提高副职领导执行力的对策

提高副职领导执行力的对策

石　婕

一、副职领导的执行力概述

（一）执行力的涵义

执行力的概念起源于企业管理中“执行”概念，并最早被运用于政治法学领域。近几年，“执行力”这一概念被广泛运用于各行各业，但至今没有一个比较权威的定义。笔者认为，可以将执行力分为狭义与广义，狭义的执行力是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指具有行为目的、行为意识和行为能力的人和组织通过明确组织使命和目标，对组织内部各种资源进行有效整合和利用，从而有效制定战略、调整战略、完善运作模式和落实行动，最终完成组织使命、实现组织目标的能力。

（二）副职领导的涵义及作用

副职领导，是指在组织中处于副手职位，辅助、协助正职领导者开展工作的人，是构成一个单位组织和领导班子的重要人员。其任务是按照既定的分工，协助正职领导做好各项工作，出谋划策，做好上级和下级的“桥梁”，调节和缓冲组织的内部矛盾，使得正职领导者从日常琐事中解脱出来，进而有利于整体的战略规划。根据副职领导在组织中的双重性角色特征表明，副职在领导工作中主要发挥以下四个方面的作用：协调作用、参谋作用、执行作用和凝聚作用。

（三）提高副职领导执行力的必要性

第一，提高副职领导执行力，是领导班子执政能力建设的重要环节。加强党的执政能力建设，是十六大根据新世纪新阶段党所面临的新形势新任务而作出的一项重大战略决策。党的执政职能最终要落实到党员干部尤其领导干部队伍身上，他们是加强党的执政能力建设的关键。

第二，提高副职领导执行力，是落实组织决策和目标的重要保证。决策和目标是组织的生命线，而决策和目标的生命力在于领导干部的执行力。没有执行力，再好的战略最终也只能是一句空话。领导干部的执行力不强，就不可能将组织的政策落到实处。而组织中的政策是通过一系列的具体工作来贯彻实施的，在这些具体工作的执行上，副职是起决定性作用的。

第三，提高副职领导执行力，是构建和谐组织的必要条件。组织内部的和谐，即实现组织系统内各要素之间的和谐，是副职运用分管工作的执行力和影响力来增强整个系统内的凝聚力，协助正职带头把一班人凝聚成一个战斗集体，因此副职是组织内部的“稳压器”和“润滑剂”，在整个系统中起着基础性的作用，能够真正做到思想上“合心”、工作上“合力”、行动上“合拍”，保证领导班子整体效能的充分发挥。

二、我国副职领导执行力不强的表现及原因分析

（一）副职领导执行力不强的主要表现

1.分管的工作效率低，不能及时完成任务。工作效率低是目前副职领导普遍存在的问题，办事拖拉，互相推诿，正职分配下去的任务不能按时完成。副职之间为了争先创优，揽不属于自己分管的工作，或者把自己分管工作的棘手问题推给其他副职，这些行为都会给正职开展工作、行使权力设置障碍，影响工作绩效，同时，副职领导的这种办事作风直接散布到下属工作人员中，使各自分管下的工作人员难做人、难做事，最终导致组织整体工作效率低下。

2.理解、把握正职的决策意图有偏差。有的副职领导由于对正职政策的理解能力较差，不能很好地理解政策的精神实质，把握政策的灵魂，因此也不能向正职提出好的意见、办法和方案，致使在执行政策过程中，对下属不能给予正确的指导性建议，碰到困难都要请示汇报，最终出现政策偏差。有的副职总认为决策是正职的事，自己只是一个执行者，只是一个“配角”，只顾种好自己的责任田，因此，在正职征求听取副职意见时，总是说不出正职需要的一些深层次的想法来，不能帮助正职制定更有效的决策。

3.解决问题的自身综合能力不高。在大部分组织的项目和任务中，副职都要亲自参与。具体到某项具体的工作时，通常需要副职领导具备一定的专业知识和业务能力。有的副职领导，不敢正视问题，不愿面对矛盾，问题能推就推，能拖就拖，怕自己被卷入矛盾之中，影响升迁和个人利益。有的副职领导，想解决问题，但由于能力有限，眼看着问题的扩大而拿不出有效的解决问题的办法，因而不能及时完成正职交给的任务。

4.领导方式、方法不对。有的副职领导孤军奋战，甚至表现出个人英雄主义；有的副职领导怕越权怕出头，而畏首畏尾，不敢大胆处事，丧失工作主动权；有的副职干预插手自己不应管的区域范围，这些都属于副职领导错误的领导方式和方法。导致副职领导一方面不能及时完成正职分配的任务，一方面不能充分调动下属的积极性。

5.创造性开展工作的能力不高。不能做到原则性与创造性相统一，这是提升执行力的最大干扰。创新是时代的要求，是民族进步的灵魂，是社会发展的动力。但创新的前提是必须坚决贯彻执行党的路线方针政策，不能搞“上有政策，下有对策”。在坚持政策的原则性的同时，做到原则性与灵活性相统一。然而，有的副职领导在实际工作中，眼睛光只盯住自己职权范围里的事，不愿主动思考全局大事，尤其是进行超前性思考。不善于越超自己去创造性地工作，缩手缩脚、唯唯诺诺，一切听正职调遣，听上级安排，陷入形而上学的泥潭，影响了整个组织的发展。

（二）副职领导执行力不强的原因

从客观上来讲，副职领导执行力不强的原因主要是副职设置太多，结构不合理。早在1980年夏天，邓小平就在中央政治局扩大会议上，从“党和国家领导制度的改革”的高度上强调指出，“副职不宜过多”，否则“效率难以提高，容易助长官僚主义和形式主义。”这在一定程度上反映出了副职结构问题的重要性和复杂性。现实情况也是如此。一个县，设三位副书记、五六位副县长的现象司空见惯，其下辖的各科局级单位也往往都要有五六位副职。虽然在我国历次机构精简中，副职的职数都有了一定的压缩，但一正多副仍是常例。副职的职数过多容易导致编制膨胀，机构庞大，人浮于事，加大机构运作成本，财政负担过重，最终导致效率低下。

从主观上来讲，原因包括以下几个方面：

第一，不能从正职的角度思考问题。抓微观，做好分管的工作，以良好的工作成效落实正职的工作思路，实现其工作目标，这是副职工作的最高标准和最高境界。一般来说，正职的工作意图是经过深思熟虑的，基本上能够体现组织成员的意志。因此，正职想到的事情、做出的决策，副职应积极想办法付诸实施，决不能另搞一套。如果副职不能从正职的角度出发，不能站在全局的战略高度上思考问题，就无法把握工作的前瞻性、整体性和协调性，就不能真正将决策落到实处。

第二，不能及时加强学习，提升自身执行力。在知识经济时代，学习力是一种核心竞争力。由于副职领导整天忙于事务，放松学习，所以在工作能力上容易出现不足的现象。但是作为副职领导，就必须具备比一般领导干部更高的素质和能力，只有这样，才能在执行工作的过程中快速解决问题，对下属来说，这样才更有说服力。副职领导往往会面临各种各样的问题，需要涉及不同领域的知识，比如政治、经济、法律、历史、领导科学、管理科学、社会学、心理学、舆论学、公关学等，有的部门还需要学会计算机、外语等。即使一些副职领导目前非常有能力，可能是博士、硕士、高级工程师，但如果不注重学习这些知识，也会落后，变成一个“能力平平”的人。

第三，不善于运用自己的权利。有职位就有一定的权力。正职全面领导全面负责，副职主管领导分工负责，权力不一。在这种情况下，副职只有用好手中权力，发挥权力的最大效能，才能有效整合资源完成组织目标。运用自己的权利向下属发出服从命令并授权于他们，有效的执行需要服从命令，否则执行就无法谈起。但服从命令是有艺术的，在任务和目标方面必须绝对服从，但在执行任务和达到目标的方法、手段、过程方面则必须灵活应变，要因时、因地、因事而变。而有的副职领导或为逃避责任，或怕招惹麻烦，明哲保身，在执行过程中往往是惟命是从，无法创造性地开展工作。

三、提高副职领导执行力的对策

（一）强化副职领导的执行意识

第一，要树立服从意识。思想意识上的坚定服从是行动上坚定执行的前提。所以，服从是副职领导干部最起码的角色意识。服从意识要做到既不能自行其事、自作主张，更不能另搞一套、背后拆台。副职如有不同的意见、建议和想法，可以在保证政治决策贯彻执行的前提下，采取适宜的、符合组织原则的方式和程序向正职提出来。

第二，要树立服务意识。服务意识是副职领导的必备素质。要正确认识自己的工作和价值，正确处理得与失，不图名利，不计较个人的事，要有服务意识，才能搞好服务，工作才有积极性、主动性和创造性。

第三，要树立大局意识。副职要从正职的角度出发，着眼组织的整体利益，正确判断工作的方向和趋势。只有这样，才能提高执行力的主动性，保证组织在认识上、思想上的一致性，使正职决策执行到位。

第四，要树立应急决策意识。作为副职必须学会正职离位时的应急决策。只有在没有问题的时候想到将可能出现的问题，在没有危机的时候想到将可能降临的危机，才能在出现问题后第一时间根据发展形势作出相应的应急决策。

（二）明确副职领导的执行角色

1.尊重正职

第一，尊重正职的决策。正职领导通常是由上级组织精心挑选、干部群众推荐的经验丰富、综合素质较好、威信较高的人担任。因此，副职需要也应该尊重正职。第二，思考问题要换位。副职要配合好正职开展工作，必须跳出副职的思维定势，善于换位思考，设身处地站在正职的角度考虑问题，以使自己的思想更成熟，看问题更全面，把握事物更准确。第三，履行职责要到位。正职需要的是有思想、有能力、有热情、遇事不推诿、不耍滑头的得力助手，而不是唯唯诺诺的“庸人”和躲躲闪闪的“滑人”。因此作为副职应做到：一是做好本职工作，为正职实现整体目标给予有力支持。二是参与集体领导，为正职实施科学决策提供充分依据。

2.支持其他副职

第一，相互积极配合和支持。作为同级副职领导，要齐心协力，积极开展工作，要尊重其他副职领导的职权，维护他们的威信。在其他副职遇到困难时，应该主动予以配合和支持，帮助其排忧解难。第二，明辨是非而不斤斤计较。对同级副职间出现的矛盾和分歧，要从维护团结、顾全大局的良好愿望出发，坚持做到“是非问题弄清楚，一般问题不在乎。”第三，彼此信任而不怨恨猜忌。事实上，副职间发生不团结的现象，主要表现为在重大原则上有分歧的少，思想感情上有隔阂的多。因此，副职间应经常沟通思想，建立和谐的感情氛围。信任是副职处理与其他副职关系的重要原则。

3.信任下属

第一，授权而不放任。现代社会活动错综复杂，副职分管的工作繁杂而又具体，高明的副职必须学会授权。副职必须信赖下属的人格，相信下属的能力，这是维系两者关系的基础，授权是一种工作方法，信任是一种激励机制，目的是为了在其分管开口营造一种比、赶、超的工作氛围。副职在充分信任下属的前提下，也不可对下属工作不闻不问，放任自流。第二，关心爱护下属。副职领导与下面的接触更多更直接，要理解、关心、宽容和尊重下属，着意创造心情舒畅的氛围，发挥情谊的作用。第三，做好沟通的工作。上下沟通是副职实施领导的基本条件。分管领导必须经常了解自己下属的需要和期望，尽可能地把领导意图、工作目标和下属的需要与实际连接起来。这样，上下之间才会彼此了解、相互支持，工作就能一抓到底。

（三）规范副职领导的执行行为

1.具有良好的道德品质，做道德的表率

要善于接受新事物，敢于突破创新，有否定自我的勇气、善于纠正自我的智慧。工作中要作风踏实，为人正直，廉洁自律，把思想和行动全部统一到组织上来。

2.具有较强的管理能力，做管理的表率

副职领导在工作中要敢想敢干、敢于担当，有较强的大局意识和组织协调能力，同时也要立场坚定，具备较强的综合管理能力，不仅要履职尽责，还要维护班子团结，率先垂范，增压添责，发挥好一名副职的表率作用。

3.加强学习，做学习的表率

一支优秀的团队，首先应该是一个学习型的团队。我们必须通过不断学习来提高自己的理论水平、业务素质以及工作能力，从而跟上时代的脚步、业务发展的步伐，副职领导要与同志们一道共同学习、共同提高，起到表率作用。

4.以身作则，做执行的表率

执行力的强弱，是一个团队战斗力高低的表现，更是事业成败的关键。作为一名承上启下的管理者，在执行力建设方面要以身作则，做出表率。在思想上、工作作风上、经营管理上坚持制度为先的理念，以身作则，按章办事，全面执行和落实各项制度。

5.履职尽责，做敬业的表率

一支优秀的团队，要求每个成员都必须具有强烈的事业心和责任感，在各自的工作岗位上履职尽责地做好本职工作。以高度的敬业精神，在日常工作履职中体现表率作用。

6.增强班子凝聚力，做团结的表率

一个团结和谐的领导班子，是建设优秀团队的根本要求。副职领导要不断加强自身修养，做到公道正派，言而有信，严于律己，清正廉明。有些副职领导不愿冲锋陷阵，只是躲在后面享受功绩，在遇到棘手问题时多采取推脱的方式，宁愿没有功劳也不愿承担责任，这样会导致整个领导团队矛盾摩擦不断，人心涣散。

（作者单位：湖北大学）