公共部门人力资源招募与选录的渠道和方法

第四节　公共部门人力资源招募与选录的渠道和方法

一、公共部门人员招募与选录的渠道

公共组织可以从多种渠道获取符合要求的人力资源。通常，招聘渠道可分为两类:内部招募、外部招募。内部招募方法包括布告法、推荐法和档案法;外部招募则包括应聘者自荐、员工推荐、广告招聘、猎头公司、就业机构和校园招聘等。

内部招募和外部招募各有利弊，如表7-2所示^[3]。

表7-2　内部招募与外部招募的利弊

二、内部招募的来源与方法

(一)内部招募的来源

内部招募的人员来源包括公开招募、工作轮换、工作调换和内部晋升等渠道。

1.公开招募

在本部门或本单位范围内，面向组织内部的全体人员进行公开招募。发布招募广告，展示现有职位空缺的信息和要求。凡认为自己合适的人员(只要是本部门或本单位内的人员)都可以报名。这种方法提供了组织内部公平竞争的机会，有利于调动全体员工的积极性，使每个人都有机会参与竞争，从而找到合适的人选。内部公开招募应真正落实公平、公开、公正的原则。

2.工作轮换

指从内部的其他部门选择适当的人员安排到需要的岗位上，它多用于对一般员工的培养上，它既可以让有潜力的员工在各方面积累经验，为晋升做好准备，也可以减少员工因长期从事某项工作而带来的枯燥、无聊。

3.工作调换

工作调换也称“平调”，指职位级别不发生变化，只是工作岗位发生变化，它是公共组织从内部获得人员的一种渠道。工作调换为员工提供从事组织内多种相关工作的机会，为员工今后的职业生涯发展或进一步提升做好准备。它一般用于中层管理人员的招募，且在时间上往往是较长的，甚至是永久的。

4.内部晋升

指从公共部门内部选拔符合条件的人员，将其从一个低级岗位提升到高级岗位。一般而言，内部提升是有计划的，在提升之前会对候选人进行甄选评价，最后由上级主管部门确定提升与否。这种方法的优点是:能够为组织内部的人员提供职业发展机会，使员工感到在组织中是有发展机会的，个人职业生涯发展是有前途的，这对于鼓舞士气、稳定员工队伍是非常有利的;同时，被提升的人员对组织较为了解，他们对新的工作环境很快适应，有利于组织建立稳定的、核心的人员队伍;此外，这也是一种省时、省力、省费用的方法。但由于人员选择范围小，可能选不到最优秀的人员，且易造成自我封闭，使组织缺少活力。因此，当组织的关键职位和高级职位出现空缺时，往往采用内外同时招募的方式。

(二)内部招募的方法

1.档案法

现代组织人力资源部门大多有员工档案和人力资源信息系统，从中可以了解到员工在教育、培训、经历、技能、绩效等方面的信息，帮助寻找合适的人员补充空缺的职位。因此，档案法对员工晋升、培训、发展等方面发挥着重要作用。但档案法只限于员工的客观或实际信息，如员工所在职位、教育程度、技能、教育培训经历、绩效等信息，而对主观的信息如人际技能、判断能力、正直、诚实等难以确认，而对很多工作而言，这些能力是非常重要的。此外，由于档案法对员工而言透明度小，影响力小，员工参与少，因此，该法常常与其他方法结合使用，相互补充。

2.布告法

布告法是内部招募中最常见的方法。它是在确定了空缺职位的性质、职责及其所要求的任职资格条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在组织中的墙报、布告栏、内部报刊、广播台、计算机内部网、电子信箱等内部媒介上，尽可能使全体员工都能获得信息，其优点是能快速地让组织内的员工都获得岗位空缺的相关信息，鼓励有才能、有志气的员工毛遂自荐，使他们能够脱颖而出。

3.推荐法

推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘。它是由本组织员工根据组织的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。由于推荐人对用人部门与被推荐者均比较了解，组织也比较容易了解被推荐者，因而这种方法较为有效，成功的概率也较大。

三、外部招募的来源与方法

1.校园招募

校园招募是公共部门短期内招聘到大批受过一定训练的、素质较好的员工而普遍采用的一种方法。公共部门人力资源招募对象中有两类人员:一类是经验型;另一类是潜力型，应届毕业生属于后者。有的组织通过与学校开展科研合作等横向联合活动，资助优秀学生，借此吸引学生毕业后到该组织工作;有的组织提供大学生实习机会，以期日后确定长久的雇用关系，同时又可达到试用观察的目的。最常用的招募方法是一年一度举行的人才交流会，或通过毕业生就业管理部门直接找毕业生面谈，或在院校布告栏张贴职位空缺信息等。

校园招募的优点在于组织能够找到相当数量的具有较高素质的合格申请者，其弊端表现在:毕业生缺乏实际工作经历，对工作和职位的期望值高，录用后易产生较高的流失率，士气也比较低。

2.广告招募

广告招募是外部招募常用的方法。它通过新闻媒介向社会传播招募信息，其特点是信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富、组织的选择余地大。广告应力求吸引大量的候选人，并做到内容准确、详细、聘用条件清楚。好的招募广告通过对组织的介绍，还能起到扩大组织影响的作用，让更多人了解组织，起到一举两得的作用。

在借助广告来进行招募时，必须处理好两个问题:(1)选用何种媒体;(2)如何构思广告。通常，运用广告媒体来公布职位空缺的信息形式多样，包括报纸、杂志、广播电视、网络等。公共组织所要招募的职位类型决定了何种媒体是最好的选择。当招募对象是操作人员、办公室文员和低层次的管理人员时，地方报纸往往是最好的媒介;当招募专业技术人员时，专业期刊因面向特定的职业群体，在不考虑时间和区域因素的前提下是很好的选择。广告媒体的选择和形式的不同对招聘效果的影响也不同，各有利弊，要根据成本限制和实际需要做出慎重选择。此外，招募广告本身的设计也非常重要，首先，广告必须包括必要的招募信息，如组织的基本情况;政府劳动部门的审批情况;招募的职位、数量和资格条件;薪资待遇;报名的时间、地点及所需资料;其他有关注意事项等。其次，广告设计还应能引起求职者的注意，激发对工作的兴趣，引起求职者申请工作的愿望，并鼓励求职者采取行动。

3.就业中介机构

就业中介机构负责提供供求双方的信息，牵线搭桥，安排见面，并收取一定费用。随着我国市场经济体制的建立和完善，人才流动日益普遍，各种就业中介结构应运而生，包括劳务市场、人才交流中心或人才市场、职业介绍所、人才咨询公司等。根据职业中介机构的性质和服务业务的不同，可大致分为三类:公共就业服务机构、私营就业服务机构和猎头公司。

在我国，公共就业服务机构在人员招募中发挥主体作用，包括人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业中心等，能够为各类组织提供较为全面的人力资源代理服务。其优点在于招聘时间较短，应聘者众多，很难形成裙带关系;相应的缺点表现在:需要一定的费用，对求职者的情况不够了解，求职者的素质较低。相对而言，私营就业服务机构能够提供更广泛类型的工作资源，除了操作工人和办公室工作之外，也提供技术和低层次管理人员的工作。一般而言，其代理服务费用较高，而且受契约的约束。随着市场经济体制的完善，私营就业中介机构将在我国发挥越来越大的作用。

猎头公司(Hunter Head)是私营就业中介机构的一种具体形式，是近年来为适应组织对高层次人才的需求与高级人才的求职需求而发展起来的。猎头公司往往对组织及其人力资源需求有较详细的了解，对求职者的信息掌握也较为全面，在供需匹配上较为慎重，因而其成功率比较高。同时，收费也非常高。按国际惯例，如为客户物色到一名高级人才，可获得其年薪的1/3作为佣金，物色中级人才的佣金是3个月的月薪。

4.熟人推荐

当组织出现职位空缺时，由相关人员进行引荐候选人的一种有效方法。与内部招募的推荐法相似，这种推荐法的优点是由于是相关人员推荐，可节省不少招募时间和费用;一旦聘用，离职率较低。其主要缺点是容易形成非正式群体;选用人员的面较窄;易造成用人唯亲的现象。因此，应坚持经甄选测试合格后方可录用的选择，制定严格的规章制度，避免管理上的负面影响。

5.互联网招募

互联网招募是一种新型的网上职业中介机构，主要是借助于计算机技术和网络技术在求职者和组织之间建立了一种方便沟通的桥梁，促进求职者和职位空缺之间的匹配更加迅速和便捷。据不完全统计，目前，全国正式注册的招聘网站已经超过500家，互联网招聘已显示其巨大威力，对传统人力资源获取途径和方法正在产生越来越大的冲击。大多数公司都已体会到网上招聘的效率。一些专业的人才网站还能提供优质的服务，求职者只需将其职位要求输入电脑，就能很快得到所要求的人才信息。一些招聘网站还提供人才测评、专业测试等在线招聘管理服务。互联网招聘网站以其信息量大、信息更新和传播快、版面无限、成本较低、注重交流和不受时空限制等优势为用人单位和应聘者个人架设起了一个“虚拟”的人力资源市场平台。然而，目前我国互联网招聘中存在一些不足之处，如信息可信度不高、保密性不好、信息更新缓慢、网站相互复制、双方缺乏感性认识等。

☞思考题:

1.何谓人力资源获取?其意义何在?

2.何谓人力资源的招募与选录?其基本原则有哪些?

3.运用一个实例，按招募与选录程序设计一份招募计划书。

4.试述人力资源招募评估的基本要素。

5.试述在组织内部进行人员招募与选录的方法。

6.试述在组织外部进行人员招募与选录的方法。

☞案例:

马副主任为什么不能适应新的领导岗位?

C中学的马校长虽然年仅36岁，但已有数年的校长工作经历，而且他善于审时度势，经常能不失时机地提出一些改革的思路和措施，学校的质量与声誉也年年攀升，上下左右均对马校长称赞有加。不久，县政府换届，马校长被提升为县教育局局长。小马初任局长时，觉得心里没底，工作也就比较谨慎。但不久，马局长就基本适应了局领导的角色。他大力推广在C中学取得的教改经验，使全县的教育改革颇有声色，也受到了县领导的赞扬和肯定。于是，小马被作为年轻化、专业化的典型上报到市里，成了市里挂号的后备干部。数年后，市政府换届，小马被提升为市教委副主任，主管全市的中学教育。由于有了县教育局局长的工作经历，这次小马上任后不再觉得心里没底，而是信心十足，决心在最短的时间内做出非凡的工作成绩，以报效组织和群众的信任。然而未过多久，马副主任的领导才能便受到了挑战:他的全市中学教改思路在市教委主任会议上未获通过;他推出的一些具体教改措施受到了来自基层的直接或间接的抵制;他亲自抓的几个教改试点中学的教育质量未获改善，有的甚至出现滑坡……对此，群众议论纷纷。有的说，小马官当大了，离基层远了，主观主义抬头了，领导工作还有不碰壁的?有的说，小马这些年太顺了，这一顺就使他骄傲起来了，人一骄傲还有不栽跟斗的?也有的说，小马当了大官，生活舒适了，进取精神便自然衰退了，都不想上进了，工作还能出成绩么?还有的说，小马这些年提升得太快，有道是“高处不胜寒”，小马这回工作遭到挫折，背后的原因复杂着呢……

→案例分析:

运用“彼得原理”，分析为什么马副主任在新的领导岗位上会遭遇“滑铁卢”?

上个世纪中期，美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，创立了著名的“彼得原理”，也被称为“向上爬”原理。彼得原理的具体内容是:“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的位置。”彼得认为，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任)，就将被提升到更高一级职位;其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至他所不能胜任的职位。彼得由此导出的推论是:“每一个职位最终都将被一个不胜任工作的员工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”概括地说，每一个员工都将上升到他所不能胜任的职位上去，每一个职务都将会由不胜任的员工来担任。

怎样才能有效地防止组织任用工作中“彼得现象”的产生呢?彼得原理陷阱可以说主要是由组织中的不恰当的人员的晋升机制所产生的，要想有效地预防彼得原理陷阱，就必须改善组织的人员晋升机制，而这主要需要通过以下五种途径:

1.建立双重职业途径

对于组织的行政人员和专业技术人员，可以按照所属的岗位性质的不同，而建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位的职务晋升机制，行政人员使用行政人员的晋升路线，专业技术人员使用专业技术人员的晋升路线，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利。但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位互换，实行双轨制。这样，既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类型的员工各得其所，又能够提高组织的管理水平和科研实力。

2.加强对各类工作岗位的研究

建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制只能够防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入彼得原理陷阱。要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必须的责任，细化各个岗位对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。简而言之，就是“按岗设人”。

岗位研究体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升的岗位所需要的标准来予以取舍，符合条件的上，不符合的就下，或者是原地待命。通过这一方式，基本上能够保证各级管理和技术岗位的人员都基本符合本岗位的要求，从而有效避免彼得原理陷阱。

3.进行科学的晋升前考核

要进一步拓宽考核范围，丰富考核手段，切实改进考核方法。第一，考核的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二，考核要经常地进行，不符合标准的就要适当调整，要在组织中真正形成能上能下的良性机制。一个不胜任部长的人，也许是一个很好的委员，只有通过这种机制才能找到每个人的最佳位置。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响，如设立助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等。

4.加强晋升前管理培训

现代社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，即使昨天你是个合格的技术人员、合格的管理者，如果不加强学习的话，今天你就有可能落伍，因此，作为一个合格的管理者、技术人员来说，就必须不断地学习，吸取新的知识。作为一个企业来说，不断地引导企业各层各类人员加强学习，通过企业内训、外训、专家讲座以及岗位交流等方式，建立一整套的岗位培训机制，来充实各类人员的岗位知识，使他们能够跟上时代发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够胜任自己的本职工作，有效避免彼得原理陷阱。

5.改变员工的升级心态

组织也可以尝试改变员工的“晋升梯级心态”。这种心态，是指组织在薪酬及权力上过分看重不同职级员工的差别，因而造成了员工之间剧烈的竞争，由此产生不少的办公室政治，导致员工只重视职位而忽略自己的工作角色。当员工终日想着职位身份，不思考自己在组织应担当的角色时，他们便只会追求不断向上爬升，甚至不择手段地争取更高的权位，直至被安放到一个不适合的岗位上，这样对个人及对组织长远发展来说都是有害无益的。因此，组织要做的是改变他们的升级心态，让他们树立正确的工作价值观，明白晋升不仅意味着更多的权力，更意味着更多的责任，把精力更多地集中到做好本职工作、提升自身的能力上。

【注释】

[1]罗纳德·克林格勒、约翰·纳尔班迪:《公共部门人力资源管理:系统与战略》(第4版)，中国人民大学出版社2001年版，第272～273页。

[2]加里·德斯勒:《人力资源管理》(第6版)，中国人民大学出版社1999年版，第125页。

[3]张德主编:《人力资源开发与管理》(第2版)，清华大学出版社2001年版，第109页。