人员流动的管理

6.3.3　人员流动的管理

从国外学者有关人员流动的理论可以看出，企业必须对人力资源的流动进行合理的控制，实施有效的管理。通常将员工的流动分为自愿流动和非自愿流动，以下我们就从这两个方面来分别讨论人员流动的管理，并归纳出在人员使用的不同阶段人员流动管理方面的措施。

1．非自愿流动的管理

尽管公司在人员甄选、培训和薪酬制度的设计方面做了最大的努力，但仍然会有一些员工无法达到所要求的绩效水平或者在工作时违反公司的规章制度。当这些情况发生时，企业应该如何面对？在以人为本的企业管理中，对待上述无法达到公司要求的员工，除了解雇以外，还应该有更人性化的管理措施。

（1）逐级惩戒。

除了在一些极端情况下，一般不应当在员工第一次出现过失时就予以辞退。相反，解雇应当发生在惩戒制度执行完毕之后提出。有效的惩戒制度有两个核心的构成要素：文件（包括具体的书面工作规则和工作描述，这些文件应当在实行惩戒之前准备好）以及逐级惩戒措施。惩戒措施应当以逐渐加大力度的方式来执行，并且这些惩戒措施一定是要在事先详细阐明并在惩戒措施中明文记载的。惩戒的第一步可以从对第一次违反政策的或犯错误的员工提出非正式警告开始，如果再犯则予以书面警告，以表明如果他下次再犯错误，就会被解雇。

（2）建设性争议解决法。

在惩戒过程中，员工个人或者组织都有可能会希望引入外部的第三方力量来帮助自己解决分歧或者冲突。作为一种最后的手段，员工可能会利用法律系统来解决这类冲突。为了避免出现这种情况，现在越来越多的公司开始采取建设性争议解决方法，即以一种及时的、富有建设性的以及成本更低的方式来解决冲突的做法。

建设性的争议解决办法可以采取多种不同的形式，这种办法通常包括四个阶段：

① 开放式协商政策。

冲突双方通过共同协商，找出双方都能接受的解决争议的办法。如果协商未果，则进入第二阶段。

② 同事审查。

由组织中来自与争议双方处于同一等级的代表组成听证小组，听取双方对于事件的看法，并帮助当事双方达成解决冲突的办法，如果未能达成一致，则进入第三阶段。

③ 调解。

由来自组织外部中立的第三方来听取争议双方的陈述，并通过非约束性的程序来帮助双方达成解决争议的办法。如果调解未果，则进入第四阶段。

④ 仲裁。

由来自组织外部的专业仲裁机构派员听取争议双方的陈述，并通过单方面发布解决争议的办法或者提出惩罚条件来解决冲突，这种争议中的大多数仲裁员都是经验丰富的处理劳动关系问题方面的律师或者是退休的法官。

（3）员工援助计划。

在国外，员工援助计划是由企业所提供的一种服务，管理人员或者员工可以利用这种服务使自己所面临的各种问题得到专业化的指导。员工援助计划始于20世纪50年代，当时的重点是治疗酗酒，现在，员工援助计划已经被完全融入到公司且整体健康福利计划之中，成为保健措施，尤其是精神保健措施的一个步骤。

员工援助计划通常以公司发布的正式文件（如员工手册）的形式确认下来，然后，公司对管理人员（有时还包括工会代表） 进行培训，教会他们如何让那些他们怀疑存在健康问题的员工去接受这种服务，同时，公司也会对员工进行培训，使他们在必要的时候知道如何去利用这一服务体系。最后，对该计划的成本和收益进行评价（用员工返回工作岗位的比例等积极性结果指标来进行衡量），一般每年评估一次。

（4）重新谋职咨询。

解雇员工所产生的后果不仅会使被解雇者非常愤怒，而且会使他们感到不知所措，不知道接下来还会发生什么事情。如果被解雇者感到自己已经是一无所有，并且也没有其他更好的地方可以去，那么，产生暴力冲突或者提起诉讼的潜在可能性就会远远高于大部分公司所愿意承受的程度。因此，许多公司都为被解雇者提供重新谋职咨询，这种服务主要是力图帮助被解雇的员工顺利地完成从一种工作到另一种工作的转移。

有些企业在自己的内部有专业的咨询人员来负责此项工作，如我国企业中的再就业办公室，就是这类机构。在另外一些公司中，则是利用外部的咨询机构以向公司收费的方式来个案性地帮助员工谋取新的工作。不过，无论采取何种形式，重新谋职计划的目标都在于帮助公司的前员工来正确对待因失去工作而产生的心理问题（悲哀、沮丧、恐惧），同时帮助他们找到新的工作。

2．自愿流动的管理

人员流动除了由于员工不能满足公司要求被迫离开公司的非自愿流动外，还有一种流动是因为员工对公司或工作不满而主动离开公司，我们把后者称之为自愿流动。员工为何会对公司不满，不满产生后其反应如何，这便是接下来要探讨的问题，只有对上述问题做出回答，才能对员工的自愿流动进行战略性管理，从而确保企业能够留住绩效优秀者，同时又能使绩效较差者通过合理流动找到更适合自己的职位。

（1）员工工作撤出总体模型。

工作撤出是指不满意的员工为了避开现在所处的工作环境而采取的一系列行为。我们可以将员工工作撤出过程总结如下：

图6-5　工作撤出的总体模型

（2）导致工作不满的原因。

① 性格特征。

消极情感较为严重的员工，往往将注意力集中在自己以及他人身上的负面问题上。在同样的处境下，这类员工会比其他员工感到更为痛苦，甚至有些人实际上是自己带着不满去工作的。消极情感较弱的人，通常会比消极情感重的人表现出更高的工作满意度，但是，一旦这些消极情感较弱的人确实感觉到自己对工作不满意的时候，他们的行为反应会更强烈。

② 任务与角色。

A．影响员工对工作任务满意度的因素。

工作任务的许多方面都与工作不满联系在一起，我们将主要讨论会对工作满意度产生影响的工作任务中的三个重要方面：任务的复杂性，工作中的体力劳动强度，以及员工在完成任务的过程中所增加的价值。

任务的复杂性：除少数特殊情况之外，在任务的复杂性和工作满意度之间存在很强的正相关关系。也就是说，那些对员工没有任何脑力挑战的单调性、重复性工作所带来的烦闷和压抑会导致员工感到沮丧和不满。此外，与男性相比，工作的单调性对于女性所产生的消极影响尤为强烈。

工作中的体力劳动强度：自动化设备的使用已经减轻了许多工作中的体力压力，因此工作的体力劳动强度所造成的压力，有时被人们忽略了。事实上，技术进步把减轻工作中的体力压力作为一个目标这一事实本身就表明了，工作中的体力强度几乎在任何情况下都被认为是不受欢迎的。

员工在完成任务的过程中所增加的价值：员工非常注重通过工作能否实现价值，在美国一共有 100 多万名志愿工作者，他们从事这些工作的唯一原因可以说就是他们认为这些工作本身是有意义的，尽管在这些工作中，有一些甚至是复杂性很低而体力强度要求很高的工作。

B．影响员工对自己在企业中角色满意度的因素。

影响员工对自己在企业中角色的满意度的因素主要有：角色模糊、角色冲突和角色超载。

角色模糊：指企业所提出的员工应当做什么以及应当怎样去做的要求，具有不确定性。

角色冲突：指承担同一职位的员工面临彼此不相容，或者彼此存在多种需求的矛盾。例如，一位员工同时承担两个职位的工作，也就是说这位员工是跨职能项目小组的成员，他可能既要满足项目经理的期望，同时又要满足本职位所在部门某位管理者的期望，而这两个管理者对于这位员工的期望却是相互排斥的，或者某员工在同一时间内同时承担着一个以上的角色，人们对这些角色的期望又是不相容的。

角色超载：指一个人身上所承接的期望或要求过多时的一种状态。

③ 同事与上级监督者。

在一个组织内部，影响员工工作满意度的两个最重要群体是，同事和上级监督者。员工可能会因与自己的同事、上级具有许多相同的价值观、态度以及哲学，能够保持文化上的一致，而使其工作满意度大大提高；可能会因上级监督者和同事对其同情或者关心，而对工作感到满意；可能会因上级监督者和同事能够帮助其认清工作的目标并且找到实现的途径，而提高对工作的满意度。

④ 工资与福利。

工资是一个员工在企业甚至在整个社会上受重视程度的一种象征。一些员工甚至认为工资是自我价值的实现，所以员工对工资的满意程度将影响其去留。

（3）工作撤出的表现。

① 行为改变。

当对工作任务不满的员工试图改变公司的政策或者上级的人事构成时，很可能会导致管理者和员工之间发生行为上的对立，甚至是冲突。

② 工作撤出。

如果工作条件无法得到改变，那么感到不满的员工可能会以离开工作岗位的方式来解决问题。如果不满仅仅是针对某一个特定工作而产生的（比如是由于上级监督管理者的不公平对待或者不舒适的工作条件所导致的结果），那么他可以采取内部流动的形式来解决问题。如果不满的根源是企业的政策（例如缺乏工作保障性或者报酬水平低于市场标准），那么，员工就很可能会以流出企业的方式来解决问题。

③ 心理上的工作撤出。

当不满的员工无法改变自己所面临的处境或者不能使自己转移到其他工作岗位上的时候，他们可能会在心理上将自己与其所做的工作分割开来，虽然他们的人还在工作岗位上，但是他们的心思可能早就跑到别处去了。

（4）自愿流动的管理。

在分析了影响员工自愿流动的原因和流动前的表现后，为了针对员工自愿流动的情况，加强对人力资源配置的战略管理，需采取以下几点措施：

① 建立和完善员工流动的机制。

员工流动的机制是指，企业在人力资源使用政策和具体制度上，为员工在企业内部和外部合理流动创造条件。在企业内部流动方面，是指不搞岗位终身制，提倡内部的岗位轮换和竞争上岗，从而使员工在企业内部可以结合自己能力、特长和发展需要自主选择并有序流动。在对外流动方面，企业对选择离开本企业的优秀员工不要一味地堵、卡、拖，要更多地考虑员工离开公司背后的原因。只有这样，企业人力资源配置才能实现人事相宜的动态平衡。

② 加强员工的职业管理。

职业管理是指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工发挥能力的管理行为和管理过程。职业管理是近年来颇受关注的人力资源战略管理的重要课题，其主要特征是，根据员工的不同特长，结合工作要求，提供最合适的工作环境，以求最大限度地发挥员工的能力。

职业管理的中心内容是把适合从事特定职业或职位的员工匹配到位，帮助员工设计和取得最适于其发展成长的职业生涯目标和发展机会，做到人尽其才、才尽其用。职业管理者在考虑员工不同的特点和需要的基础上，设计不同的职业发展规划，以利于不同类型员工在职业生涯中扬长避短。企业允许职业转换、人员流动，为员工的发展提供了良好的氛围，使企业员工的技能水平、创造性和主动性相对比较稳定，甚至提升，这对于企业的持续发展具有长远的作用。有关职业管理的相关内容在以后的章节将作介绍，这里不再赘述。

③ 加强企业的文化建设。

企业文化是企业在发展过程中逐步形成的共同价值观和其他各种精神财富的总和，共同的价值观是企业文化的核心，针对企业文化的各项内容对职工进行专门的培训和教育，使员工与企业的价值观保持一致，从而增强企业的凝聚力和员工的归属感，留住优秀的员工。

④ 建立和完善激励制度。

企业应注意随时了解员工需求和满意度变化情况，制定科学合理的考核制度和公平合理的有吸引力的薪金奖励制度，完善激励制度，从而留住优秀员工，降低人员流动的风险。