人力资源规划方法

第三节　人力资源规划方法

一、人力资源需求预测法

在预测组织人力资源需求量方面，有客观法和主观法两种基本方法，它们也可以分别被称作统计法和推断法。

（一）统计法

统计法是通过对过去某一时期的数据资料进行统计分析，寻找、确定与组织人力资源需求相关的因素，确定二者的相关关系，建立起数学公式或模型，从而对组织未来的人力资源需求进行预测的人力资源规划预测方法；统计法是以过去的事实为依据的预测方法，包括多种方法，其中最常用的是趋势分析法、比率分析法、回归分析法和劳动生产率分析法。

1．趋势分析法

趋势分析法是根据过去一段时间的人力资源需求趋势来预测未来需求情况的方法。作为人力资源预测的一种工具，趋势分析法是很有价值的，但仅仅使用该方法还是不够的，因为一个组织的人力资源使用水平很少只由过去的状况决定，而其他因素（例如销售额、生产率变化等）也会影响到组织未来的人力资源需求。因此，该方法得出的结果，可以作为一种趋势来参考，而不能认为是完全准确而机械地加以应用。

2．比率分析法

比率分析法是通过计算某种组织活动因素和该组织所需人力资源数量之间的比率来确定未来人力资源需求的数量与类型的方法。例如，教育部门的师生比、销售数量和销售人员数量比、单位食堂炊事人员与就餐人员比，等等。一些大企业有着严格的劳动定员管理标准，这些标准也可以用于比率分析法。

长期从事员工管理工作、具有实际经验的组织领导者，脑子里会储存该方面的判断标准信息。当一个组织的工作任务与条件有所改变、需要对人员数量进行增减或者对员工进行再配置时，这些标准就会在领导者的脑海里出现，他们把类似环境下类似组织的一些数据拿来作为参考，从而对本组织的人力资源需求量做出修正。一些岗位的资深人员也能够就此提出比较准确的估测值。

3．回归分析法

回归分析法是通过绘制散点图寻找、确定某一事物（自变量）与另一事物（因变量）之间的相关关系，来预测组织未来对人力资源需求数量的方法。如果两者是相关的，那么一旦组织能预测出其业务活动量，就能预测出自身的人员需求量。当自变量只有一个时，为一元回归；当自变量有多个时，称为多元回归。

4．劳动生产率分析法

这是一种通过分析和预测劳动生产率，进而根据目标生产比服务量预测人力资源需求量的方法。这种方法的关键是如何预测劳动生产率。如果劳动生产率的增长比较稳定，那么预测就比较方便，其效果也较好。这种方法适用于短期预测。

（二）推断法

推断法是通过专家和管理人员运用自身知识、经验乃至直觉，对未来的人力资源需求数量做出推测、判断的方法。常用的推断法有自上而下法、自下而上法和德尔菲法。

1．自上而下法

自上而下法主要是依赖组织的高层领导者做出判断，这就要求领导者应该对组织的发展方向、各方面的情况、组织的发展目标和运行情况有明确和清醒的认识。

2．自下而上法

与自上而下法相对应的是自下而上法，它是依赖各部门和各层次的直线经理，靠其经验和判断对未来人力资源需求做出预测。这种方法一般用于简单的预测，只需清楚地了解当前的具体需要项目，而不必反映未来的和整个组织全局的目标。自上而下法和自下而上法往往被同时使用，以提高预测的精度。

3．德尔菲法

德尔菲法是一种依靠管理者主观判断的预测方法。“德尔菲”是古希腊神话中可预知未来的阿波罗神殿的所在地名。美国兰德公司在20世纪40年代以“德尔菲”为代号，研究如何通过有控制的反馈更为可靠地搜集专家意见，德尔菲法因而得名。

德尔菲法的具体做法是：专家们背靠背，分别提出各自的预测；调查组织者综合专家们的意见，并再次提供给专家（可以是另外一些专家）；如此反复，直到形成可行的、一致的预测结果。在人力资源需求预测方面，德尔菲法具有方便、可信和能够在缺少资料、其他办法难以完成的情况下成功进行预测的优点。

二、人力资源供给预测法

人力资源供给预测的方法主要是针对内部预测而言，预测的方法也有很多，下面只选取几种有代表性的方法进行简单的介绍。

（一）内部人力资源供给预测法

由于组织经营活动规模的扩大和内容的增加，或由于本单位员工队伍的自然减员，组织必须获得必要的人力资源补充或扩充。组织内部人力资源的供给预测，即对未来时期本组织管理人员和技术人员可接续部分的计算。从总体上看，预测期组织的人力资源内部供给，是现有各类岗位的人力资源数量减去晋升、调动、流出、退休后的数量，并加上由本组织内部变更（下级晋升和平级调动）而来的人员。

1．技能清单

技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。人力资源规划的目的不仅要保证为企业的空缺岗位提供相当数量的员工，还要保证这些员工的质量，因此就有必要建立员工的能力记录。技能清单主要服务于晋升人选的确定、职位调动的决策、对特殊项目的工作分配、培训以及职业生涯规划等。技能清单可以包括所有员工，也可以只包括部分员工。表2-1就是技能清单的一个例子。

2．人员替换

这种方法就是对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时地进行补充。

3．人力资源“水池”模型

人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，它与人员替换有些类似，不同的是人员替换是从员工出发来进行分析的，而且预测的是一种潜在的供给；“水池”模型则是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行，由于它要在现有人员的基础上通过计算流入量和流出量来预测未来的供给，这就好比是计算一个水池未来的蓄水量，故称之为“水池”模型。

4．马尔科夫模型

马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术，这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。

表2-1　技能清单示例

对于这一原理，我们不做过多的阐述，这里主要解释一下它是如何具体运用的，看下面这个例子。

假设某企业有四类职位，从低到高依次是A、B、C、D，各类人员的分布情况如表2-2所示，请预测一下未来人员的分布情况。

表2-2　企业人员的分布情况

在预测时，首先要确定出各类职位的人员转移率，这一比率可以表示为一个矩阵变动表，见表2-3。

表2-3　人员转移矩阵表

表2-3中的每一个数字都表示，在固定的时期（通常为一年）内，两类职位之间转移的员工数量。例如，表2-3表示在任何一年内，A类职位的人有90%留在了公司；B类职位中80%留在公司，其中10%转移到A类职位，70%留在原来的职位。这样有了各类人员原始的人数和转移率，就可以预测出未来的人力资源供给情况，将初期的人数与转移率相乘，然后再纵向相加，就得到每类职位第二年的供给量，见表2-4。

表2-4　第二年企业人员的分布情况

由表2-4可以看出，第二年中，A类职位的供给量为44，B类职位的供给量为66，C类职位的供给量为105，D类职位的供给量为95，整个企业的供给量则为310，将这一供给的预测和需要预测一比较，就可以得出明年的净需求。

使用马尔科夫模型进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表，而在实际预测时，由于受各种因素的影响，人员转移率是很难确定出来的，往往都是一种大致的估计，这也就会影响预测结果的准确性。

（二）外部人力资源供给预测法

根据组织的人力资源需求预测和组织人力资源内部供给预测的结果，可以计算出本组织在一定时期对人力资源需求的缺口。这一缺口要靠外部人力资源供给来满足。

为此，组织就要对外部人力资源供给状况进行预测和规划，以获取自己所需的人力资源。组织进行外部人力资源供给预测，要考虑人力资源市场的状况和变动，对员工的资料进行收集和分析，并要考虑诸多的经济、社会、文化等因素对人力资源市场的影响，预测未来组织之间的竞争和合作的状况，以决定组织未来的招聘方式和吸引人才的政策和方法。

此外，人力资源管理部门还必须对人力资源市场进行及时的观察和把握，以防在补充人力资源时陷入被动。

影响外部人力资源市场供给的因素主要有：①社会新成长劳动力（即新进入人力资源队伍的学校毕业生）数量与质量状况；②人力资源市场上本组织所需专业和职业的人力资源状况；③本组织的工资竞争力、工作环境、公共关系形象等；④社会上同类型组织的数量与综合竞争力；⑤国家有关法律和政府的劳动法规；⑥社会失业率与行业失业率；⑦政府和行业的培训计划。