确定学校文化有什么问题

我们真的能改变人们的信念吗？那种认为可以故意控制文化的想法会破坏文化的一些重要特征，比如文化的复杂性和整体性的特点（格尔茨， 1973，引自库和怀特， 1988）。虽然沙因（1992）指出“如果基本理念真的可以改变，而不会破坏和重建组织，那改变至少需要5～15年或者更长的时间”，但是改变一旦开始，事情就会进展很快。

海费茨、格拉绪和林斯基（2009）指出：“一些在工作中遵循体系内成文和不成文的规定而升职到组织高层的人，对挑战组织结构，文化或者专门为那些在职业生涯中期一直很成功的人而设定的规则毫无兴趣。”这些人似乎并不想让下一代轻易获得成功。

透过文化去研究运动队是很有趣的，尽管有着一样的教练和球员流动率，一些球队似乎始终能赢得比赛，而另一些球队却经常会陷入平庸的困境，然而，在一个重大的时刻这个模式也会中断。

例如，设想一下波士顿红袜棒球队，一个苦苦挣扎了大约一个世纪的球队，年复一年，几十年来，这个球队都无法突破这种似乎是魔咒的局限。然后，不知怎么莫名其妙地，红袜棒球队对洋基队（他们的主要对手）零比三反弹获胜，最终成功晋级2004世界职业棒球大赛，并席卷四场比赛获得世界冠军。这并不是昙花一现——此后红袜棒球队一直都很成功，甚至在2007和2013年又两次获得世界冠军。我们假装不知道红袜棒球队能好到足够解释球队取得如此大的进步，但我们的确认为这是一个非常好的例子，阐释了成功如何成为可能，特别是在似乎不太可能的情况下。改善文化的关键是确定你的文化出什么问题了，尽可能有效地这样做可能很有挑战性，但是非常有必要。文化不是一些靠着迷信发展壮大的神秘力量，对其进行掌控的关键在于领导者的视域。

起跳—开始

如果学校领导者想极大地提高改善文化的可能性，就应该寻找那些他们能够影响的文化方面，而不是等着仙女来干涉。改善是完全可能的——毕竟，如果你把足够多的猴子放在一个房间里，房间里有足够的打字机，难道他们最终想不出宪法(或者,至少一个名著导读版)？

可能你们的许多学生很贫穷，也可能你们几乎得不到主管部门的支持，毫无疑问，诸如此类的因素使得重塑你校文化成为一种挑战。然而，在某个地方，一个有着相同的人口统计资料或者支持水平的学校取得了巨大的进展，甚至获得大奖。如果那个学校能做到，你们也能做到——你们只需想办法解决一个问题，即如何解决文化总会说你们做不到的问题。下面的策略能帮你们起跳，开始重塑文化的进程。

起跳—开始策略1：不要再找借口

不要再找借口是一个很好的开始，在你学校或者地区有这样一些老师，他们积极影响着所有的学生，也和他们的父母相处融洽。也有些老师哪一点也做不到，却绝望地归咎于他们无法控制的因素，致使他们无法更好地帮助学生——因为父母不关心他们，上一学年的老师不够好，或者因为没有足够的行政支持，但是那些老师在同一所学校里也有面对同样挑战的同事，他们就不找借口——他们只找成功方法。如何来解释迥然不同的两种解决问题的方式？可能是两种亚文化有着截然不同的信仰体系的原因。在合作文化体系中，要鼓励成功的老师与其他老师分享他们解决问题的方法，不幸的是，大多数学校没有这样做。

学校领导者需要鼓励那些老师停止找借口，但首先要确保他们自己也不再找借口，找到那些已经克服障碍的人并向他们学习，而不是紧盯着前进的路障。永远不要忘记：改变通常是从一小部分人开始的。决定什么时间由一种氛围转变成一种文化，远非建立一种持续的积极文化那么至关重要。

起跳—开始策略2：不要再以偏概全

不是所有的父母都一样，“今天的孩子”也不尽相同。小心谨慎地讨论不同类型的人对文化所做的贡献是极其重要的，以免你在表面价值上以偏概全。在讨论你校文化如何形成的时候，尽量突出不同的利益相关者所做的积极贡献。

当然，领导者做决定时也希望从最好的、对学生最关心的老师那里得到支持和帮助，然而，有时候低效能或者散漫的老师也会提供一些建议，例如，在职工大会上，如果你提出一个想法，马上就有一个低效能的老师赞同你的想法，这可能表示你该重新考虑这个想法了。

起跳—开始策略3：为小组引进一个新的敌人

这个策略虽然有风险，但是效果很好。和大家分享某个人的故事，他正挑战着小组里不太有效的一些行为。比起其他任何事情，一个共同的敌人会很快把大家团结在一起——只是你别是那个敌人。

起跳—开始策略4：让高效能的老师知道你的计划

如果让学校最有积极影响力的老师知道你正着手改善你们学校的文化，他们或许会感激你把他们当作局内人，能把文化改善的项目做到你永远也无法想象的程度。做这件事的时候，小心不要激起冲突——毕竟，代表学校未来的老师将来还要和那些代表学校过去的老师在一起工作。