产品组合策划

二、产品组合策划

产品组合策划是企业对产品组合的广度、深度和关联性等方面进行选择、调整的决策。企业在制定产品组合策略时，要进行科学分析和综合比较，进而确定合理的产品结构。产品组合并非确定就固定不变，相反，企业必须根据市场需求、企业资源、技术条件、竞争状况、资金市场等因素调整而改进自己的产品组合，或者调整产品组合策略，从而增强企业的竞争能力，为企业带来更多的利润。可供选择的产品组合策划一般有以下几种。

1.增长产品线　扩大产品组合

这是一种全线增加产品组合种类，拓展组合空间的一种策划，最主要的包括产品线的拓展、产品组合广度的拓宽和产品组合深度的增强。

（1）产品线的拓展，以向上或向下来扩展其产品线，或同时向两方向扩展。向上扩展。在市场上定位于低档产品的企业可能会打算进入高档产品市场。向下扩展。许多企业最初位于市场的高端，随后将产品线向下扩展。双向扩展。定位于市场中端的公司可能会决定同时朝向下向上两个方向拓展其产品线。

（2）产品组合广度的拓展，是指在原产品组合中增加一条或若干条产品线，扩大企业的生产经营范围。当企业预测现有产品线的销售额和利润率在未来一两年可能下降时，就应考虑在现有产品组合中增加新的产品线，或加强其中有发展潜力的产品线，弥补原有产品线的不足。

（3）产品组合深度的增强，是指在原有的产品线内增加新的产品项目，增加企业经营的花色、品种。随着市场需求不断发展变化，企业应及时发展新的产品项目，以满足顾客需求，增强产品的竞争力。增加产品项目的数量，可以通过发掘尚未被满足的那部分需求来确定。

2.消减产品线　缩减产品组合

（1）企业必须定期检查产品项目，研究削减问题。削减的情况有两种。一种是产品线中含有会使利润减少卖不掉的存货。可以通过销售额和成本的分析，来识破软弱的项目。另一种是公司缺乏生产力，企业必须检查一下获利幅度，集中生产利润较高的项目，削减那些利润低或者亏损的项目。当需求紧迫时，企业通常消减产品线；而在需求缓和时，则拉长产品线。

（2）缩减产品组合，即减少产品线，缩小经营范围，减少相应的产品组合广度和深度，实现产品专业化，从而在激烈的市场竞争中仍然保持一定的利润。

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十要点做好产品组合

成长期的经销商要将营销管理提高到更加精细化的程度。在这个过程中，产品组合应该首当其冲，优化产品组合作为一种前馈控制管理手段，可以防范许多渠道管理、现金流管理、团队管理，甚至财务管理等诸多方面的管理隐患问题。

如何从竞争的角度和持续发展的角度来看待经销商产品优化组合？这是经销商营销管理升级的一个重要课题。经销商在进行优化产品组合时，一定要综合考虑以下几个方面的问题：

助力内部管理提升

1.经销商在代理多个品牌的时候，每个厂家营销模式、操作流程各成体系，这直接降低了经销商的经营效率，比如可口可乐要求经销商按照22种渠道类型的模式去操作市场，而统一企业要求按照批发、零售、hbr、ka四大类的通路结构操作市场，支撑这两种操作模式所设置的岗位体系是各不相同的，如果要兼顾两家的要求，势必造成经销商业务员的职责难以划清，内部难以有效分工，市场操作的专业性自然难以保证。

要解决经销商粗放的产品组合带来的内部不经济现象，首先要求经销商对厂家选择要更加慎重，各厂家的操作模式应该大致接近，避免“内部人员因为要承担过多的角色，或者角色界限的迷糊，最终会因为职责不清而导致营销人员缺乏责任感”的现象。

2.要加强渠道管理的专业性，另外一个办法就是，提高代理品牌的销售渠道重叠性，也就是产品之间的相容性。

比如，汇源与鲜橙多，太子奶与光明牛奶，看似都是同类产品，其实销售渠道差异性很大。前者侧重餐饮渠道，后者走传统渠道，要两者兼顾的话，战线必定很长且粗放，经营效率不高。

如果能将汇源与太子奶，鲜橙多与光明牛奶组合，渠道的相容性势必更高，这样更有利于改善物流配送能力和提高服务能力，经销商越容易集中精力，就越容易做得更为专注。

3.内部管理的提升，更多是不断学习的结果，经销商的内部管理提升更多依赖于引进成熟的操作方法和思路，因此代理品牌中应该有知名品牌或有潜力的公司品牌，这样的公司具有营销，管理以及财务上的综合实力，经销商由此可借机与厂家直接资源共享，再者可获得学习、培训的机会。对于成长期的经销商，学习成熟企业的成熟流程更是当务之急，尽量避免走弯路，缩短自己摸索的过程。

而且，名牌产品通常起到汇聚人气的作用，经销商可以借用这些产品“带货”，在产品组合上以知名度高，价格敏感的品牌产品作为吸引客流的产品，来带动利润空间较大的非品牌产品销量。

4.产品之间最好要有一定的相关性以及关联性，或者是互补性，也是“带货”的绝好产品组合。比如，做酒的代理，通常可以代理烟品类。常言道“烟酒不分家”，在销售时，两种或多种关联产品互相拉动和促进销售，向进货烟系列的客户推销酒，通常是十拿九稳的。

而且如此专注于某一类的产品组合，其实质就是定位在某一个细分市场，这样更有利于建立经销商自己的品牌，比如某经销商将自己的发展战略定位为做某地区的干货大王，这样客户一看到干货类的产品，自然就会想到该经销商。

强化财务运营能力

5.一般而言，经销商产品组合应在生命周期内均匀分布，当成熟产品衰退时，成长期的产品也就进入成熟期，形成产品成长梯队，从而保证经营状况不会大起大落，这是成熟市场的最优产品组合。

但对于处在成长期的经销商而言，经销商要向精细化营销升级，避免不了要将渠道扁平化，另外增加人手管理市场，此时产品组合的要求代理品牌也应该大多处于成长期或者成熟期，如果经销商的产品大多处在导入期，成长期的产品不够多，建议在削减一部分瘦狗、甚至问题产品的基础上，引进或培养更多明星产品。

因为在精细化营销的业务升级过程中，很明显的一个标志就是单笔业务的费用率增加了，如果产品在精细化营销的助力下，市场成长速度不能超过费用的增长，通常会更加恶化经销商的财务状况，最终会引致现金流危机。这也是经销商在转型过程中必须逾越的一道大坎。

6.通过考虑产品季节性来优化产品组合也可以改善企业现金流状况，比如两只产品的淡旺季节正好交错，一方面保证了总销量大致稳定，另一方面从资金上看，所需现金流量能保持稳定。

比如，方便面与饮料的通路差不多，而且在季节上也能互补。即使同类产品在季节上互补也比较常见，比如白酒和红酒以及啤酒、糖果和散糖，就能正好互补。

有的经销商初始代理的品牌较少，但是在立项时，经常遇到产品立项的两难抉择，比如面对两个品牌，其中一个是季节性互补品牌，另一个是明星品牌，如何取舍？这就要看经销商的资金实力与融资能力，以及融资成本等。如果资金实力不足，建议先选择前者，即互补性强的品牌，这种产品组合可使资金的利用有效性大幅提高。

7.日常的现金流固然重要，但是怎么组合能带来最优的利润状况以及相对最低的风险，才是经营的主要目标。从风险与收益的角度看，根据两者成正比的关系，收益较低，但成长稳定的投资性产品可保证经销商的永续稳健经营，这样的产品通常是成熟的品牌产品，成熟品牌有利于建设和维护一个覆盖率比较高的市场网络；收益较高、但风险较高的投机性产品无疑是很好的利润源泉，投资性与投机性产品相互搭配，一定程度上能够平衡风险与收益的关系，在规避与防范风险的同时，充分追求利润最大化和经营的稳定。

8.要注意处理好每个产品的周转速度，虽然利润率是根据利润额与周转速度的除数来决定的，不乏利润空间非常大，但是也相对非常滞销的产品。从现金流的角度来看，要使现金流平稳，就要尽量选择周转周期最短的产品，至少要让各种产品的周转周期处于均匀分布的状态，防止公司产品因现金流不足而陷入短期偿债能力不足的被动局面。

协调渠道各方关系

9.产品组合应当遵循互斥的原则。也就是说，其中一种产品的销售不应该给另外某一种产品带来负面的作用，就像可口可乐的健怡可乐和传统的碳酸饮料一样，无糖的健怡可乐是更有益身体的，直接影响了它的含糖传统可乐的品牌形象以及销量。

再比方说，很多代理商想“通吃”某一类产品，比如有的代理商既做可口可乐，又做百事可乐，或同时做统一与康师傅，同时代理两个相互竞争的品牌，虽然能够减少或避免价格竞争，但是一旦某厂家要执行方案以提高市场份额时，经销商害怕对自己其他品牌产生负面影响，故而会将策略执行变形，或束之高阁，经销商以为自己左右逢源，其实是将自己堕落为“二传手”和“搬运工”，在没有竞争机制的环境中，经销商的外部市场与内部管理能力都是很难成长的，而且很容易激发纵向渠道冲突，毕竟厂家也非常忌讳这样的代理形式，同时会对经销商的诚意失去信任感，这也是导致厂商之间彼此不合作的根源。

10.经销商在进行产品组合时，除了应当综合权衡以上各点，甚至还要定性考虑市场环境，人脉关系等众多细节因素，比如代理了某一品牌，而自己的某一主要客户已经代理了这个品牌的竞争品牌，一旦双方会因为两个品牌的正面竞争产生对立，甚至会伤和气，那么这个新产品立项是得不偿失的。

以上分析是解析式的，经销商受到人力、物力、财力等多方面的条件限制。产品组合一定要在具体的环境中，根据具体经营环境，将新立项产品与老产品的品类综合在一起，再依据以上原则淘汰一些产品，才能实现让新的产品组合提升经销商的综合竞争力的目的。

（资料来源：第一营销网：www.cmmo.cn，作者：刘卫华）