目标的基本特点及其类型和作用

第六章　目标及计划制定

学习目标

①区分使命、愿景和目标

②掌握目标和计划的含义

③解释目标和计划的作用

④明确目标制定的过程

⑤明确计划制定的过程

⑥了解计划制定的方法

⑦理解时间管理的基本步骤

⑧学会运用时间管理的技巧

目标既是组织各项管理活动的起点，又是各项管理活动所指向的终点。对于组织或个人而言，什么事情该做，如何利用所拥有的资源，取决于其目标定位。而组织或个人要有效地确定和实现目标，就必须做好计划工作，因为计划职能是管理的首要职能，它存在于组织各个层次的管理活动中，也渗透在每个人的学习、生活和工作当中。明确的目标以及可行的计划，为组织或个人确立了各项工作完成的程度和进度。

通过本章的学习，我们能够知悉使命、愿景与目标之间的区别；了解目标的类型，说明个人目标和组织目标之间的关系；理解目标在管理和生活中的重要作用，了解目标制定的一般过程；解释计划的含义和作用，知道计划制定的过程以及计划制定的方法；掌握时间管理的要点并能运用于实践。

任何一个组织，如社会团体、政府部门、企事业单位等，都应有明确的目标。目标管理是管理工作的重中之重，因而管理者必须明确目标的内涵及作用。

一、使命、愿景与目标

任何组织都应该明确自身在社会经济活动中所扮演的角色，所承担的责任，所从事业务的性质，即清晰定义组织使命或宗旨。如果使命不明，方向不清，组织就难以确定合适的目标。组织目标（objectives）是指组织在未来期望达到的状态或期望取得的成果。目标之所以重要，是因为个人和组织的存在都具有一定的目的，而目标正是为了界定和说明这种目的。组织目的（goal）是指组织存在的理由和意义。组织使命或宗旨（mission）是组织最基本的目的，它阐明了组织的根本性质与存在理由，或者反映了社会对组织的要求，或者体现了组织的创办者或组织成员的共同追求和抱负。作为社会中一个有意义的存在体，各种组织都具有一定的使命。例如，学校的使命是教书育人；军队的使命是保家卫国；医院的使命是关爱生命等。组织使命表明了该组织在社会上得以存在的原因，是该组织“立身之本”的宣言，是该组织区别于其他组织的标志。

从组织的实际运作过程来看，任何一个正常存在的组织，基本上都具有一种努力追求自我完善的意图，可以大致分为使命（宗旨或目的）、愿景与目标等层面。从概念体系看，使命从抽象理念的角度，阐明了组织的生存意义；愿景从具象情形的角度，描绘组织稳健演化的生动意境；目标从状态与趋势的角度，说明组织逐步演化的关键进程。例如，阿里巴巴集团的使命是“让天下没有难做的生意”；“我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年”。再如，万科集团的核心理念是“让建筑赞美生命”；万科集团的使命是“努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现‘有质量增长’并推动行业技术进步；系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间；不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展”；万科集团的愿景是“成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业”。

作为比较抽象的概念，使命具有相对稳定的性质，能为组织生存与发展提供精神上的指导。使命决定了组织的基本方向、资源分配的优先顺序和重点、工作的目的和意义。任何一个组织在建立时，都要首先明确其使命，即要明确本组织的成立目的与基本性质。一个组织之所以能够在多变的环境中，正确决策，克服困难，勇往直前，其中一个很重要的原因就在于这种目的的指引和激励。同样，任何一个组织单元的管理者，要正确地指挥下属开展具体工作，都必须首先了解组织中设立本部门的目的，即明确“为什么需要设立本部门”。只有搞清楚这一根本问题，才能明确本部门的工作重点，集中资源并指挥下属正确开展工作，在组织中真正体现本部门的作用。

作为比较有形的意境，愿景是对使命的生动解说。组织愿景（vision）是指组织所向往的前景，是组织渴望的未来景象，是对于“我们希望成为什么样的组织”的持久性回答和承诺。它是一种意愿的表达，可以激发员工充满激情地关注组织的未来。组织通过使抽象的使命概念变得清晰、简约、易懂、便记、令人憧憬与兴奋，通过给目标加上日期、数字、色彩、图景、联想，可以让使命变得更加具体化、形象化、过程化，从而在人们大脑中形成可供想象的意境，增强人们“对于未来的记忆”，激发员工带有情感地投入到实现使命、愿景和目标的行动中华夏出版社，2000：116—117." class="calibre9">^[1]。

由于组织的行为主体是人，为准确表述组织的使命与愿景，必须先明确组织对于身处其间的组织成员的意义。同时，组织需要考虑自身对于其他利益相关者的意义。因此，从利益相关者角度，组织的生存之本可概括为服务对象（如顾客等）、员工、出资者（如股东等）、社会（如供应商、政府、社区、媒体等）“四满意”原则。四个主体在短期内可能存在利益冲突，不同时期可能各有侧重点。但从长期看，“四满意”主体存在着相互依存、相互促进的关系。对于企业来说，在对“四满意”主体的考虑中，要特别关注顾客价值，因为最终回报来自顾客。正因为如此，德鲁克认为，企业只有一个利润中心，那就是顾客钱袋；经营只有一个目的，那就是创造顾客。所以，在企业使命表述中，特别值得强调的是对于顾客的关注。

从普遍意义上讲，在表述组织使命与愿景时，可关注以下要点：从业绩创造、过程体验、心智成长等角度，阐述组织对于各类主体的价值；考虑理想与现实、观念与操作、目标和过程之间的关系；体现组织特色，反映组织创始人个性；结合环境、实力和前景，深化组织长短期意义。

精心确定的使命与愿景是目标和计划制定的基础。组织通过目标的制定与分解，把使命与愿景转化为组织成员的具体行动指南。明确的目标是科学管理的前提，管理是人们为了实现目标而采用的一种手段。在通过使命与愿景对组织的意义与意境描述的基础上，组织可以从目标的状态与趋势两个角度出发，对组织演化的动态过程做出进一步的深化说明。也就是说，组织目标一般由状态量和趋势量两部分构成。目标的状态量反映组织某一时刻的绝对经营状况，如利润额、顾客数与库存额等存量指标；目标的趋势量反映组织某一时刻的相对经营趋势，如利润、顾客与业务的增长率等流量指标。只有把状态量与趋势量结合起来，才有可能全面反映组织整体的运行情况，为组织运行指明方向，为业绩评估与资源配置提供标准与依据，以实现既掌握组织的时点状况，又把握组织的过程走势。^[2]

总之，使命与愿景表述的是组织的总体追求与共有景象，也许最终无法完全实现；目标则是一种“行动承诺”，它必须具体、细化、可操作、可实现、可检验。每个人都有一系列围绕着人生追求的各种目标，每个组织都拥有一系列围绕着组织使命与愿景而展开的目标。为了更深入地了解目标的含义并指导目标的制定，我们应理解目标的基本特点：差异性、多元性、层次性和时间性（见表6.1）。

表6.1　目标的基本特点

二、目标的类型

组织为了取得社会上各方面的理解和支持，就必须考虑各类公众对本组织可能的要求，并尽可能地加以满足，由此会产生多种性质和类型的目标。

（一）宣称目标和真实目标

宣称目标是指一个组织对目标的官方陈述，目的是使公众相信该组织打算做什么。一个组织的宣称目标通常可以从组织的章程、战略规划、年度报告或管理者讲话中找到。真实目标是指组织实际追求和注重的目标。一个组织的真实目标可以通过仔细观察组织成员的实际行动来获知。

一个组织的真实目标有可能与其宣称目标相背离。例如，一所大学可能在其宣称目标中提出要注重个性化教学，让学生积极参与教学过程，而实际上却经常把学生置于几百人的大教室里，让他们接受讲座式的教学。一个组织的宣称目标可能是该组织为了向特定的公众进行说明、解释或宣传而特意提出的，因此，其内容在很大程度上取决于目标受众想听什么。

（二）战略目标和战术目标

战略目标是指组织在未来较长时期内所期望达到的总体成果。战略目标的设定既是组织使命与愿景的进一步阐明和界定，也是组织在既定的战略业务领域所要达到的水平的明确规定。战术目标一般是指组织内主要机构或部门所期望取得的成果。战术目标是战略目标的具体和细化，通常是期限较短的目标，具有时间上的紧迫性。例如，一个组织的战略目标是提高市场占有率，而战术目标具体到研发部门做什么、市场营销部门做什么。

（三）生存目标和发展目标

生存目标是指能够维持组织继续存活、经营的目标，是各类组织的基本目标。发展目标是指提升组织各方面素质与保证组织发展壮大的目标。任何一个组织都必须既要考虑生存目标，又要明确发展目标。只有生存目标，则每天仅为生存而努力；只有发展目标，可能今天的生存就成问题。

（四）组织目标和个人目标

组织是由个体集合而成的群体，这个群体有着共同的组织目标；而作为个体，每个成员有着不同的个人目标。组织目标表现为组织为实现使命和愿景所确定的一些正式目标，主要涉及组织的社会责任、效益、效率等方面；个人目标则表现为组织成员希望通过自身在组织中的努力所能得到的个人需要的满足，主要包括升迁职位、增加工资、改善环境、实现抱负、得到社会承认等。

个体之所以愿意加入组织并努力工作，是因为该组织在一定程度上能帮助其实现个人目标；而反映组织成员共同利益的组织目标的实现，则需要依靠组织成员的共同努力。根据组织产生的原因分析，组织成员的个人目标的实现必须基于组织目标的实现。也就是说，组织目标是每个成员实现个人目标的共同基础。从根本上讲，组织目标和个人目标是相一致的。但当出现组织目标和个人目标之间不一致时，管理者要努力寻求两者间的结合点，创造机会，使每个成员在完成组织目标的同时，其个人目标也能得以实现。因此，只有将组织目标的落实与个人目标的实现相挂钩，组织成员才会认真对待组织目标，并尽力将其转化为自己的实际行动。

（五）中长期目标和短期目标

按照时间跨度的不同，目标可分为长期目标、中期目标和短期目标。一般来说，在一个组织中，管理层次越低，组织目标的时间跨度越短，目标越具体；反之，管理层次越高，组织目标的时间跨度越长，目标也越抽象和笼统。组织未来能够取得什么成果，与近期做什么、怎么做密切相关，因此，在制定目标时，必须处理好中长期目标和短期目标之间的关系，使得中长期目标有短期目标作为保障，短期目标围绕着中长期目标来展开。

三、目标的作用

目标规定了每个人在特定时期要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻充分地融合成一体。没有明确的目标，整个组织就会成为一盘散沙，管理也必然是杂乱的、随意的。因此，组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理者和组织成员的行动指南，在管理中起着重要的作用。

（一）目标是计划和决策的基本依据

只有明确了组织目标，管理者才能确定需要开展什么工作和配置什么资源。因此，目标是计划的基础。一般来说，决策是做任何事情的第一步，即先要决定做什么，然后才是怎么做的问题。同时，在管理工作中，管理者时常面临各种问题的决策。在决策过程中，管理者只有对组织目标有清晰的了解，才能判断该问题是否需要解决、应该解决到何种程度以及选择怎样的方案。如果目标不清，那么就无从判断和决策。

（二）目标是一切工作的行动指南

明确的目标既能提升员工对组织的认同感，又能增进员工对未来的“确定感”，从而影响员工的工作积极性。具体明确的目标能增强员工的方向感，成为员工的行动指南，使员工的注意力集中于特定的目标，并引导员工努力取得重要的成果。

（三）目标是协调岗位、部门之间关系的基础

目标由上级目标和下级目标纵向联系起来，而在岗位中则是横向连接的。^[3]一方面，组织目标的实现，有赖于组织成员的共同协作。在一个组织中，岗位和部门如何设置，成员之间如何分工，以及大家应该往哪个方向努力，都必须以组织目标为基础。另一方面，为了维护组织稳定与减少相互冲突，组织成员往往需要了解其他成员的工作。但事实上，由于岗位和部门间工作内容的差异，这种相互了解存在着较大的困难。组织目标提供了组织成员间相互了解的途径，因为各个成员的工作都是以实现目标为基础的。组织成员只要了解组织目标体系，就可以了解组织中各岗位和各部门的工作内容及各项工作的重要程度，从而有助于相互之间的协作和配合，减少工作中的冲突和矛盾。

（四）吸引人的目标能激励人的内在工作热情

为了调动组织成员的工作积极性，管理者常采用物质刺激的方式。而事实上，能够真正激发员工内在工作热情的是具有吸引人的目标。如果管理者能够制定出组织成员为之振奋的目标，并树立其信心，那么不仅能够避免各个成员看重短期的物质刺激，而且可以使员工在工作中努力克服可能遇到的各种困难，致力于最终目标的实现。在员工已达到既定目标后，管理者必须立即发掘另一个能让员工积极投入的兴奋点，即另一个具有同样或更佳激励效果的目标。如果管理者无法为员工提供新的目标，员工的热情和兴奋将很快被自我满足和松懈所取代。

（五）目标达成度是衡量工作好坏的标准

组织成员要改善和提高组织的效率，就必须把握组织的目标是什么，并沿着这个方向努力，使有限的资源最大限度地发挥作用。组织成员的努力是否符合组织目标，是确认其工作是否有效的前提。不符合或违反组织目标的努力是无效的，甚至是有害的。因此，组织目标的达成度是衡量员工工作好坏的标准，是对员工进行绩效考核的基本依据。

注释

[1]查尔斯•汉迪.超越确定性——组织变革的观念.徐华，黄云译.北京：华夏出版社，2000：116—117.

[2]项保华.管理之理——困惑与出路.北京：人民邮电出版社，2009：99—100.

[3]串田武则.目标管理实务手册.何继革译.广州：广东经济出版社，2005：21.