人力资源管理可以分为宏观和微观两个层次。宏观人力资源管理是指一个国家或地区通过建立一系列政策、法律制度和行政法规，采取一些必要措施促使人力资源的形成，为人力资源的形成和开发利用提供条件，对人力资源的利用加以协调，使人力资源的形成和开发利用与社会协调发展。微观人力资源管理是指一个组织对其所拥有的人力资源进行开发和利用的管理。
一、人力资源管理的涵义
人力资源管理（Human Resource Management，HRM）是指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。它是研究组织中人与人关系的调整，人与事的配合，以充分开发人力资源潜能，调动人的积极性，提高工作效率，改进工作质量，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。一个人力资源管理部门，要对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报酬，进而对其有效地开发和利用之。
人力资源管理是实现组织目标的一种手段。在管理领域中，人力资源是以人的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而采取的一系列的开发和管理活动。人力资源管理的结果，就组织而言是组织的生产率的提高和组织竞争力的增强；就员工而言则是工作生活质量的提高与工作满意感的增加。生产率的提高反映了产出的商品或提供的服务与投入的人力、财力、物力的关系，工作生活质量则反映员工在工作中所产生的生理和心理健康的感觉。
人力资源管理涉及的主要内容有如下方面：
（1）获取。它主要包括人力资源规划、招聘与录用。为了实现组织的战略目标，人力资源管理部门要根据组织结构确定职务说明书与员工素质要求，制定与组织目标相适应的人力资源需求与供给计划，并根据人力资源的供需计划而开展招募、考核、选拔、录用与配置工作。显然，只有首先获取了所需要的人力资源，才能对之进行管理。
（2）整合。这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间、个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。
（3）奖酬。它是指员工对组织所作出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。其主要内容为：根据对员工工作绩效进行考评的结果，公平地向员工提供合理的与他们各自贡献相称的工资、奖励和福利。设置这种基本功能的根本目的在于增强员工的满意度，提高其劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。
（4）调控。这是对员工实施合理、公平动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。它包括：第一，科学合理的员工绩效考评与素质评估；第二，以考绩与评估结果为依据，对员工进行动态的管理，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等。
（5）开发。这是人力资源管理的重要职能。广义上的人力资源开发包括人力资源数量与质量的开发。人力资源数量上的开发，从宏观上看主要方法有人口政策的调整、人口的迁移等。而对于组织而言，其人力资源数量的开发方法有招聘、保持等。人力资源质量的开发是指对组织内员工素质与技能的培养与提高，以使他们的潜能得以充分发挥，最大限度地实现其个人价值。它主要包括组织与个人开发计划的制订、组织与个人对培训和继续教育的投入、培训与继续教育的实施、员工职业生涯开发及员工的有效使用。以往我们在开展人力资源开发工作时，往往只注重员工的培训和继续教育，而忽略了员工的有效使用。事实上，对员工的有效使用是一种投资少、见效快的人力资源开发方法，因为它只需要将员工的工作积极性和潜能充分发挥出来即可转换为劳动生产率。当员工得到有效使用时，对员工而言，其满意度增强，劳动积极性提高；对组织而言，则表现为员工得到合理配置、组织高效运作、劳动生产率提高。以上五项基本职能是相辅相成、彼此互动的。它们包含功能性管理作业与支援性管理作业。功能性管理作业直接用于人力资源管理任务，例如职务分析；而支援性管理作业则是用以支持和保证功能性管理作业的顺利进行，例如员工评估。
值得注意的是，职务分析为各项人力资源管理作业提供基本依据，所以起着核心作用。员工评估为各项人力资源管理作业提供方法与手段起着支持作用。
人力资源管理的基本特性有两点：第一，重视人的能力、创造力、智慧潜力的发挥。在知识经济时代，知识成为决定企业生存和发展的重要因素之一。而人作为知识的掌握者、驾驭者，掌握了企业生存和发展的最终决定权。因此企业将把人的能力、创造力、智慧潜力的发挥作为企业发展需要重视的首要因素，目前正在世界范围内逐渐兴起的以人的知识、智力、技能和实践创新能力为核心内容的“人本管理”的人力资源管理新思路就是其中的典型代表。
二、人力资源管理的工作流程
人力资源管理的内容主要包括对员工的招募、甄选、录用、培训、岗位调配、绩效考试、奖惩、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等。
1．工作分析
工作分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，工作分析对于企业具有十分重要的意义。具体表现在：第一，为企业人力资源规划的制订提供依据；第二，核定人力资源成本，并提出相关的管理决策；第三，让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围；第四，帮助企业聘用到岗位所需要的人员；第五，为制订合理的员工培训、发展规划提供必要的帮助；第六，帮助制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；第七，为公平的薪酬激励方案的制定提供依据。
工作说明书是职务分析的结果，作为企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同各项人力资源管理工作有着不可分割的联系。目前，在许多企业人力资源管理实务中，都强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都是以岗位分析为基础的。
2．人力资源规划
人力资源规划是指为使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间的企业未来发展过程中的相互匹配。通过制订人力资源规划，一方面保证人力资源管理活动与组织的战略方向和目标相一致；另一方面，保证人力资源管理活动中各个具体环节协调一致，消除冲突。同时，在实施此规划时还必须要在法律和道德观念方面创造一种公平的就业机会。
3．招聘与录用
（1）招聘。根据企业发展的需要，针对企业将要空缺的职位，找到企业需要的人员。招聘对象可以分为两部分，一个是新职工的招聘，另一个是企业的一些管理人员的选拔。第一，招聘的岗位要求和人数。空缺职位的要求是什么，预计该岗位需要员工到位的具体时间、期限是何时。第二，招聘岗位的人员要求。根据企业的任职者说明书的要求，空缺岗位对人的要求有哪些，哪些要求是这个岗位的关键资历和能力。第三，招聘渠道。企业公布招聘信息的方式及预算是多少。第四，招聘方法。招聘将采用哪种方法，分几个阶段进行，每个招聘阶段的主要考核点在哪里，是否需要借助外界力量，预算是多少。第五，劳动合同。针对招聘岗位的特点，在劳动合同中是否需要进行特殊的要求和说明。第六，总的资金预算。前几项招聘费用之和再加上招聘过程所需要的人员的差旅费和补助。
（2）聘用系统的功能。第一，为组织不断输入新鲜血液，实现组织内部人力资源的合理配置，从人力资源上为组织扩大经营规模和调整结构提供可靠保证。第二，减少人员流动，提高组织队伍的稳定性，因为合理的招聘录用能使人尽其才并从工作中获得高度满足感。第三，减少人员培训与开发的开支，或者提高培训的效率。第四，使管理活动更多地投入如何使好员工变得更好，而不是花在对不称职员工的改造上，提高管理的效率。
4．培训与开发
从企业发展的需要出发，拟订企业下一期的培训工作安排，培训计划应该务实，并注重培训工作的效果。它的具体内容有：第一，培训目标和培训内容。根据企业的发展战略确定培训目标，进行培训课程的时间安排，确定培训的主要课程和侧重点在哪里。第二，培训方式与对象。根据培训的内容和目标选择培训方式，进行培训师资的确定，安排企业中参加培训的人员。第三，培训形式。根据培训的需要确定参加培训是采用在岗、离岗学习还是其他形式。第四，培训效果与资金预算。以培训的要求和在职培训的效果分析、分配本期的培训费用，对培训工作的考核方法，对培训效果的追踪分析为依据预计培训资金的费用。
培训与开发贯穿着人力资源管理的各个环节。培训与开发在人力资源管理的各项工作中都发挥了或多或少的作用。第一，培训开发和人员招聘的关系。培训的需求分析可以作为人员招聘的基本标准。如果条件允许所招聘的工作人员可以满足培训的需求，特别是在内部的人力资源储备不够和不能满足组织的发展需求时，培训人员提出的新标准就成为人员录用的尺度。同时，任何已经招聘的各类工作人员都必须接受不同层次、不同类别的岗前培训，以建立相应的职业观念、职业规范和职业能力。第二，培训与人员选拔任用的关系。组织对人员的选拔和任用是使一些优秀的工作人员进入更高层的工作岗位。为了使这些人更好地适应和满足新的工作要求，更充分地发挥其工作能力，他们必须在接受培训之后才能上岗。同样，从另一方面分析，以其他标准选拔和任用的人员如果能够很快、很好地满足新的工作要求，就可以减少对其培训的需求，减少组织实施培训的开支。第三，培训与绩效考核的关系。工作绩效评价是对工作绩效特征的考核。与培训相关的因素是如何确定工作绩效考核的标准。培训与评价的关系是相辅相成的。培训所制定的合格标准就是工作绩效考核的标准。培训可以帮助获得工作绩效的考核标准，而工作绩效考核的结果又决定了对培训的需求和对培训效果的考核与评定。第四，培训开发与激励的关系。培训开发可以使员工认识到他们自身的能力价值和感受到组织对他们的承认和重视。只有对组织产生了认同感与归属感，员工的能力和潜能才能真正得到发挥，进而表现出工作绩效的提高。
5．绩效考核
绩效考核是收集、评估并传递员工在其职位上的工作行为和工作成果信息的过程，是对员工工作表现的一种系统的描述和评价。绩效管理的目的在于帮助员工对自己的潜力有一个真正的认识，并在实际工作中发挥这些能力，为人力资源策略的制定提供依据，改进招聘、培训、激励等诸多人力资源管理方面的策略。
考核的作用在于它既是对员工进行评价和比较的依据，也是激励和发展员工的重要手段。考核的结果直接反应了企业人力资源的现状和存在的隐患。绩效考核管理是企业人力资源管理走向制度化、科学化的关键环节。主要表现在以下几个方面。
（1）绩效考核为最佳决策提供了重要的参考依据。绩效考核的首要目标是为组织目标的实现提供支持，特别是在制定重要的决策时，绩效考核可以使管理者及其下属在制订初始计划过程中及时纠偏，减少工作失误，为最佳决策提供重要的行动支持。
（2）绩效考核为组织发展提供了重要支持。绩效考核另一个重要目标是提高员工的业绩，引导员工努力的方向，使其能够跟上组织的变化和发展。绩效考核可以提供相关的信息资料作为激励或处分员工、提升或降级、职务调动以及进一步培训的依据，这是绩效考核最主要的作用。
（3）绩效考核为确定员工的工作报酬提供依据。绩效考核的结果为确定员工的实际工作报酬提供了决策依据。实际工作报酬必须与员工的实际能力和贡献相结合，这是组织分配制度的一条基本原则。为了鼓励员工出成绩，组织必须设计和执行一个公正合理的绩效评估系统，对那些最富有成效的员工和小组给予明确的加薪奖励。
（4）绩效考核为员工潜能的评价及相关人事调整提供依据。绩效考核中对能力的考评是通过考察员工在一定时间内的工作业绩，评估他们的现实能力和发展潜力，看其是否符合现任职务所具备的素质和能力要求，是否具有担负更重要工作的潜能。组织必须依据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排进行必要的调整。对能力不足的员工应安排到力所能及的岗位上，而对潜能较强的员工应提供更多的晋升机会，对另一些能力较为平衡的员工则可保持其现在的职位。当然反映员工过去业绩的评价要与描述将来潜力的评价区分开来，为此，组织需要创设更为科学的绩效考核体系，为组织制订包括降职、提升或维持现状等内容的人事调整计划提供科学的依据。
6．员工激励
所谓员工激励是指公司管理者在职员管理过程中，采用激励的理论和方法，对职员的各种需要予以不同程度的满足或限制，以此引起他们心理状况的变化，达到激励、引起行为的目的，使职员的每一种内在的动力，朝着所期望的组织目标做出持久努力，再通过正反两方面的强化，对行为加以控制和调节。
用于激励员工的手段，最常见的就是金钱的激励，其中包括薪酬、福利、住房公积金等，一直以来这都被企业视为激励的重要手段，而绩效考核、晋升制度等的激励作用发挥得显然不够。总的来看，激励手段在整个人力资源管理工作中的作用主要有以下几点。
（1）通过激励可以把公司所需要的人才吸引过来，保证公司招聘到最优秀、最合适的人才。公司的竞争，说到底就是人才的竞争。在赢得人才方面，激励可谓有效手段之一，从世界范围看，各国都很重视这一点。例如国外很多企业采用提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇，减免那些愿意重返学校提高知识和技能的职员的学费等。
（2）通过激励可以使职员的潜力得到最大限度的发挥。美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士在对职员的激励研究中发现，在缺乏激励的一般岗位上，职员往往只能发挥其实际工作能力的20%～30%，他们认为只要做到可以保住自己的饭碗就可以了，但是受到充分激励的职员，其潜力就可以发挥到80%～90%，这就是说，存在着大约60%的差距，由此可见对员工激励的重要作用。
（3）通过激励可以使员工的工作绩效大大提高。随着科学技术的不断进步，生产过程的日趋复杂，单靠机器设备并不能增加生产，对职员的科学技术素质要求越来越高，因而进一步激发职员的创造性和革新精神就显得越来越重要了。
（4）有利于素质的提高。提高素质，不仅可以通过培训来进行，而且激励也是一种很好的途径。通过运用不同的激励手段，对其加强引导，有助于开阔他们的思想眼界，提高个人的道德修养。对勤奋努力学习的，给予大力表彰；对安于现状、不思进取的，给予适当的批评，这样会有助于形成良好的学习风气，提高公司的知识素养。根据一定的客观标准，对忠于职守、业务熟练、工作中有突出成绩的给予奖励；反之，给予惩罚，形成员工争相贡献的生动局面，可以使公司员工的业务素质得到提高。可见激励机制与员工素质的变化关系密切。激励机制用得好，将有助于提高员工素质；用得不好，就会导致素质的下降，而且这不仅仅只关系到个人的素质，还关系到组织整体的素质，所以必须予以充分重视。
三、人力资源管理的发展历程
随着人类经济社会的发展，人们越来越认识到人这种要素在企业生产与发展中的地位。因此，人事管理便从次要职能逐渐演变成核心职能。纵观历史和现实，可以清晰地看到从传统劳动人事管理到人力资源管理，再到人力资本管理的发展规律。
1．传统人事管理
著名的科学管理学派代表人物泰勒曾对雇员的每一个细小的动作进行规范与量化，主张形成科学的管理和操作规范，以提高劳动生产率。在科学管理阶段，理论界意识到雇员在企业生产中的重要作用，便破除以前将雇员视为“机器”的传统观点，对“人性”做出了“经济人”的假设，提倡用金钱刺激来调动雇员的积极性。这种观点虽然有时代的局限性，但为后来的人员管理打下了坚实的理论基础。在20世纪50到60年代，人事工作的管理职能已逐步完善，主要的职能一直延续至今，如确定劳动力的需求、人员招聘和挑选、储备、提升、考评、报酬以及人员的培训和培养。
这一阶段人事管理工作有两个特征：a．事务性管理。在企业中地位较低，很少涉及企业高层战略决策。在人们普遍的观点中，人事管理是一项技术含量低、专业性差的活动，无法与生产、财务、销售工作相提并论；b．将员工视为机器、设备一样的成本负担。员工角色物质化，员工与企业的关系属于单纯的雇佣关系，相互之间没有归属感和信任感。
2．人力资源管理
“人力资源”这一概念早在1954年由德鲁克提出。德鲁克认为管理具有最宽泛的三个职能：管理企业、管理其他经营管理人员、管理员工及其工作。社会学家巴克指出人力资源管理实际上同财务、生产、市场等其他管理职能一样重要而这却往往被忽视。它包括所有的人事行政管理、劳资关系处理、员工关系协调以及人员开发。与传统人事管理相比，人力资源管理呈现出很多变化。
（1）理论上有所创新。传统工业时代以“事”为中心的人事管理模式逐渐被知识经济时代的“以人为本”的人力资源管理模式所取代。创新能力成为企业生存发展的关键因素，知识、技术成为企业的发展核心，人力资源成为企业的第一资源。
（2）人力资源管理更具战略性。劳动人事管理基本上还停留在一种业务管理的范畴。人力资源管理则属于企业经营战略的重要组成部分，更具有目标性和指导性。
（3）人力资源管理更着眼于未来。传统观念把劳动力管理部门看成是纯消费部门，因而对人力支出也尽可能减少。现代观念把人力资源管理的重点放在开发人员的潜在能力上，它谋求的是在可以预期的计划期内投入产出的最佳方式，它是谋求企业发展潜力的投资，因此它更具长远性和增值性。
（4）人力资源管理比劳动人事管理更具系统性，它是一项系统工程，且其管理方式也更趋于灵活。这一点在它的职能分析中可以得到体现。人力资源管理工作，考虑的是整个企业的发展态势，它所指定的各种规划也紧紧围绕着目标的实现，所以更具有前瞻性和全局性。
3．人力资本管理
20世纪60年代以后，世界经济进入了知识经济时代，尤其是作为战败国的德国和日本，经济迅速得到恢复并进入高增长时期。
理论界许多著名经济学家在这种经济现象发生的背景下，引入了“人力资本”概念，有效地分析和解释了为什么经济能够得到迅猛的发展。他们认为人力资本对经济成长具有重要推动作用，是经济增长的源泉，并自此掀起了人力资本研究的高潮。人力资本是一种很奇妙的东西。所谓人力资本，就是体现在人的身上，表现为人的知识、技能、资历、经验和熟练程度等，综合起来表现为人的素质。人力资本是经济增长的主要源泉，像其他一切资本一样，都应当获得回报。
与此同时，员工持股和股票期权等激励手段开始在企业进行实践。当初施行经理人股票期权是为了合理避税、增加经营者实际报酬而产生，其后由于这种报酬方式能够尽量使经理人员的利益与公司出资人的利益保持一致，并对经理人员产生很大的激励作用，因此在企业中得到广泛应用。员工或经理人的劳动投入股票化，使人力资本理论成为现实；反之，人力资本理论也是股票期权和员工持股等激励方式隐含的理论前提。在理论和实践的相互作用下，20世纪90年代以后，员工持股和股票期权成为美国公司普遍采用的长期激励手段，并在世界范围内推广。由此，一种新的管理方式——人力资本管理出现了。
人力资本管理就是要在组织中形成一种对话的机制，通过文化管理、员工潜力管理、人力资产管理达到组织和员工的一种“双赢”的结果。人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现，并同时给予员工短期和长期回报的目标。
与人事管理及人力资源管理相比较，人力资本管理最大的特点在于以下四个方面：a．人力资本管理是站在员工的角度，视员工为投资者；b．企业由人力资本和非人力资本构成。员工和企业存在聘用关系外，还存在投资合作关系；c．由于企业与员工的双重关系，员工应获得双重回报。一部分是由于聘用关系而领取的劳动报酬，一部分是由于投资关系而获取的利润回报。前者计入人工成本，后者由税后利润分配；d．人力资本管理注重发展和促进一种能够使组织内各成员潜力得到开发的文化。公司的任务和支撑价值极大地影响公司的认同、政策、组织结构和公司的行为，并且能够影响到职工。一个成功的企业应该更多地关注公司状况的交流和组织的价值，这种组织认同的方式会激发员工发挥出自己的潜力。
人力资本管理一般被认为包括三个方面的管理内容：合作关系管理、文化管理、人的潜力管理。这三个方面的内容能有效地改变生产力、改变工作风气并且能促进人的发展。人力资本管理活动能有效地加强员工的动机、承担义务的决心，与此同时公司会出现三个方面资产的增长：物质资产（财务绩效）、商业资产（客户关系）、社会性和创造性资产。综上所述，传统人事管理的管理目的是为提高企业劳动生产率，保障企业短期目标的实现，担任被动的“救火队”，解决麻烦。人力资源的管理目的着眼于企业长远发展，将人才视为重要资源，注重人力资源开发。人力资本管理的目的是综合考虑企业利益和员工利益，形成利益共同体，视员工为投资者，注重增值升利。
四、知识型员工的管理策略
知识经济时代，知识已成为社会经济发展的关键，成为企业获取巨大经济效益的主要手段。进入知识经济时代的企业处在信息化、知识化的社会环境中，面临急剧增长的知识和信息。因此，必须高度重视对知识资源的开发和利用的管理。
所谓知识型员工，加拿大的费朗西斯·赫瑞比将其定义为：那些创造财富时用脑多于用手的人们。知识型员工通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值，控制着财富的创造水平，是企业的主要竞争优势。他们具有不断创新和创造新的知识的能力，他们可以在没有先例可循的情况下在实践中不断丰富、支配和应用创新知识。彼得·德鲁克说：“知识工作者不能被有效地管理，除非他们比组织内任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”因此，要有效地管理知识型员工，最大限度地利用其拥有的知识，促进组织目标的实现，必须有效地、科学地管理知识型员工，使其能够更好地为企业服务，具有重要的现实意义。
1．知识型员工的涵义与特点
（1）知识型员工的涵义
对于知识型员工的概念，国际国内的许多学者都曾对其探讨并有相关理论的提出。总结归纳他们的观点，可将知识型员工定义为：掌握和运用符号和概念，利用知识或信息，通过进行创意、分析、判断、综合、设计、创造等智力性劳动，为企业创新和知识资本增值并以此为职业的员工。这一概念包含四层涵义：第一，知识型员工是企业内部的员工，而非个体工作者；第二，知识型员工直接致力于与知识相关的工作；第三，知识型员工对企业的贡献是一种创新型的贡献，包括技术创新、市场创新和管理创新；第四，知识型员工可以给企业带来知识资本增殖，进而促进货币资本的增殖。
中国企业知识型员工主要有两大类：一类是中高层管理人员，如总经理、总工程师、总经济师、财务总监、信息主管、人力资源部经理、营销部经理、项目经理等；另一类是各类中高级专业技术人员，如技术开发人员、产品研制人员、财务分析人员、软件设计人员、广告设计人员、会计师、工程师、企业培训师、管理咨询师、管理咨询师、证券投资专家、期货交易专家等。
（2）知识型员工的特点
知识型员工的特点概括起来有六个方面。
①知识型员工具有相应的专业特长和较高的个人素质。一般来说，知识型员工大都受过系统的专业教育，或具有较高的学历，或掌握一定的专业知识和技能。与此相适应，他们往往也会表现出较好的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力和广阔的知识面，以及其他方面的能力和素养。
②知识型员工具有很强的独立自主性。在企业中，知识型员工主要从事创造性工作。他们凭借自身拥有的专业知识和技能，运用智慧进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，他们更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，并在工作中表现出较高的自我管理能力。
③知识型员工流动性大。由于知识型员工占有特殊的生产要素，即隐含在他们头脑中的知识和技能，且具有较好的环境适应能力，因而他们拥有远高于非知识型员工的选择能力。一旦现在工作没有足够的吸引力，如缺乏充分的个人发展机会和发展空间，他们很容易转向其他公司，寻找新的职业机会。因为从某程度上来说，知识型员工更多的忠诚于对职业的承诺，而非对组织的承诺。
④知识型员工具有较高实现自我价值的渴望。在需求层次的金字塔中，知识型员工往往处于上部。他们可能更注重自我价值的实现。因此，他们在工作中往往表现出从事具有挑战性、创造性的工作，而非一般事务性工作的倾向。
⑤知识型员工具有强烈的个性。知识型员工不仅具有才智精通专业，而且大多个性突出，他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，更不会趋炎附势。
⑥工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作，其工作往往没有既定的流程，而呈现出很大的随意性和能动性。有时，他们的工作场所甚至都与传统的生产车间、办公室迥然不同，其灵感和创意可能随时随地发生，而非仅仅局限在工作时间和场合内。
2．科学有效的管理策略
如果一个单位和企业对知识型员工的管理不善，会影响到企业的稳定性，造成知识型员工的流失，进而带走企业的客户和商业秘密，给企业造成难以估量的损失，甚至还可能使组织的核心竞争力减弱，使企业在市场竞争中处于被动地位。所以应该从以下几个方面着手加强对知识型员工的管理。
（1）更新观念，正确认识企业与知识型员工的关系
知识型员工拥有知识资本，不再是传统时代“资本雇佣劳动”下的受雇员工，而是以知识资本的投入成为企业的重要投资者和合作者。随着知识经济的发展，知识这种特殊资产将越来越成为企业的一种主要资产和重要资产。作为这种重要资产的创造者——知识型员工，已不再是企业的成本，而是资产，所以不能再以简单的“雇佣关系”或“劳务关系”来定义他们与企业的关系。企业和管理者在注重知识型员工的雇佣契约的同时，还应注重知识型员工的心理契约，尊重知识型员工。这要求领导者和管理者树立企业与知识型员工战略合作伙伴关系的理念。在企业决策方面，知识型员工与经营者一道，共同参与决策过程；另一方面，知识型员工还将作为财富的创造者、出资者，与经营者共同参与企业剩余价值的分配。
（2）赋予知识型员工一定的管理决策权、积极为员工创造发展空间
让知识型员工参与他们分工业务的决策，可以充分体现企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往对解决问题具有成熟的思路，一旦他们参与了管理决策，其工作责任感会大大增强，这样有助于建立知识型员工与企业之间长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
知识型员工对知识和事业的不懈地追求，在某种程度上超过了他们对组织目标实现的追求，当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难对企业绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其创造个体的发展空间。
（3）建立与时代发展要求相适应的激励机制
首先是经济利益激励。经济利益激励除工资外还有多种方式：岗位工资、年终奖、职务消费、福利补贴、期权、企业产权、持股等。知识型员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，企业的发展才会大有希望。其次是权力与地位激励。可以让知识型员工中的精英做企业的CEO，让知识型员工真正在企业经营中说了算，让既懂技术又懂经营管理的优秀人才有用武之地。
（4）培育信息经济时代的企业文化
知识型员工要求得到尊重。因此，企业应给予员工以家庭式的情感、创造温馨的工作环境。管理者应该注重和谐健康的企业文化的培育，注重人文关怀精神的建设，注重给员工带来便利、带来欢乐的生活服务。这样，企业将成为一个温暖的大家庭，知识型员工将有明显的归属感。
品牌是当今知识经济时代倍受企业重视的“杀手锏”，良好的品牌形象既是吸引高层次知识型人才的重要因素，又是留住知识型员工、提高知识性员工满意度和忠诚度的重要因素。因此，企业应注重品牌形象建设，注重和谐健康的企业氛围的营造，努力拓展企业发展空间，增强知识型员工留在企业能够发挥自身优势的信心，坚定知识型员工留在企业能有更大发展的信念。
（5）加强知识型员工的培训与教育
由于科技发展高速化、多元化，大部分知识型员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，知识型员工需要不断地学习新知识，要为他们提供受教育和学习的机会。所以企业要根据科技进步及信息发展的要求，制订适时可行的培训计划，激发知识型员工全心全意地为企业服务，实现组织目标与个人目标的一致。
（6）从宏观上建立知识型员工流失的风险防预系统
当今社会，知识型员工的相互流动是正常现象。同时，企业也要针对知识型员工的流失，做好准备工作。比如：第一，加强人力资源管理信息系统建设。建立人资源管理信息系统。通过对企业内外部信息的管理，企业可以随时了解知识型员工离职变动情况以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施。第二，做好人才储备工作。这一工作有利于保证企业不会因某些关键知识型员工的流失而中断新产品研发和市场开拓。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于员工流失而造成的损失。
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