关键绩效指标体系的构建

随着市场环境和机构内部状况的变化，机构在经营过程中，会在不同时期设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也会有所区别。这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导机构内各部门和员工将注意力集中于机构当期的经营重点。如果将所有的绩效指标都引入到绩效评估体系中，那么会给绩效管理带来诸多的不便，所以需要先把绩效指标进行分解，明确所涉及岗位的关键业务内容及主要工作成果，然后再进行KPI的遴选，从而构建KPI体系。

一、绩效指标的分解

（一）绩效指标分解的依据

绩效指标与绩效评估的目的和评估对象的系统运行目标相一致，因此，绩效评估的目的和被评估人员所承担的工作内容和绩效目标就成为绩效评估指标的选择依据。

1.绩效评估的目的 能够用于评估某一个岗位绩效情况的绩效评估指标往往很多，但是绩效评估不可能面面俱到。因此，需要根据绩效评估的目的对可能的绩效评估指标进行分解选择。

2.工作任务和绩效目标 被评估者的工作内容和绩效目标是将机构的总体目标分解为分目标落实到各个部门，再进行进一步的分工而确定的。每个员工都应有明确的工作内容和绩效目标，以确保工作的顺利进行和组织目标的实现。绩效评估指标应体现这些工作内容和目标，从而引导员工的行为，使员工的行为与组织的目标一致。

3.取得评估所需信息的便利程度 为了使绩效评估工作顺利进行，方便获取与评估指标相关的统计资料或其他信息成为选择指标时必须考虑的因素之一。因此，所需信息的来源须稳定可靠，获取信息的方式应简单可行。只有这样，绩效评估指标体系才是切实可行的，在进行绩效评估时才能有据可依，避免主观随意性，使绩效评估的结果易于被评估对象所接受。

（二）绩效指标分解的步骤

1.工作任务分析 通过工作任务分析使管理者和员工明确自己的职责和任务。根据绩效评估目的，对被评估者的工作内容、性质及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被评估者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效评估的各项绩效指标。

2.绩效特征分析 可以按照非评估不可、非常需要评估、需要评估、需要评估程度低、几乎不需要评估几个程度对初步确定的绩效指标进行分解。

3.要素调查 将上述步骤所初步确定的绩效指标进行验证，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效指标。

4.反复修订 为了使确定的绩效指标更趋合理，应对它们进行反复修订。将所确定的绩效指标提交管理层、专家会议及咨询顾问，征求意见，并进行修改补充和完善。

（三）选择绩效指标的原则

绩效指标进行分解选择时应遵循以下原则。

1.目标一致性原则 绩效指标应与绩效评估对象的系统运行目标保持一致，这是在选择绩效指标时应遵循的最重要的原则之一。这种一致性不仅包括内容上的一致，同时还包括完整性的含义。绩效指标应该能够完整地反映评估对象系统运行总目标的各个方面。

2.独立性与差异性原则 独立性原则是指评估指标之间的界限应清楚明晰，没有含义上的重复。差异性原则是指评估指标之间的内容可以比较，能明确分清它们的不同之处，在内涵上有明显的差异。

3.可测性原则 绩效指标只有可以进行测量，产生不同的评估结果才具有存在的意义。另外，在确定绩效指标时还要考虑到评估中可能遇到的种种现实问题，确定获取所需信息的渠道和是否有相应的评估者能够对该指标做出评估等。

二、KPI的遴选

根据工作任务分析可以分解出众多的绩效指标，这些指标对员工、部门和机构而言，其作用、实现的难度等都存在差异，从评估的效率和操作性出发，要进行取舍，这就要根据绩效管理的需要，在分解过的绩效指标中进行KPI的遴选。可以按机构、部门和员工3个层面，从上到下，层层分解，遴选出发挥组织战略导向和激励部门员工发展的KPI。需要指出的是，KPI的确定不是凭某些管理者的想象，而是由专家、管理者和普通员工群策群力，经过深入调查、分析与论证后确定的。

（一）机构层级的KPI

在整个体系中，机构层级KPI的制订尤为重要，因为后续的KPI均依据机构层级KPI来制订。若机构层级KPI不合理，将影响整个组织的绩效管理。通常用3种方法来遴选机构层级KPI：①外部导向法（即标杆基准法），通过选择业界最佳组织或流程作为基准，来引导本机构提升绩效；②成功关键分析法，即通过提炼组织历史成功经验和要素进行重点绩效评估；③采用平衡计分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系进行绩效评估。

1.标杆基准法 是机构将自身的关键业绩行为，与最强的竞争机构或那些在行业中领先的、最有名望的机构的关键业绩行为作为基准进行评估与比较，分析这些基准机构的绩效形成原因，在此基础上找出本机构可持续发展的KPI及绩效改进的最优策略程序与方法。标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据，如客户满意度、平均住院日、均次费用等。确定最优绩效标准后，机构需以最优业绩标准为基准，确定机构成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。

（1）标杆基准的分类：标杆基准可以有不同的选择标准。按照标杆参照的特性可分为3类：战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；服务标准、最佳实践标准等）；管理职能的标杆系统（人力资源管理的标准、医疗服务管理的标准）；跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）。按照标杆参照的对象可分为3类，即系统标杆、流程标杆和个体行为标杆。

（2）标杆基准法选择指标的步骤：①进行工作任务分析，详细了解机构关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出机构运营的瓶颈；②选择本领域中业绩领先的机构，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架；③深入分析标杆机构的经营模式，从系统的角度分析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领；④将标杆机构的业绩与本机构的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本机构的、能够赶上甚至超越标杆机构的KPI。

在确定KPI指标上，参考较强的竞争机构或那些在行业中领先的、最有声望的机构的做法是很有必要的，它能够帮助机构明确目标和方向，清楚自身的差距，以便更好地确立重点、改进工作。但是，在具体KPI指标的设计上，还应该考虑到机构自身的特点与发展阶段。由于发展阶段、自身的业务和技术水平、面临的竞争环境及管理水平等不同，设定的KPI应有所不同。

2.成功关键分析法 它是依据机构战略发展的关键领域，或通过提炼本机构历史成功经验的要素或影响未来成功的因素来确定关键绩效领域，从而确定重点的绩效指标。基本思想是通过分析机构获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出机构成功的关键业绩模块；再把业绩模块层层分解为关键要素，从而遴选出KPI。

（1）KPI维度分析：首先明晰要获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标。此时需要回答3个方面的问题：①这个机构为什么会成功？过去成功靠得是什么？过去成功有哪些要素？②分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使机构持续成功？哪些要素已经成为机构待续成功的障碍？③面向未来，机构追求的战略规划目标是什么？未来成功的关键究竟是什么？

（2）KPI要素解析：KPI维度确定后需要进一步对其进行解析，主要解决以下几个问题：每个维度的内容是什么？如何保证这些维度的目标能够实现？每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？目标实现的标准是什么？

绩效指标的分解和KPI的遴选通常需要KPI专家的指导。让专家充分了解本机构的战略发展目标、机构的组织结构和运作情况后，由机构的高级管理人员和KPI专家一起，可采用头脑风暴法和鱼骨分析法等，确定机构成功的关键要素。

3.策略目标分解法 借鉴的是平衡计分卡（balanced score card，BSC）的思想，即通过建立包括财务指标和非财务指标的综合指标，对机构的绩效水平进行评估。

（1）确定机构战略：机构的战略制订关系到机构在市场竞争中是否能够长期发展。机构根据外部环境和内部评估，结合机构的远景，确定比较明确的机构战略。机构战略目标是根据机构发展状况和环境的变化不断调整，在不同的发展时期有着不同的战略目标。依据机构战略目标进行层层分解，从而遴选出机构、部门和个人目标，才能保证所有的部门和员工的努力方向与机构目标保持一致。

（2）业务价值树分析：是一种用于呈现理念的工具，它包括4个维度，即因素、责任、时间和数值，形式上从高到低，从前到后，横贯一体，核心是建立了层级之间的价值链接关系。业务价值树全面覆盖和展示机构价值创造的全过程。通过业务价值树分析，可列出机构中数目有限的关键部门和岗位。

（3）关键驱动因素分析：影响组织经营成果的因素有很多，如经营决策、市场条件、政府监管、自然资源条件等。因此，需要通过关键驱动因素分析，确定经营成果中可影响的关键部分，进行评估。选择KPI时应优先考虑有明确计算方法和数据来源，在财务报表中已存在，并且有较大影响力的指标。

（二）部门层级的KPI

借鉴目标管理法（MBO）的思路，在专家的指导下，各部门对机构层级KPI体系进行分析，分解出部门层级的KPI。通常用3种方法来遴选部门层级KPI：①是依据部门承担责任的不同选择KPI；②是依据职类、职种工作性质的不同选择KPI；③是依据策略目标分解法选择KPI。

1.依据部门承担责任的不同遴选KPI 这一方法主要从部门本身承担责任的角度，对机构的目标进行分解，进而形成评估指标。这种方法的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任体现，而忽略了对于流程责任的体现（图4－1）。

图4－1 依据部门承担责任不同建立的KPI体系

2.依据职类职种工作性质的不同遴选KPI 这一方法突出对组织具体策略目标的响应，各专业职种按照机构制订的目标，提出专业的响应措施与KPI。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。研究发现依据职种工作性质确定的KPI体系，更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。

3.依据平衡计分卡遴选KPI 平衡计分卡是围绕机构的长远规划，制订与机构目标紧密联系、体现机构成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统（参见本书第六章）。为了使指标更具有针对性和关键性，平衡计分卡和KPI结合起来是非常常见和有效的做法。

（三）员工层级的KPI

员工层级KPI的遴选，离不开基于工作分析的绩效指标。通过工作分析，明确机构中各个职位的工作目标、职责、任务和权限，了解工作中与机构内、外他人的关联关系及对任职者的基本要求等。

遴选员工的KPI时，首先需要去掉互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管理成本过高或计算过于复杂，甚至不能计算的量化指标；其次要将指标根据对组织经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的KPI岗位。通常每个岗位的KPI总数应该控制在5～10个，指标太少可能无法全面反映岗位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在分配权重的时候比较分散，体现不出重点。

三、KPI体系构建

有时前期遴选出的指标是散在的，而绩效管理要从基于战略定位出发去构建整个指标体系。为此，KPI体系的设计要有整体思路。层级不同的部门或个人应有不同侧重点的KPI。对于中、基层部门主管应侧重于绩效目标和绩效改进状况的测量；对于一般员工应侧重于工作计划完成状况、承担职责状况、工作改进状况的测量。

此外，财务指标与非财务指标应结合使用。在企业，财务指标能综合地反映组织业绩，它能直接与组织的长期目标相衔接，能对组织的战略和经营策略的效果进行概括性计量。但非财务指标的使用则可以很好地促进产品和生产率水平的提高，从而提高企业的利润。在医院管理中，财务指标固然重要，但非财务指标更能反映医院的经营绩效，反映医疗服务的质量、效率与费用控制及发展潜力。

四、KPI的标准

遴选出各级KPI，构建KPI体系后，对于这些指标进行明确的定义和描述是非常必要的。KPI要做到什么程度才能符合要求？KPI涉及的工作应该达到什么样的高度？这就是KPI的标准。对于数量化的绩效指标，设定的考核标准通常是一个范围，如果被评估者的绩效表现超出标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于标准的下限、则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需求回答这样的问题：“客户期望被评估者做到什么程度”。

在标准制订时，要注意如果标准太高，无法实现就起不到激励的作用，太低很容易实现就失去了激励的意义。例如，对于受外部环境影响较大的指标，要以同行业平均水平为基础适度提高来作为目标，对于只受内部控制的指标，则目标可以订得高一些。在设定绩效指标的标准时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。

（一）基本标准

基本标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被评估对象经过努力都能够达到的水平。并且，对一定的岗位来说，基本标准可以有限度地描述出来。基本标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。

（二）卓越标准

卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望，但是他们有可能达到的高绩效水平。卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只有一小部分被评估对象能够达到。卓越标准不像基本标准那样可以有限度地描述出来，它通常是没有天花板的。由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，如额外的奖金、分红、职位的晋升等。

五、KPI的权重

（一）权重的定义

权重是指某类或某项指标在所有指标中的相对重要性，以百分率来表示，所有指标的权重相加后应为100％。权重突出了重点目标，体现出导向和价值观念，直接影响评估结果。

（二）确定指标权重的原则

1.针对性原则 被评估者的特征决定了绩效指标对于整体工作评估的影响程度，不同岗位其不同的考核维度的权重也不同，权重的设计应针对相应的岗位要求。

2.系统优化原则 在绩效指标体系中，每个指标虽然能够独立地描述被评估者的某些方面，但是指标之间可能存在着相关性。因此在确定权重时，不能只从单个指标出发，而要遵循系统优化原则，权衡各个指标对于整体的效果和作用，然后判断其重要性从而合理分配权重。

3.战略目标导向原则 绩效指标体系的权重设计要充分反映出组织机构对于员工工作行为的引导作用和价值观念，通过加大某些指标的权重来彰显其重要性。

（三）权重确定的关键点

处于不同层次的人员，由于承担的职责不同，结果指标和过程指标所占的权重应该不同。处于机构高层的管理者、往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果的过程中的行为很难进行严格规范，因此绩效指标也是以KPI为主。而基层员工往往不能直接对结果承担责任，或者说基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行为规范性来决定的。因此，对基层员工来说过程控制就显得非常重要，在设计基层员工绩效指标时往往行为指标占了较大权重，而结果指标所占的权重则较小。

（四）确定指标权重的方法

1.专家评议法 这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。这种方法需要机构有比较完整的评估记录和相应的结果评估；并且它是决策者个人根据自己的经验和对各项评估指标重要程度的认识，或者从指标的导向作用出发，对各项评估指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。优点是决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家治理型机构。缺点是片面性，评价信度、效度不高，要求决策者能力非常强。

2.层次分析法 它是当前国际上颇为流行的一种指标权重的赋值方法，该方法由美国运筹学家托马斯·塞蒂（T.L.Saaty）于20世纪70年代提出，运用十分广泛。在对事物进行决策分析时，层次分析法（analytic hierarchy process，AHP）能对事物进行系统、综合、简便、准确地评估与分析，得出明确的定量化的结论。在指标较多的情况下，可将指标分层，如分为一级指标和二级指标两个层次。在得出一级指标权重的基础上，计算二级指标的权重，将两个层次的指标权重相乘，可得出最终的指标权重。

由于指标权重体现出管理者的导向和价值观念，直接影响着评估的结果，因此运用上述办法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指标权重的分配与组织整体发展要求相符。