食品企业人力资源开发与管理

任务六　食品企业人力资源开发与管理

课前准备

【学习目标】

本章主要使学生了解并掌握食品企业人力资源管理规划的内容和过程、食品企业人力资源招聘的过程、人员培训的类别和内容、绩效评估对食品企业的人力资源管理所起的作用、绩效评估的内容和程序。使学生掌握食品企业薪酬制度的内容，并了解人员激励的经典管理理论。了解人力资源管理的相关理论和概念，主动分析食品企业的人力资源管理现状。

【导入案例】

青岛啤酒人力资源管理

1903年8月15日，由英德商人创办的“日耳曼啤酒公司青岛股份公司”成立，并完全按照《德意志啤酒酿造法》生产黄啤酒和黑啤酒。百年青啤，百年沧桑。在过去的110年，青岛啤酒都一如既往地保持着优秀的品质，并获得了无数的荣誉。这与青岛啤酒科学规范的人力资源管理是分不开的。

从人事管理到人力资源管理

在2001年12月21日的青岛啤酒年会上，履新半年的总经理金志国做了《整合创新，再创辉煌》的工作报告。他指出，青岛啤酒的战略重点将从“做大做强”转为“做强做大”，公司必须尽快完成从“粗放化管理”到“精细化管理”的转变，其中，包括人事管理向人力资源管理的转变。

角色转变:从权力部门到服务部门

2002年8月21日，青岛啤酒召开了“组织整合暨竞争上岗动员大会”。这标志着青岛啤酒的管理架构已变革为“总部－事业部－子公司”三层管理架构:总部是战略发展和资源配置中心;事业部是区域管理和利润实现中心(2005年再次组织变革，转型为区域营销公司);各子公司则是质量和成本控制中心。

作为2002年组织整合的重要组成部分，青岛啤酒对总部职能管理部门进行了“手术”。在整合其他职能部门的同时，专门增设了人力资源管理总部，并推选在青岛啤酒有着27年工作经历的总裁助理姜宏女士兼任部长。在青啤人看来，姜宏是推动青岛啤酒人力资源管理系统重建的最佳人选，她是多次变革的推动者和策划者，比如1997年她在啤酒二厂任厂长期间探讨和建立了国内企业界闻名的“青岛啤酒管理模式”以及人事管理模式。

青岛啤酒原有的人事管理一直忙于“调兵遣将”，带有浓厚的计划经济色彩，缺乏科学有效的用人机制和激励机制。这样，人力资源总部首先就要完成从权力部门到服务部门的观念转变。秉承“用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐”的公司使命，人力资源总部确定了自己的工作使命——创造员工实现价值的环境、以机制激活人力资源、为公司持续发展提供人才支持。

采访中，姜宏这样说:“人力资源管理部门的使命是与公司的使命紧密联系在一起的。公司给消费者创造快乐，我们给员工创造快乐，通过科学合理的人力资源工作引爆员工的激情。”

人力资源管理四大基础建设

为了在尽可能短的时间里搭建起人力资源管理的基础框架，人力资源管理总部将2003年定为“HR基础年”，并从管理架构、制度流程、队伍建设和e－HR四个方面进行了有效建设。

首先，配合公司组织机构的变革，建立了“横向立法、纵向执行”的总部、区域营销公司和子公司三级人力资源管理体系。人力资源总部的角色定位是“关注外部人才市场和机制创新”，负责集团人力资源战略以及政策、机制、流程和制度的制定与管理，对区域和子公司的人力资源工作提供指导、支持和监督;区域和子公司人力资源部门的定位是“关注内部人才培养和机制运行”，成为区域和子公司有效的业务伙伴。

第二，制定与完善人力资源管理制度和流程。人力资源总部从建章立制入手，以制度建设、规范流程为基础，完善选人、用人、育人、留人机制，为人力资源管理工作的科学化、制度化、程序化提供管理支持。在过去的几年里，先后从人力资源规划、招聘与配置、组织设计与岗位设计、绩效管理、薪酬与激励、培训与发展、员工关系、人力资源信息系统等8个职能模块制定了23个管理制度和20个主要工作流程。

第三，加强人力资源管理队伍建设。截至2006年2月，青岛啤酒已建立了300人的人力资源管理队伍，其中，大多数人员都是非专业出身，尤其是被兼并收购的子公司的人力资源从业人员更是存在一定程度的差距。为了迅速提高HR人员的专业素养，人力资源总部在加大外派进修和集中培训的同时，还对每个人提出了学习目标和学习计划。

第四，引进e－HR系统。2003年初，青岛啤酒开始导入e－HR系统，目前已经完成了人才库、素质测评系统等功能模块，绩效管理模块正在测试和试用中。e－HR系统运行三年以来，效果非常好，不仅优化了人力资源管理流程，改善了工作效率，而且提高了人力资源管理的透明度;同时，在使用e－HR系统的过程中，人力资源人员的专业素养得到了快速提升。

与世界名企“对标”

2003年10月，青岛啤酒与美国AB公司达成了一项协议，以颇具特色的学习方式——最佳实践经验交流，学习AB公司成熟的人力资源管理机制与经验。学习方式有两种，一是“请进来”，就是邀请AB公司总部人力资源管理专家、AB武汉工厂人力资源经理来青岛进行实践交流和辅导式培训;二是“走出去”，比如2004年10月派青岛啤酒二厂的人力资源经理到AB武汉工厂进行为期10天的实践考察。

更为重要的是，青岛啤酒运用标杆管理的理念，从人力资源管理体系、人力资源规划、职业生涯规划、培训发展、绩效管理五个方面对自己的人力资源管理模式进行对照性比较，用青啤人的说法，就是“对标”。对标的结果是，从细节上发现了自己的差距，比如在总部人力资源的定位上，AB公司是制定标准化政策、步骤和流程，并推行和监督实施，为业务单元/部门提供强有力的专业支持;而青岛啤酒则除了制定标准化政策和流程外，还负责具体实施，事务性工作占用了大部分精力和时间。

与世界名企“对标”，为青岛啤酒人力资源管理工作提供了学习的榜样和前进的方向。

人力资源管理年会

2005年10月，青岛啤酒召开了首届人力资源管理年会。会上回顾了2002—2005年青岛啤酒人力资源管理工作的进展和挑战，分享了销售和制造系统优秀的人力资源经验，并就公司人力资源的热点、难点展开了讨论。最后，会上结合公司战略提出了2006—2008年的人力资源战略规划。青岛啤酒要在未来的三年里完成从以前的人力资源管理向战略性人力资源管理的转变，在建设国际化大公司的进程中创造价值。在这个过程中，人力资源部门要努力成为公司最受尊敬的部门，人力资源队伍不仅要做公司战略的执行者，更要做变革的推动者。

人力资源管理年会是青岛啤酒为数不多的战略性年会中的一个，通过年会建立青岛啤酒垂直化的人力资源管理系统，在传播和实践青岛啤酒的人力资源管理理念，总结、交流和共享系统内的最佳实践方面具有深远的意义。

选育英才:对外广招，对内广造

在整合以往招聘经验和吸收国内外先进成果的基础上，青岛啤酒搭建了“外部选聘职业化、内部选聘日常化”的内外部选聘平台。

广招天下贤才

经过多年的努力，青岛啤酒2.7万人的员工队伍已经相对成熟稳定，每年的员工流失率均不超过10%。近几年，青岛啤酒平均每年招聘2 000余人，其中60%是应届大学生。为了引进优秀的“新鲜血液”，青岛啤酒建立了大学生“四化”招聘模式。

对于优秀的社会人才，青岛啤酒则主要从文化认同、能力和业绩等方面予以考察;为了引进高级骨干人才，青岛啤酒甚至会打破公司薪酬体系，实行协议工资。1999年，成功引进了现任副总裁兼华南营销公司总经理严旭女士，给予了超乎想象的竞争性薪酬。严旭仅用一年多的时间就扭转了华南的亏损局面，使青岛啤酒在华南地区的销量增长了200%，生产能力达百万吨，年实现利润占公司总利润的30%，并创造了啤酒行业闻名的“青啤华南模式”。

另外，青岛啤酒在国际性人才引进上广开思路:一是引进具有国外护照又有专长的留学生，采用外国人在中国工作的方式，短期聘用并派驻海外;二是实行人才本土化，比如青岛啤酒2002年在台湾地区投资建厂，聘用的就是台湾本土的经营管理人才。

经过多年的实践，青岛啤酒发展出了自己独特的面试方法，恰如中医的精华——“望闻问切”。“望”，就是在面试中观察应聘者的神态、举止、言谈、仪表、修饰等;“闻”，听其谈话，“愿闻其详”，听应聘者语言表达是否清晰流畅、思维是否缜密且符合逻辑、观点是否新颖独特;“问”，则是面试时的提问要由浅入深，张弛有度，针对岗位提不同的问题，做到有的放矢;“切”，则是运用素质测试、笔试、背景调查等专业技术进行考察，全面掌握应聘者的优点和不足。

内部竞聘日常化

青岛啤酒的内部竞争上岗始于1996年的机构变革，完善于2002年的组织整合。在2002年8月份的组织整合中，对公司总部职能部室领导岗位(部长、副部长)全部实行竞争上岗，其它管理岗位实行自愿报名、双向选择。此次竞争上岗涉及12个部门的23个领导职位和全部的一般管理岗位，所有岗位均按照“能者上、庸者下”的原则，实行公平竞争上岗。竞聘者通过竞聘演讲，在简要自我介绍后阐述自己的竞争优势、工作成绩和工作思路，并回答面试评委的现场提问。台下，评委团和员工代表对应聘者打分评价，根据面试成绩和评议成绩综合决定是否录用。此次竞争上岗实现了“合适的人干合适的事”的目标，而且还使一批优秀的年轻人才脱颖而出。

2002年完善了竞争上岗模式后，逐步规范为青岛啤酒的内部招聘模式，建立和完善了公开、平等、竞争、择优的选人用人机制:

●在内部选聘岗位的层次上，经历了由中高层经营管理者岗位到一般管理岗位，再延伸到生产厂一线操作岗位的过程;

●在角色定位上，人力资源管理部门负责提供发布通知、资格筛选、面试技巧培训与相关表格、组织素质测评等专业支持，而每一项招聘计划的提出、实施和人选录用，都是用人单位/部门说了算;

●在流程上，从内部招聘信息的发布、报名组织、资格初选、笔试、素质测评、结构化面试、民主评议、工作业绩到背景调查等诸环节，都建立了规范的方式和标准。

这种内部招聘模式已经遍布青岛啤酒的每一个下属单位，逐渐日常化。公司内部的所有空缺岗位，都从原来的调配方式转变为内部招聘方式，并成为青岛啤酒内部选拔人才的主要形式。内部招聘工作不仅激活了青岛啤酒内部的人才存量，在相当程度上达到了人岗匹配、适人适岗，而且为员工提供了一条内部发展和晋升的通道，使用单位/部门和员工的满意率都相当高。

打造专业队伍

针对从“做大做强”到“做强做大”的战略转型，青岛啤酒提出了全新的人才配备思路:在公司总部配备能够洞察问题、做出诊断、开出药方的专家型人才;在区域/事业部配备具有全面企业管理能力和市场开拓能力的职业经理人;在各生产子公司则配备具备较强专业知识的技术型人才。

为了加强对不同层次人才的培养，青岛啤酒设立了三级培训体系。总部设立培训中心，负责建立和完善培训管理体系和实施程序，并负责总部管理人员和各单位高级管理层、技术、营销、财务骨干人员的培训，为一级培训;各营销公司、各子公司均设有培训主管部门，负责本单位中层管理人员和一般员工的培训，为二级培训;各单位的车间/部门负责基层员工的培训，为三级培训。

为了全面提升核心人才的胜任力，青岛啤酒先后举办了多期针对中高层综合管理人才(职业经理人)的MBA课程班和高级技术人员(酿酒师)的酿造研究生课程班。2001年3月，由于青岛啤酒培养和造就了一批有技术、有管理能力的高素质专业人才和几位在全国颇具影响的啤酒行业学术带头人和专业技术人才，国家人事部批准在青岛啤酒科研中心设立国内酿酒行业惟一的博士后工作站。

针对生产厂操作员工，青岛啤酒通过在岗培训工程、职业技能大赛和岗位技师评聘等方式引导员工向“三有”职业化发展，即:“术业有专攻”(职业选手与业余选手的区别，员工应该具备一流的专业知识和技能);“举止有方寸”(员工的行为习惯、员工遵守的职业行为规范、标准);“处世有追求”(员工应具有的工作态度和职业精神，表现为敬业、责任、团队、创新、学习等方面)。

动态管理的三级核心人才库

青岛啤酒认为，核心人才不仅能够直接为公司创造经济价值，而且他们所创造的管理理念、战略性思维、方法与工作技能，对团队和组织文化的影响与培育等无形资产具有很强的增值性。2003年，青岛啤酒建立了动态管理的三级核心人才库。

一般来说，除了年龄、文化水平、职业资格、工作经历等基本条件外，入库的核心人才还要具备简化为“4L+ 4C”的八项标准。

核心人才库分为三级:

●一级为中央人才库，由人力资源总部管理，主要包括各区域营销公司和子公司的高级管理人员，公司总部和区域单位的啤酒酿造技术、财务管理、市场营销、企业管理(包括战略管理、人力资源管理、企业策划、项目管理等)等资深专业人才，其功能是积聚公司内外部优秀人才;

●二级为区域人才库，由区域营销公司管理，主要包括各区域的中级管理人才、区域营销经理人才、各类专业技术、管理骨干人才，其功能是实现区域内人才资源共享;

●三级为基层人才库，由基层单位管理，包括各单位销售主管和优秀业务人才、各类基层管理人才、专业技术人才、高级以上技术工人，其功能是培育人才。

截至2006年2月，进入三级核心人才库的共有4 000余位员工，其中中央人才库332位。

三级核心人才库实行动态管理机制。进库有人才评估与职业素质测评机制;库内管理有职业培育机制、绩效评估机制和激励机制;出库有人才成长机制和淘汰机制。

另外，还建立了库内人才管理档案。不同于人事档案，除了基本人事信息外，主要包括人才的职业发展历程和各职业阶段的业绩记录、组织考察与评价记录，为人才的开发、使用、激励提供依据。

人才库既是公司人才分布地图，又充分体现了公司的用人机制。通过核心人才引进、优选、培育、调整与淘汰，扩大核心人才队伍，优化核心人才结构，不断增强公司的核心能力。

有激励，也有约束

2003年1月17日，青岛啤酒管理层在年度工作会议上达成共识:“探讨精神激励与物质激励相结合、有形激励与无形激励相结合的多元化激励机制;注重职业经理人、技术创新人才、专业管理人才的价值体现。……同时，也要建立科学合理的约束机制。”

2004年的薪酬改革

早在1994年，青岛啤酒在股份公司成立和上市的第二年进行过一次工资改革，建立了以职务级别和职称为核心的单一身份制工资体系。显然，这套工资体系已经无法适应十年后营业规模和人员队伍扩大了10倍、并以市场为导向的青岛啤酒。

在某种程度上，薪酬是企业最大的政治，也是企业管理中永远的难题。为了成功建立多元化薪酬体系，从而激励各类员工的工作激情，青岛啤酒人力资源部门进行了为期一年半的艰苦努力。

首先，进行持续不断的宣传，打破旧的思想观念。在2003年2月13日出刊的《青岛啤酒》周报上，人力资源管理总部专门撰文向全体员工指出进行薪酬改革的必要性和工作思路。随后，又分期推出薪酬改革的相关报道，让广大员工更清晰地理解薪酬改革的目的、方向、方式方法、主要思路和措施。

其次，在接下来的半年时间里，青岛啤酒与某知名管理顾问公司一起对中国18家主要啤酒企业和青岛海尔等8家青岛市大企业进行了系统的薪资调研，并对青岛啤酒原有的薪资结构进行了深入的分析，以清楚地认识青岛啤酒的薪酬水平在市场中的竞争地位。

再次，青岛啤酒从知识、经验、研究分析能力、内部联系、外部联系、管理复杂度、管理人数、工作失误后果、决策影响度等九个方面对主要的岗位序列进行了岗位评估。其中，由人力资源管理人员和业务/职能部门人员组成的内部专家组负责纵向评估;由岗位评估委员会、高层领导和咨询顾问组成的综合专家组进行横向评估。评估结果帮助大家统一了对经营管理团队、专业职能管理队伍、制造队伍、营销队伍和研发队伍五大岗位序列相对价值的认识。然后，构筑了子公司经营者年薪制办法、专业职能人士薪酬管理办法、制造系统薪酬管理办法、营销人员薪酬管理办法和研发人员项目薪酬管理办法，另外还专门设计了针对高端人才和临时人员的协议薪酬管理办法，构筑了以岗位为核心的多元化薪酬激励体系——《青岛啤酒薪酬管理制度(试行)》。

2004年7月，制造系统薪酬管理办法先在部分啤酒厂进行了试点。9月，青岛啤酒职代会审议通过了《青岛啤酒薪酬管理制度(试行)》。在随后的实施过程中，各级党委在员工思想工作上发挥了非常积极的作用。其中，青岛啤酒二厂党委先后与员工交流沟通达近百人次，解决了薪酬改革过程中的各类问题20余项，员工满意度达到90%以上，顺利完成了新老薪酬制度的交替实施。同时，新的薪酬管理制度也激发了其他各单位人员的工作激情，比如科研中心，以前很多人每年做一个科研项目，现在每人则自觉承担着2～5个项目。

丰富的非物质激励体系

在进行薪酬改革的同时，青岛啤酒也在努力构建丰富的非物质激励体系。主要包括以下三方面:

●职业发展激励。青岛啤酒的发展壮大为员工提供了实现个人价值的平台，大胆培养和提拔年轻人，敢于让年轻人承担责任和风险。这些年来，青岛啤酒主要开发了基于能力和业绩的选聘机制和立体化的培训机制，实施了三级核心人才库的动态管理，推行了轮岗交流制度、核心人才双通道职业生涯规划、年轻管理者基层挂职锻炼等职业发展措施。

●丰富多彩且持续不断的情感激励。比如总裁给每位中层管理者的新年慰问卡、生日祝愿;每年销售旺季、高温季节、节日期间，董事长、总裁亲自带队前往生产、销售一线慰问员工，并送去慰问信和慰问金;组织春节团拜会、青岛啤酒“我的家”联谊会、运动会、先进模范人物旅游、“回家看看”活动(经销商、客户、业务代表到青啤参观)、员工家属联谊会等。另外，青岛啤酒在2004年开启了“暖心工程”，专门为外派人员家属提供援助，公司高层还与家属在重要节假日进行面对面的沟通，比如2005年春节的家庭走访、2006年在青岛啤酒博物馆举办的春节联谊会。

●文化激励。锐意进取、奉献社会的百年传统文化对于员工的工作热情起到了无形的激励作用。

约束与激励同在

在建立以价值分配为核心的组合式激励机制的同时，青岛啤酒不仅加强了劳动合同、培训协议、保密协议、竞业禁止等法律性约束体系，还建立了以业绩为导向的《中层经营管理者一评两考制度》、《职务岗位任职实习制度》、《员工动态管理制度——两级待岗制度》和《中层经营/管理人员轮岗制度》等管理约束机制，加强对各类风险的防范。

从1997年开始，青岛啤酒实行全员绩效管理，指导思路是以结果为导向的目标管理。2005年，在组织绩效管理中，青岛啤酒分试点和全面推广两个阶段实施平衡记分卡，成功完成了总部职能部门、营销公司、生产子公司和独立子公司等单位的平衡记分卡制订工作。对员工个人来说，则主要是关键业绩指标考核(KPI)。其中，对于中层管理者，主要实行严格的“一评两考”。“一评”是指“民主评议”，采用“360度评价法”;“两考”是“业绩考核”与“组织考察”。“业绩考核”的是管理者的经营业绩，通常与其所负责单位或部门的“年度组织绩效目标”相挂钩;而“组织考察”的是该经营管理者所在单位的领导团队。

有了科学合理的绩效考核结果，用人单位就不再被“人情”所困，对一些业绩不佳、不能胜任的员工，根据绩效评价的结果，让其进入青岛啤酒颇具特色的“待岗中心”。

青岛啤酒公司总部、区域和子公司三个层面均设立了两级待岗中心。二级待岗，又叫“待岗不下岗”，主要是给一些业绩不佳、不能胜任或工作纪律有问题的员工15～60天的改进时间，在这期间，公司提供相应的教育培训等支持措施，但其薪酬和奖金会有所下调。如果到期不能达到要求，则送到一级待岗中心，领取当地最低工资津贴，公司提供相关培训，等公司有相应职位空缺时再去竞岗。几年来，进入青岛啤酒总部一级待岗中心的50余人(来自于公司总部的员工及各单位中高层管理者)，去向分别为竞聘新岗位、转岗、落岗、提前离岗、无岗主动解除劳动合同、合同到期不续约、继续待岗等。两级待岗中心不仅帮助青岛啤酒建立了合理的淘汰机制，为各单位打开了各级不合格员工的出口，而且教育了相当数量的一批员工，因为有待岗的“前科”，再次竞聘上岗时往往会面临更加挑剔的评选，故而上岗后也都非常珍惜来之不易的工作机会。另外，两级待岗制度也在一定程度上缓和了许多企业经常出现的劳动关系紧张局面。

如果说竞聘上岗解决了“能者上”的问题，两级待岗中心则解决了“庸者下”的难题;同时，在竞聘上岗和两级待岗中心之间，则是以“一评两考”为中心的绩效管理系统和动态管理的三级人才库。这四大制度首尾呼应、相辅相成且不断优化，一起构成了青岛啤酒“上岗有竞争、任职有评价、在位有考核、晋升靠业绩、淘汰没商量”的动态用人机制。这不仅培养了全体员工的危机意识，更激发了他们积极向上的工作激情。

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