励:确定长期激励方式及激励力度。

⑨调资政策:确定薪酬制度调整的条件、调整额度等。

⑩评估调整:执行薪酬制度，调整不合理之处。

一般来说，薪酬制度是企业根据劳动的复杂、精确、繁重程度、劳动责任的大小、能力要求的高低和劳动条件的好坏等因素，将各类岗位划分为若干等级，再按等级确定薪酬标准的一种制度。在市场竞争中，各个行业千差万别，即使在同一行业内部，不同的企业也有不同的个性和特点；企业内部还有许多形态各异的工作岗位。因此，不可能存在一种薪酬管理制度能够适用于所有的企业。实际上，不同性质的企业，薪酬制度有不同的具体构成，其侧重点也有所不同。

（2）几种常见的薪酬制度

①技术等级薪酬制。这是将劳动技术和复杂程度等因素划分成不同的等级，并规定相应的薪酬制度，然后再对员工的技术水平、熟练程度进行评定，确定其薪酬水平的一种薪酬制度。

②职务薪酬制。这是根据职务的工作特点与工作价值来决定薪酬标准的一种薪酬制度。具体来讲，就是依据该职务对人员的知识、技能需求和工作复杂程度、责任大小及工作环境等因素来确定薪酬标准。

③职位薪酬制。这是在按照工作性质、繁简程度、资历条件和工作环境等因素进行职位分类的基础上，给每一职等和职级配以不同的薪酬标准，薪酬由职位决定，并依年资和考绩结果决定晋升。

④岗位技能薪酬制。这是以工作技能、责任、强度、工作环境等因素为评价基础，以岗位工资和技能工资为主要单元的薪酬制度。

⑤结构薪酬制。这是按照薪酬的各种职能将其分为相应的几个组成部分，分别确定薪酬额的一种薪酬制度。常包括基本工资、年功工资、职位工资、绩效工资等。

⑥年薪制。年薪制是以企业的有关经营业绩指标为依据，确定经营者年度薪酬的一种制度。它以企业会计年度为时间单位计发薪酬收入，主要用于公司经理及高层管理人员。这是一种风险薪酬制度，依靠的是约束和激励相互制衡的机制。

一般说来，年薪制包括基本薪金和风险收入两大部分。从理论上讲，基本薪金主要依据企业经济效益水平和企业经营规模及支付能力而确定，主要包括基本工资和福利性报酬。风险收入则依据经营者的经营业绩来确定，主要包括短期激励报酬（年终奖金与分红）和长期激励报酬（股票期权）。在实践过程中，一般是先确定年薪总额，然后再切割基本薪金和风险收入的比例，常见的做法便是基本薪金占70%，风险收入占30%。

（3）薪酬制度的调整

①工资定级性调整。工资定级是对那些原来没有工资等级的员工进行工资等级的确定。这包括对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级；对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队转业人员的工资定级；对已工作过但新调入企业的员工的工资定级等。

②物价性调整。物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平对物价上涨造成的损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距，而员工工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏则决定了这个差距的大小。

③工龄性调整。如果企业的薪酬构成中包含了年薪工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。工龄性调整是把员工的资历和经验当成一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。

④奖励性调整。奖励性调整一般是用在当一些员工做出突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，并向他们学习而采取的薪酬调整方式。奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的。

⑤效益性调整。效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。但是，由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。

⑥考核性调整。考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。

当员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩。

如果某员工的绩效考核良好，却没有得到加薪时，就要认真调查原因，是由于工作失误造成的，还是由于该员工的薪酬已经很高，不宜再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补；如果属于后者，就应向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其他公司同岗位的薪酬水平，以得到他的理解。

如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得到了加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。如果这两位员工同属一个部门，则应该交由部门经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议权，所以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不属于一个部门，则应该告诉他每个部门的加薪标准不同。

课堂训练

松下的薪酬制度变革:将退职金提前发放

松下电器是闻名全球的跨国公司。和其他日本企业一样，松下一直实行的是终身雇佣制、工龄序列制，企业职工的工资随着工龄、资历的提高而上升。

但是松下并不满足于现状。总经理森下洋一认为，日本企业必须实现两大目标。第一，改革日本企业按照单一模式来管理员工的现状，转而重视具有丰富个性和才能出众的员工。第二，为了顺利地在全球范围内扩展事业并取得成功，日本企业应该具有与其他国家“共生”的意识，并忠实地为此付出努力。为了完成这两个使命，松下公司必须推行“注重人”的改革。

松下所讲的“注重人”的经营绝不是指结果上的平等。伴随个人生活要求的变化，松下公司与个人的关系也灵活地发生了变化。企业应该建立一套这样的新体制:向每个员工提供在公司工作可选择的方式，同时根据每个人贡献的大小来灵活地确定待遇的高低。从多角度来考虑员工的待遇，而不是把每一个人都按照同等的标准来加以对待。

正是具备了较强的变革意识，松下电器对工资制度进行了根本性的改革。其中之一是实行“全额工资支付型号工制度”，将退职金（退休时一次性发放的资金）加到工资中提前发放。只要申请提前发放，每年就可以分两次领取一定的数额。新进公司的职工每年可以领到24万至35万日元左右，三四十岁左右的人可以领到更多。

该项工资制度实施两年来，已有近40%的人申请提前发放退职金。在实际工作中这项制度也表现出优越性，主要体现在两个方面。第一，更好地吸引了专业技术人才和特殊人才。新的薪酬制度不仅吸引了那些希望在退休前把一生献给一个公司的人，而且又在一定程度上激活了就业的流动性，接纳了多种多样的人才。第二，在很大程度上及时解决了许多员工的资金筹措和子女教育费用问题。

为了达到奖优罚劣的目的，松下开始对许多管理职员实行完全的年薪制，主要根据自己业绩和公司的效益来确定员工的薪金。

资料来源:《职业资格网》http://zg.china-b.com/rlzys/zlgls/20090613/66941＿1.html

讨论:松下公司的薪酬改革是否符合薪酬管理的基本原则？