学校公众关系的管理与领导

学校公共关系是指学校组织与其目标公众结成的社会关系， 包括学校内部公众关系和外部公众关系。 内部公众关系包括学校与教职员工、 学生等的关系； 外部公众关系包括学校与家长、 社区、 特殊公众、 媒体、 政府、 国际等的关系。

学校公共关系管理是对学校内部公众关系和外部公众关系及其相关传播沟通事务的管理。 包括公众关系管理、 事务管理 （学校专题管理、 问题－机会管理、 危机管理等） 和学校形象管理。

学校公众关系管理指学校组织采用制度管理和人际领导方式， 对其内部公众关系和外部公众关系的领导、 管理与经营， 获得公众对学校的了解、 信任和支持， 具有日常性、 稳定性、 密切性和相对可控制性的特点。 本文的 “公众关系”与 “人际关系” 意义等同， 这里的 “学校” 是指中小学。

学校内部公众关系有管理

学校内部公众包括校长领导团体、 中层干部、 教职员工和学生。 学校内部公众关系管理即是员工关系和学生关系管理。 其中， 尤以员工关系为重， 其目的是通过开展管理活动和传播、 沟通活动， 提高学校内部凝聚力， 形成全体教职员工的士气和对学校、 工作的忠诚感。 员工关系是学校公共关系工作的起点， 它涉及三个关键词： “关系”、 “沟通”、 “领导”。

“关系” 是指学校内部公众关系管理的内容和对象。 包括学校组织内部横向和纵向公众关系。 纵向公众关系指学校上下级之间的关系， 也包括教职员工和学生之间的关系； 横向公众关系指各个职能部门、 科室之间的关系以及教职员工之间的关系。 学校内部人际关系质量影响内部公众的生活质量和心情， 影响工作效率和质量。 “沟通” 是指有效沟通， 这是管理公众关系的手段。 这种内部互动对话可以描述为两句话：管理者的姿态—— “我知道你很重要， 所以我要尊重你”； 教职员工、 学生的姿态—— “因为我很重要， 所以你应该尊重我”。 “领导” 是指学校公众关系管理首先在领导层面进行，其次才是管理和经营层面。 任何组织的公共关系都是全员的，但是维护一个组织的各种关系说到底应该是高级管理人员的首要责任。

学校内部公众关系管理指学校管理者对教职员工、 学生等内部公众关系的人际领导、 制度管理和经营， 具有重要的人力资源管理价值。 简称校内公众关系管理。 其管理思路是，学校与全体教职员工、 学生之间通过双向沟通方式， 在互利互惠原则下寻求并达到和谐一致， 形成学校足以抵制外部不良影响的凝聚力。 其主要目标是形成士气高昂且有忠诚感的教职工队伍。 在此前提下， 学校内部公众关系领导和管理的方式是： 在现有制度框架下尽可能实践人性化的管理哲学。

校内公众关系的制度沟通

这里从行政管理角度讨论行政管理者与教职员工的有效沟通问题， 主要是制度和秩序层面的探讨； 也是从沟通媒介运用和沟通方式角度探讨沟通内容和形式。 学校行政管理者包括高级管理者如校长、 书记、 副校长和副书记， 中级管理者如各科室、 系主任， 初级管理者如办事员和干事等。 他们组成一个鲜明的管理阶层和队伍， 具有行政特征。 校长要依靠初级和中级管理者实现校内良好的人际关系。

（1） 沟通内容。

学校目标和使命。 包括学校的长期目标、 近期目标、 各项重大决策的内容、 人事安排、 计划完成情况等。 员工管理的首要目标是帮助内部公众理解学校组织的发展方向和使命，随时让他们知道学校的业务脉络、 工作思路、 发展方向和目标； 提供他们熟练地履行工作任务所需信息； 鼓励员工维持和提高组织的质量改善标准和责任感； 确认其成绩。

学校在竞争中的排序和位置。 学校的综合质量评价； 教学质量评价； 考试在区、 县、 市、 省或当地乃至于全国的排名位置； 学校在当地社区中的信誉和声誉； 公众对学校的评价。

教学改革情况。 学校参与什么级别的教育和教学改革；改革的基本原则、 指导思想； 改革的具体实践和设计方案；需要教师支持和参与的方面和程度； 改革的利害和效果。

先进人物及其贡献。 学校中的获奖者是学校组织文化的带头人和榜样， 用来诠释学校目前追求的价值观和打造的文化基调。 包括教学、 科研、 育人先进、 优秀党务工作者、 “三八” 红旗手、 “五一” 奖章获得者、 霍应东教学奖和科研奖等。

教职员工新闻。 包括教师工作经验交流、 文体活动、 业务培训、 出去开会、 职位变动、 课堂新闻、 工作趣闻等。 还可包括教职员工家庭中添丁、 死亡、 婚嫁、 乔迁、 生日、 员工福利政策等方面的解释。

以上内容的沟通最常用的媒介是出版物、 公告牌、 小组会议、 备忘录； 最主要、 最有效的媒介是面对面的传播、沟通。

（2） 沟通方式。

学校管理者对教职员工需求保持敏感， 以各种方式和途径及时沟通信息。

会议沟通形式。 介绍两种常用的会议形式。

一对一的讨论会 （ ［美］ 唐． 倍根、 唐纳德． R． 格莱叶著， 周海涛译， 学校与社区关系）。 让教职员工了解学校和教育行政部门的意图， 了解员工选择工作的需要和动机是什么。做法是： 员工列出对自己完成工作而言最重要的是什么； 管理者认为员工完成分配的工作最重要的是什么； 比较不同、分析员工价值与学校价值是否吻合。

一三六研讨小组。 形式是： 由教职员工组成小组， 每三人一组。 每个员工列出自己对学校喜欢和关注的事情， 与同组中的另外两人碰头， 整合三人意见， 并列表。 三个人再加入另外一个三人小组， 整合六人意见， 并列表。 协调人列出所有收集上来的喜好和关注， 然后由员工投票表决， 列出位于前十位的问题， 并提出消除忧虑和维持学校力量的策略——每个员工都有机会发表意见， 感觉到自己是学校发展得更好的一分子。

“我很重要” 方案。 学校的发展也包括教职员工的发展。学校要重视和制定员工发展方案， 让员工感到 “我很重要”，帮助其专业成长。 “我很重要” 方案包括： 全体员工成长方案、 全体员工培训方案、 新员工适应性培训项目、 代课教师沟通项目、 学校与实习教师关系项目等。

合理化建议制度。 合理化建议制度的实行需要学校管理者做到： 专人管理、 制度化并有组织机构、 长期坚持、 奖励形式多样化和多层化。

家访和集体娱乐形式。 学校一般在离退休人员、 在职员工发生特殊情况的时候使用这种沟通方式。 如逢年过节、 生病时对老人的探望； 元旦、 “十一” 等重要节日全体员工的集体娱乐活动、 会餐或旅游活动等。

校内公众关系的人际领导与沟通

形成学校的凝聚力， 培育士气， 首先是校长领导的责任和使命。 下面主要从人际领导角度， 论述校长与员工关系的培育和士气的形成。

在一定意义上说， 校长能想多远， 学校就走多远。 描绘和传递愿景的领导力是形成学校团队士气及其凝聚力的重要因素。 对校长的建议是：

写下愿景规划。 校长试着用五分钟的时间表述学校的愿景规划： 我的希望是什么？ 独特之处如何？ 学校十年后的规划如何？ 带来什么好处给大家？ 这些问题需要定期回顾和更新。

了解你的追随者。 如果到一所新学校就职， 你要尽快认识所有的员工。 办法是： 列出所有人在内的名单， 尽快熟悉其背景资料； 在合适的场合能够叫出所有人的名字； 和每个人谈话； 组成核心成员， 经常与他们沟通。

扩展沟通技巧。 校长要做语言和非语言技巧运用的行家。要语气肯定地说话， 不说 “力求怎么样” 而是用 “将要做什么” 来表达你的信心。 不说 “但是”， 而使用 “对……而且……” 的表达句式， 因为 “但是” 会停止倾听， 用 “而且”就把肯定变成了补充。 会调整指令： 尽可能快地、 清晰而不带责备地指出错误； 解释错误的负面影响； 如果可以， 将过错归结于没有清楚地解释工作任务； 详细地重新解释工作任务， 并确保对方已完全理解； 表达你对当事人仍然充满信任与信心。