企业限量销售差异化战略案例

第一节　企业战略规划

当代瞬息万变的经营环境，—方面不断给企业酿造发展的机会，另一方面又不断为企业带来生存的威胁。企业只有对环境的现状及变化的趋向作出正确的估量，拿出积极的对策，才能继续生存和发展。企业必须对自身的未来有个总体性的谋划。

企业战略，是企业为求取自身的生存和稳定发展而作出的总体性谋划。它是决定和影响企业未来的方向性、全局性、长远性的行动纲领。企业战略规划的着眼点是使企业目标始终与不断发展的环境之间保持“战略的平衡与适应”。规划企业战略的关键是进行战略分析和战略选择。这是一个管理的过程，需要根据经营环境的变化及企业自身的资源能力，对企业发展目标、达成目标的途径和手段进行总体谋划，通过“市场定向”的决策，让企业目标与市场机会相匹配，并使企业在不断发展的经营活动中获取满意的效益。

下面讨论企业战略规划的一般程序。

一、确定企业的任务

企业的任务，就是企业活动的领域和方向。确定企业的任务，就是要明确规定:我这个企业干哪一行?面向哪一类市场?为哪一类顾客服务?满足哪一类需求?要达到怎样的规模和程度?是制造机床提供给生产企业，还是生产冰箱销售给城乡居民?具体生产哪一种品牌?每个企业在经营之初，都毫无例外地要首先确定自己的任务。

确定企业任务应遵循市场导向、切实可行、具有激励性和明确性的原则，要考虑如下因素:

(1)企业历史。企业的传统、特色、形象，是企业继续发展的基础条件。确定企业任务时要对企业历史的影响作出正确估量。

(2)环境变化。市场需求与环境影响每时每刻都在制约着企业的生存与发展。确定企业任务时必须先把握市场与环境发展的趋势，通过对影响环境的主要因素的分析，弄清环境变化的方向和大局，抓住环境变化带来的机会，规避环境变化带来的威胁。

(3)资源条件。企业任务应是企业经营能力允许的，且是利于企业扬长避短、发挥优势的。确定企业任务时一定要弄清企业的资源条件，有哪些特长，能够承担怎样的任务，有没有竞争优势。

此外，还要考虑企业的投资者、所有者及其代表人的意图等。

二、确定企业目标

企业目标，是企业在一定时期内，对其活动的主要追求所预期要达到的具体成果。企业目标为企业指明努力的方向，是企业战略的基本组成部分。企业战略规划在明确企业的任务之后，还要将其具体化为企业的目标。

(一)企业目标的内涵

(1)企业目标将企业任务规定得更具体，是衡量企业任务完成情况的标准。

(2)企业目标具有时限性，各种企业目标都应是一定期限内的目标。

(3)企业目标总是一个目标体系，其间存在着总体与部分之间、各个不同方面之间、各个不同阶段之间的纵横关系。确定企业目标时，应该明确各项目标之间的这些关系，做到协调一致。

(4)企业目标应该突出重点，集中反映关系企业全局和长远的关键问题。

(5)企业目标要合理，所选择的目标水平应与企业的资源条件和市场环境相适应，经过努力能够实现。同时，企业目标又要有前瞻性，有竞争力，能激励人。

(6)企业目标应当明确，最好能够转化为一系列更为具体的子目标，并尽可能量化，以便于把握，便于进行目标管理。

(二)企业目标的内容

企业目标，将企业谋求自身生存和发展的课题和任务具体化，将企业的战略指导思想具体化。作为企业的战略目标体系，它主要包括以下几个方面:

1.经济产出目标

经济产出目标规定企业在履行其基本职能方面应达到的水平，具体包括产销量目标、产值目标、销售额目标、销售增长率目标、市场占有率目标等。

销售增长率指计划期产品销售的增加额与基期产品销售额的对比关系。

市场占有率又称市场份额，指一定时期内某企业某种产品的销售量(或销售额)在同一市场上同类产品的销售总量(或销售总额)中所占的比重。

2.企业效益目标

企业效益目标，既涉及产出，又涉及投入，是一类反映企业的效率成果的目标，如生产率目标、利润目标。

生产率是产出与投入之比。其中的投入，包括人力、资金、场地、设备、原材料等资源的供应、应用和配置。生产率是反映企业资源利用效率、衡量企业经营效益的重要标准。在企业战略规划中，应该为总体资源和每一种资源确定生产率目标。

利润目标包括利润额目标、投资收益率目标、销售利润率目标。利润目标能衡量企业的经营成果，它是企业追求的核心目标。

3．社会共进目标

作为社会组织的一个成员，企业的生存和发展一刻也离不开社会。企业应处理好自身与环境、与政府、与社区、与相关群体的关系。企业要对社会负责，为社会作出应有的贡献，与社会协调发展。企业在战略规划中应设立社会目标，例如，向社会提供优质产品，重视环境保护，依法向国家纳税等。

4.能力发展目标

企业不仅要讲产出，也要讲发展，企业还应有一套完整的增强自身资源能力的目标。例如，为了适应企业规模扩展的需要，既要有资源的利用和拓展的目标，如人才的选拔开发目标，资金的筹集使用目标，场地设备材料的供应、分配目标;还要有实施产品开发、技术创新和组织创新，提高现代生产的技术水平和管理水平的目标，实施纵横联合、扩展规模、增添资产、开发市场的目标，以及树立企业及产品的形象，营造良好的外部环境的目标等。

三、确定投资组合

企业的资源总是有限的。为了合理地使用资源，有效地实现企业目标，确保投资效益，企业应该善于应用投资组合策略。企业应从当时的市场机会出发，对所经营的业务(产品)进行分析评价，并对这些业务作出组合规划。

首先，要把企业的所有业务分解成若干个“战略业务单位”。每个战略业务单位都是单独的业务或一组相关的业务单位，并能单独计划、考核其营销活动。它可以是企业的一个或一组相关的部门，也可以是企业的某种产品或某类产品。在划分业务单位的基础上，进行分析，识别企业的主要业务。

其次，要评价各个战略业务单位的经营效益，以便确定对每一个业务单位的投资政策，哪些要发展，哪些要维持，哪些要缩减，哪些要放弃，以使企业资源得到合理配置。

有一种评价方法，称为“销售增长率——市场占有率矩阵”法，比较广泛地用于投资组合评价。这种方法是美国波士顿咨询公司提供的。它以相对市场占有率为横坐标，以销售增长率为纵坐标，并分别把这两个指标划分成高低两部分，由此形成一个四象限图，然后根据各个战略业务单位的产品相对市场占有率和销售增长率，分别将其标在图上相应的位置(如图6-1所示)。图6-1中，相对市场占有率是指战略业务单位市场占有率与最大竞争对手市场占有率之比，它被采用对数尺度绘于图上，所以相同距离表示相同的增长比例。相对市场占有率和销售增长率分别以1%和10%为高低分界线。

图6-1　销售增长率——市场占有率矩阵

按照上述方法，企业的所有战略业务单位可分为以下四类:

第一类:明星类。这类业务销售增长率和相对市场占有率都高，具有较强的竞争优势。但要保持处于优势地位的高销售增长率，需要投入大量资金来跟上不断扩大的市场。明星业务一般是有利可图的，是企业未来的财源，但短期内收益未必可观。

第二类:奶牛类。这类业务销售增长率低，相对市场占有率高。由于投入趋缓，具有规模经济和较高的利润率，可为企业带来滚滚财源。企业可由此获得资金来支持问号业务、明星业务和瘦狗业务。

第三类:问号类。这类业务销售增长率高，相对市场占有率低。企业可以投入大量资金开发这类业务，以提高它们的市场占有率，使之向明星业务转变。但是，这类企业也可能向瘦狗类转化，有较大风险，企业需要慎重考虑是否继续向其投资。

第四类:瘦狗类。这是最不景气的一类，这类业务销售增长率、相对市场占有率都低，是在竞争中处于劣势的业务。

对于上述各类战略业务单位，应该分别确定不同的经营目标:

(1)完善。明星类业务的形成，往往是企业较长时间多方面综合努力的成果。它为企业提供的首先是一种无可比拟的战略优势。对这类业务，企业一是要视自身的资源能力不断地完善它，二是要通过有效的管理手段促使其向创造利润的方向转化。

(2)发展。问号类业务一般是有发展前途的业务，应努力提高其市场占有率，增强其竞争能力，使其转变为明星业务。

(3)维持。奶牛类业务是企业的财源，应尽量维持其市场占有率，以保证其较持久的竞争优势。

(4)收获。对于发展前景不佳的奶牛类业务、瘦狗类业务和问号类业务，宜少投入，并抓紧从它们身上获取尽可能多的收入。

(5)放弃。对于不能盈利的问号类业务和瘦狗类业务，没有发展前途，应予以放弃，以便把资源转移到有利可图的领域。

四、确定发展战略

企业除了要对现有业务进行评估和规划以外，还要积极寻找和选择适宜企业增长与发展的市场机会，开发新的业务领域，为企业制定未来的发展战略。所谓市场机会，是指市场上存在的尚未被满足的需求。如果这种未被满足的需求与企业的发展要求、任务目标、资源能力相匹配，企业便可藉以图谋发展，开发新的业务领域，作出相应的发展战略规划。企业的发展战略有以下三种基本类型。

(一)密集性发展战略

这是针对现有业务或现有市场尚未充分开发的实际，在其范围内进一步发掘潜力，寻找发展机会的战略。密集性发展有以下三种形式:

1．市场渗透

指采取积极的营销措施，设法在现有市场上扩大销售，提高市场占有率。如促使现有顾客更多地购买本企业的产品;吸引竞争对手的顾客购买本企业的产品;激发潜在顾客的购买动机，促使他们现在就来购买本企业的产品。

2．市场开发

指通过开辟新的销售渠道，或新的细分市场，扩大产品的销售地区，把企业现有产品投放到新市场上去以增加销售，诸如从地区市场扩展到全国市场，从国内市场扩展到海外市场，等等。

3．产品开发

指向现有市场提供新产品，或对企业现有产品加以改进，以更好地满足顾客需要，从而扩大销售。如增加花色品种和规格档次、改进包装和服务等。

(二)一体化发展战略

这是把现有业务范围向供应、生产、销售的不同环节延伸和扩展，以扩大规模、提高效率、增加赢利。其具体形式有三种:

1．后向一体化

这是企业通过自办、联营等形式，取得对供应源的控制权或所有权，使业务范围按销→产→供的方向，沿着源头作纵向延伸。如加工企业向原材料生产发展，装配企业向零件加工发展，商业企业向产品生产发展等。

2．前向一体化

这是企业通过一定的形式，取得对产品加工或销售系统的控制权或所有权，使现有的业务范围按供→产→销的方向，沿着物流程序向前作纵向延伸。如原油开采企业开办炼油厂，生产厂开设销售网点，批发商开办零售店等。

3．水平一体化

这是通过自身扩展，与同类企业联营，或对同类企业进行收购、兼并，使现有业务范围作横向扩展，以扩大经营规模，增强企业实力。例如，海信电器公司跨地区兼并淄博电视机厂和贵阳电视机厂，就属于水平一体化。

(三)多样化发展战略

多样化发展战略起自于企业经营范围之外的其他行业存在着很好的市场机会。当企业实力较为强大，而又意识到所属行业发展受阻、潜力有限时，可打破行业界限，新增与现有业务联系不大的业务，进入新的经营领域，实行跨行业经营。例如，计算机制造商利用原有的成果，开发生产DVD，由生产性电子产品向消费性电子产品发展;生产健身器材的厂商增加生产保健药品的业务，为现有的顾客服务。

五、制定职能战略

企业的整体战略规划确定了企业的任务和目标，并确定了每个战略业务单位的经营目标。各个战略业务单位要实现既定的目标，还要制定更加具体的职能战略，包括财务战略、市场营销战略、技术开发战略、人力资源战略等。在这里，市场营销战略起关键作用。