网络产品组合策略

7．2．1　产品组合的概念

产品组合是指企业生产经营各种不同类型产品之间质的组合和量的比例。产品组合由全部产品线和产品项目构成。产品线是指产品在技术上和结构上密切相关,具有相同使用功能,规格不同而满足同类需求的一组产品。如雅芳化妆品公司的产品线有化妆品、珠宝首饰和家常用品三条。产品项目是指产品线内不同品种、规格、质量和价格的特定产品。很多企业都拥有众多的产品项目,如雅芳化妆品公司有1 300个以上的产品项目,而通用电器公司则有25万个产品项目。

产品组合的宽度、长度、深度和关联性产品组合的宽度指企业拥有的不同产品线的数目;产品组合长度指每条产品线内不同规格的产品项目的数量;产品组合的深度是指产品线上平均具有的产品项目数;产品组合的关联性则是指企业各条产品线在最终用途、生产条件、分配渠道或其他方面的密切相关程度。

产品组合的宽度越大,说明企业的产品线越多;反之,宽度越窄,则产品线越少。同样,产品组合的深度越大,企业产品的规格、品种就越多;反之,深度越浅,则产品就越少。产品组合的深度越浅,宽度越窄,则产品组合的关联性越大;反之,则关联性小。

产品组合的宽度、长度、深度和关联性对企业的营销活动会产生重大影响。一般而言,增加产品组合的宽度,即增加产品线和扩大经营范围,可以使企业获得新的发展机会,更充分地利用企业的各种资源,也可以分散企业的投资风险;增加产品组合的长度和深度,会使各产品线具有更多规格、型号和花色的产品,更好地满足消费者的不同需要与爱好,增强行业竞争力;增加产品组合的关联性,则可发挥企业在其擅长领域的资源优势,避免进入不熟悉行业可能带来的经营风险。因此,产品组合决策就是企业根据市场需求、竞争形势和企业自身能力对产品组合的宽度、长度、深度和关联性方面作出的决策。

7．2．2　产品组合的评价

无论企业采用何种类型的产品组合策略,都不可能一成不变。企业的外部环境随时都可能发生变化,因而顺应外部环境的变化就需要对企业现有的产品组合进行评估。通过对企业现有产品的评估,及时了解企业各产品线的运营状况,并进行相应的调整。下面简要介绍两种企业评估产品组合的方法。

1)波士顿矩阵

波士顿矩阵(BCG Matrix)又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)首创的一种规划企业产品组合的方法(见图7．3)。

图7．3　波士顿矩阵示意图

如图7．3,波士顿矩阵是依据企业产品的市场增长率和相对市场份额这两个因素对产品组合进行分析。产品的市场增长率可以以10%为界分为高低两个档次;对于市场份额,可以假设产品的整个市场总量为10,以企业产品相对的市场份额1．0为界划分高低两个档次。这样,就可以将企业的全部产品所处的市场地位分为四种类型:

①明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群,这类产品可能成为企业的现金牛产品,需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是:积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位。

②现金牛产品(cash cow),又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期。其财务特点是销售量大,产品利润率高、负债比率低,可以为企业提供资金,而且由于增长率低,也无需增大投资。因而成为企业回收资金,支持其他产品,尤其是明星产品投资的后盾。①把设备投资和其他投资尽量压缩;②采用榨油式方法,争取在短时间内获取更多利润,为其他产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品,应进一步进行市场细分,维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

③问题产品(question marks),它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大,前景好,而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。因此,对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。

④瘦狗产品(dogs),也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态,负债比率高,无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略:首先应减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移。第三是整顿产品系列,最好将瘦狗产品与其他事业部合并,统一管理。

2)GE矩阵

GE矩阵又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵,是美国通用电气公司(GE)于20世纪70年代开发的新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估,也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时,可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务(或事业单位),每个维度分三级,分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标(见图7．4)。

图7．4　GE矩阵示意图

绘制GE矩阵,需要找出外部(行业吸引力)和内部(企业竞争力)因素,然后对各因素加权,得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。

图7．4中9个象限可以分为三个类型。象限4、5、6为深色区,表示进入这些象限的产品具有较高的吸引力和实力,可采取保持优势、选择发展和投资发展的策略。象限1、1、1为浅色区,属于中间状态产品,这些产品随着时间的推移,可能进入深色区或空白区,可采用固守调整和有限发展策略。象限2、2、3为空白区,是处于低迷状态的产品,可考虑采用减少投资、逐步缩减和及时淘汰的策略。

7．2．3　产品组合决策

1)扩展策略

扩展策略包括扩展产品组合的宽度和长度。前者是在原产品组合中增加一条或几条产品线,扩大企业的经营范围;后者是在原有产品线内增加新的产品项目,发展系列产品。

一般当企业预测现有产品线的销售额和盈利率在未来几年要下降时,往往就会考虑这一策略。这一策略可以充分利用企业的人力等各项资源,深挖潜力,分散风险,增强竞争能力。当然,扩展策略也往往会分散经营者的精力,增加管理困难,有时会使边际成本加大,甚至由于新产品的质量、功能等问题,而影响企业原有产品的信誉。

2)缩减策略

缩减策略是企业从产品组合中剔除那些获利小的产品线或产品项目,集中经营那些获利较多的产品线和产品项目。

缩减策略可使企业集中精力对少数产品改进品质,降低成本,剔除得不偿失的产品,提高经济效益。当然,缩减策略使企业失去了部分市场,也会增加企业的风险。

3)产品延伸策略

每一个企业的产品都有其特定的市场定位,如轿车市场,“奔驰”“宝马”等定位于高档汽车市场,“别克”“奥迪”定位于中档市场,“捷达”“富康”等则定位于中偏低档市场。产品延伸策略是指全部或部分地改变公司原有产品的市场定位。具体做法有向下延伸、向上延伸、双向延伸。

向下延伸是企业原来生产高档产品,以后增加低档产品。采取向下延伸的策略主要是因为高档产品在市场上受到竞争者的威胁,本企业产品在该市场的销售增长速度趋于缓慢,企业向下延伸寻找新的经济增长点。同时,某些企业也出于填补产品线的空缺,防止新的竞争者加入的考虑,也实施这一策略。

向下延伸策略的优势是显而易见的,既可以节约新品牌的推广费用,又可使新产品搭乘原品牌的声誉便车,很快得到消费者承认。同时,使企业有限的资源得到充分利用。

向上延伸指企业原来生产低档产品,后来决定增加高档产品。企业采取这一策略的原因是:市场对高档产品需求增加,高档产品销路广、利润丰;欲使自己生产经营产品的档次更全、占领更大的市场;抬高产品的市场形象。

向上延伸也有可能带来风险:一是可能引起原来生产高档产品的竞争者采取向下延伸策略,从而增加自己的竞争压力;二是市场可能对该企业生产高档产品的能力缺乏信任;三是原来的生产、销售等环节没有这方面足够的技能和经验。

双向延伸是指企业原来生产经营中档产品,现在同时向高档和低档产品延伸,一方面增加高档产品,另一方面增加低档产品,扩大市场阵地。

4)产品线现代化决策

现代社会科技发展突飞猛进,产品开发也是日新月异,产品的现代化成为一种不可改变的大趋势,产品线也必然需要进行现代化改造。产品大类现代化策略首先面临这样的问题:是逐步实现技术改造,还是以更快的速度用全新设备更换原有产品大类。逐步现代化可以节省资金耗费,但缺点是竞争者很快就会察觉,并有充足的时间重新设计它们的产品大类;而快速现代化策略虽然在短时期内耗费资金较多,却可以出其不意,击败竞争对手。

5)产品线号召决策

有的企业在产品线中选择一个或少数几个产品项目加以精心打造,使之成为颇具特色的号召性产品去吸引顾客。有时候,企业以产品线上低档产品型号进行特别号召,使之充当开拓销路的廉价品。比如某空调器生产企业宣布一种只卖999元的经济型号,而它的高档产品要卖2 000多元,从而在吸引顾客来看经济型空调时,尽力设法影响他们购买更高档的空调。有些企业以高档产品项目进行号召,以提高产品线的等级。有时候,企业发现产品线上有一端销售情况良好,而另一端却有问题,企业可以对销售较慢的那一端大力号召,以努力促进对销售较慢产品的需要。