食品企业的生产能力与生产计划

子任务四　食品企业的生产能力与生产计划

一、生产能力

（一）生产能力的含义

企业生产能力是指设备能力、人员能力和管理能力的总和。设备能力是指设备和生产面积的数量、水平、生产率与使用时间等因素的组合。人员能力是指人员数量、技术水平、出勤率与有效工作时间等因素的结合。管理能力包括管理机构及其运行效率，管理人员的素质、经验、水平、工作态度以及运用先进管理理论与方法等诸因素的组合。通常在实际核算生产能力时，假定人员能力、管理能力、设备能力相适应。生产能力是指在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内，直接参与生产过程中的生产性固定资产所能生产的一定种类和一定质量产品的最高数量，或者所能加工处理一定原材料的最大数量。

对生产能力的含义可从以下几个方面理解：

（1）企业生产能力按企业的全部生产性固定资产来计算，即按直接参加生产的固定资产计算。

（2）企业生产能力反映一定时期的实物量。生产能力是按一定时期计算，一般与生产计划时期相对应，以便进行能力与任务的平衡。生产能力是以实物量为计量单位的。生产单一品种产品的企业可用具体产品的实物量计量单位作为生产能力的计量单位；生产多品种产品的企业，当生产的品种稳定，可用代表产品或假定产品的实物量计量单位作为生产能力的计量单位；生产的品种不稳定时，采用某一共同的重要技术参数作为生产能力的计量单位，如煤厂用标准煤，发电厂用千瓦表示生产能力的计量单位。

（3）生产能力和一定的技术组织条件相联系。技术组织条件不同，生产能力不同。通常核算的生产能力，应该是在生产组织条件良好、工艺先进、技术准备合理情况下的生产能力，即所谓“正常条件”下的生产能力。

（4）生产能力应是企业各生产环节、各种生产设备的综合能力。

（二）生产能力的种类

1．设计生产能力

企业在新建、扩建或进行重大技术改造时，由设计任务书或有关技术文件规定的生产能力。这个生产能力要在企业建成后经过一段时间才能达到，是企业拥有的潜力，是编制长远规划的依据。

2．审定生产能力

企业在产品方向、劳动状况等技术组织条件方面发生了某些重大变化，原有设计能力己不能反映实际情况时，重新调查、核定的能力，其作用与设计能力相同。

3．计划生产能力

根据企业在计划期内可以实现的各种技术组织措施条件所确定的生产能力。这能力是生产计划编制的依据，是现实的生产能力。在编制长期生产计划时，需要进行长期生产能力决策，即产品规划、设施选择等决策，在编制年度生产计划时，需要算相应的年度生产能力，在编制生产作业计划时，需要核算相应的月度、旬或日的生产能力。

（三）影响生产能力的因素

1．产品因素

产品结构、工艺复杂程度影响生产能力。产品标准化、系列化、通用化程度高，生产系统的能力要比生产产品品种多、工艺复杂系统的能力大。

2．设施因素

生产设备和生产面积是构成生产能力的最稳定因素，核算生产能力时以生产设备和生产面积为核算对象。生产设备多、面积大、利用率高、生产效率高，生产能力也大。

3．工艺因素

不同的加工方法令生产系统的能力不同。同时，生产工艺可以保证产品质量，减少检验和返工，也可以提高生产能力。

4．人力因素

员工对技能掌握程度和经验的运用，以及员工的动机、缺勤、离职等都会影响生产力。

5．运行因素

生产计划的安排、库存存储策略、质量检验与控制方法、设备维修策略、发货方式等都会影响生产能力。

6．生产系统外部因素

生产系统与外部的协作关系，原材料与外购零部件的采购、供应方式与及时性，都影响实际生产能力。组织的生产能力是生产与运作过程中许多因素综合作用的结果，而且这些因素在不断变化，使生产能力也具有动态性。

（四）生产能力核算

生产设施包括生产设备和作业场地。设备数量和作业场地大小、生产效率、生产有效时间是生产能力核算的主要因素。

在核算生产能力时，设备数量应包括现有的全部用于生产的设备，不论是运转的、维修与正在修理的、己处于待安装的，还是因任务不足而暂停使用的设备。而核算计划期生产能力时，只计算计划期可动用的设备。当生产能力受作业面积限制时，如铸造、明焊，以及一些服务业的运做过程，核算生产能力以生产用房屋和场地面积为依据。

生产效率的核算可用单位台时和单位平方米小时的产量定额，即单台设备或单位平方米在单位时间内的定量定额，也可用单位产品的台时定额或单位作业的平方米小时定额，即单台设备或单位平方米生产单位产品或作业的时间定额。但是这两方面效率水平的状况都跟劳动者的科技水平和劳动技能熟练、程度有关。

设备与作业场地的工作时间，分为制度工作时间和有效工作时间。制度工作时间是扣除法定节假日和休息日的工作时间。有效工作时间是在制度工作时间中扣除设备修理、停歇时间后的工作时间。

设备修理停工率按修理计划或重要设备修理的经验统计数确定。计算生产面积的生产能力时，一般采用制度工作时间，因为不存在检修问题。当设备生产一种产品时，单台设备生产能力为：

　　　M＝F／t

式中：M——设备的生产能力，单位为件或台；

　　　F——单台设备计划期有效工作时间，单位为小时；

　　　t——单位产品的台时定额，单位为时／件或时／台。

设备组生产能力为：

　　　M＝F·S／t

式中：S——设备组的设备数，单位为台。

对于生产多种产品的设备或设备组，计算生产能力常采用代表产品法。

代表产品法是以多种产品中所选的代表产品为标准来核定生产能力。代表产品一般是产量大，占用工时较多或结构、工艺上具有代表性的产品。采用代表产品法来确定生产能力的具体步骤是：

第一步，计算以代表产品表示的设备组生产能力M_代：

　　　　M_代＝F·S／t_代

式中：t_代代表产品的台时定额。

第二步，将各种产品产量换算成以代表产品表示的总产量Q_总：

　　　Q_总＝ΣQ_i K _i（i＝1，2，3，…，n）

式中：Q_总——以代表产品表示的计划总产量，单位为台或件；

　　　Q_i——第i种产品的计划产量，单位为台或件；

　　　K_i——第i种产品的台时定额与代表产品的台时定额之比。第三步，计算具体产品的生产能力。

　　　M _f＝M_代·Q_i／Q总

式中：M_i——第i种产品的生产能力，单位为台或件。

二、生产计划

（一）生产计划的含义与指标体系

1．生产计划的含义

生产计划是在一定时期内企业从事生产活动的打算和安排。生产计划是组织和控制企业生产活动的依据，企业的所有生产活动都应纳入计划。企业的生产计划分为长期生产计划、中期生产计划和短期生产作业计划。长期生产计划的任务是进行产品决策、生产能力决策，以及确立何种竞争优势的决策。中期生产计划的任务是在正确预测市场需求的基础上，充分利用现有资源和生产能力，尽可能均衡地组织生产活动又合理地控制库存水平，以及尽可能满足市场需求和获取利润。短期生产作业计划的任务是直接依据顾客的订单，合理地安排生产活动的每一个细节，使之紧密衔接，以确保按顾客要求的质量、数量和交货期交货。

按照我国企业的习惯，将中期生产计划简称为生产计划，将短期生产作业计划简称为生产作业计划。

2．生产计划指标体系

（1）产品品种指标。企业在计划期内生产的产品品种、型号、规格、花色、款式等方面的指标。

（2）产品质量指标。它规定了企业在计划期内产品质量达到的水平。生产计划中的产品质量指标通常采用综合性的质量指标，如合格品率、一等品率、优等品率、废品率、返修品率等。

（3）产品产量指标。它规定了企业在计划期内生产的合格产品的数量。产量指标以实物单位计量，如台、件、袋、箱、吨、米、千瓦等。

（4）产品产值指标。它是用价值量表示的产量指标，能综合反映企业生产的总成果，包括商品产值、总产值、净产值等。

（二）生产计划的控制

1．生产计划控制的含义

生产计划控制主要是指在生产计划执行过程中，对作业活动和产品生产的数量和进度等所进行的控制，也称为生产作业控制。生产计划控制的主要任务是通过各种有效的协调措施和调控方法，预防或制止生产过程中可能发生的或已经发生的脱离计划及目标的偏差，保证作业活动和产品生产按计划所预定的目标顺利完成。

2．生产计划控制的内容

生产计划控制包括生产进度控制、在制品控制、生产过程中的成本控制、生产过程中的质量控制、生产过程中的人员控制等。在生产计划与实施之间，要经过从下达指令安排生产、调整偏差到向计划系统反馈信息的整个过程。

从生产计划控制的内容来看，主要包括三方面的要素：

（1）控制标准，即制定生产作业计划及其依据的各种标准。

（2）反馈信息，即取得实际执行结果同原有标准之间将要产生或已经产生偏差的信息。

（3）纠偏措施，即对将要产生或已经产生的偏差，做出解决偏差的措施。

这三个要素是缺一不可的：没有生产作业计划及其依据的各种标准，就不可能有衡量执行生产作业实际结果的依据；不检查并反馈是否有同标准发生偏差的信息，就无法了解和评价生产作业计划的执行情况，以及可能发展的趋势；不规定纠正偏差的措施，生产作业控制就成了无意义的活动。

3．不同类型的生产计划控制的特点

食品品种千差万别，配料种类繁多。每一品种都有其特定的工艺流程，各种配料都在不同的机器前面排队等待加工。各个工作地之间的联系不是固定的，有时为了加工某个特定的产品，两个工作地才发生联系。该产品加工完成之后，也许再也不会发生什么联系了。这种复杂的情况使得没有任何一个人能够把握如此众多的产品及其加工情况。为此，需要专门的部门来进行控制。

（1）移动时间。它是从上道工序加工完成后转送到本工序途中所需的时间。这个时间取决于运输工具和运输距离，是相对稳定的。

（2）排队时间。新到的原料都需排队等待一段时间才能加工。排队时间的变化最大，单个工件的排队时间是优先权的函数，所有工件的平均时间与计划调度的水平有关。

（3）准备时间。它是加工某一产品需做的调整准备所花的时间，它与技术和现场水平都有关系。

（4）加工时间。按技术和加工工艺改变物料形态所花的时间，它取决于所采用的加工技术和工人的熟练程度，它与计划调度方法无关。

（5）等待运输时间。加工完毕等待转下一道工序所花的时间，它与计划调度工作有关。对于单件小批生产，排队时间是主要的，它大约占工件加工提前期的80%～95%。排队时间越长，在制品库存就越高。如果能够控制排队时间，也就控制了工件在车间停留的时间。要控制排队时间，实际是要控制排队队长的问题。因此，如何控制排队的队长，是单件小批生产控制要解决的主要问题。

大量大批生产的产品是标准化的，通常采用流水线或自动线的组织方式生产。在流水线或自动线上，每个工作的加工顺序都是确定的，工件在加工过程中没有排队、派工、优先权问题。因此，控制问题比较简单，主要通过改变工作班次，调整工作时间、人数来控制产量。但是，在组织混流生产时，由于产品型号、规格、花色的变化，要加强计划性，使生产均衡。

课后训练

学以致用

1．生产管理的主要内容是什么？

2．企业生产管理基础工作的作用有哪些？

3．试述常见的有代表性的生产管理方法及特点。

4．生产过程的组成是什么？

5．生产过程的特征有哪些？

6．生产类型的特点及标志是什么？

7．影响生产能力的因素有哪些？

8．试述生产计划的含义与指标体系？

知识拓展

案例1　旭日集团

20世纪90年代初，旭日只是河北省冀州市供销社一家小型集体企业，当时企业经营的业务庞杂、种类繁多，因为没有特色而效益不佳。那时的供销社里已经有一家茶饮料的企业，但是规模小、名气小，不成气候。供销社主任、现在的旭日集团董事长段恒忠经过大量的市场调查，决定向茶饮品攻关，开发自己特有的品牌。旭日集团调动外部资源形成策略联盟，具体表现在科技开发、生产、销售、运输以及设备投资等各个方面。尤其在生产管理方面，集团以“产品就是人品，次品就是敌人”的质量观为原则，在各个生产企业开展了全面质量管理竞赛，按照TQC的要求，对每道工序的工作人员以及每个工作点都制定了质量标准、操作标准和管理标准，要求没有达到标准的工厂不能开工，没有达到标准的员工不能上岗。整个饮料生产实行的是“集中生产主剂，分散加工灌装”的模式，进入市场的产品全部实行自检、班组检、车间检、工厂检和销售公司检五级检验。如此一系列的措施有效地保证了旭日升冰茶、软茶等产品的质量达到最佳。

案例表明，企业组织有三大核心管理职能：生产管理、财务管理与营销管理。其中，生产管理是基础，解决生产过程中的投入——转换——产出等若干管理问题。识别企业组织的生产过程，制定生产战略，分析企业组织竞争力、生产战略与生产率之间的必然联系等，都是生产管理首先要解决的问题。生产管理水平决定了企业的产量、产值、品种、质量、成本、效益等诸多问题，决定了企业的市场竞争能力，是企业生存和发展的基础。

案例2　爱华电子公司

爱华电子公司主管生产的副总经理李先生正为瓦房店分厂的问题所困扰。那里的事情使他大伤脑筋。

爱华电子公司的总部设在大连经济技术开发区。它虽然是一家不大的公司，但业务发展很快。主要产品是为数据处理设备配套的专用电子部件。它有三个分厂：一分厂在金洲，生产民用产品；二分厂设在松树镇，生产军工产品；三分厂在瓦房店，生产为上两分厂产品所需要的电器部件和印刷电路板。

因为产品的关系，瓦房店分厂已成为一、二两分厂激烈争夺的战场，每个分厂都想从瓦厂优先得到自己的电器部件和印刷电路板。这些部件都是产品的关键部分，一旦供应不上，就会使每个分厂的生产线中断，打乱生产计划。因此，为保证它们的需要，每个分厂都冒报生产需要量而且都想尽快地得到它们。除了交货问题外，军工分厂还常为产品质量问题与瓦房店分厂争吵。这是可以理解的，军工产品品种多，批量小，却要求达到高度精密的技术条件，对瓦房店分厂来说是有困难的，民用分厂在这方面倒没有多大问题。

在交货和质量问题上发生冲突是这些厂之间的常事。而每年最大的争端是在费用的分摊上。金州分厂和松树分厂都独立出产品，因此都实行了承包经济责任制。他们的留成和奖金是与利润挂钩的。瓦房店分厂没有最终产品，只计算成本，没有利润任务，故没有实行与利润挂钩的承包制。由于产品中的材料成本占的比重很大，所以每个分厂都想压低那些零部件的转移成本。一到研究瓦房店分厂间接费用时，两厂互相推脱，都想尽量压给对方。每次开这样的会时，会上的激昂情绪几乎达到白热化。

李先生很同情瓦房店分厂的管理部门。他们经常处在交叉火力点上。而且正是瓦房店分厂的一些老厂长和老技职人员把工厂管理得平稳而有秩序。但这些人的一大部分都快退休了，年轻干部中还没有人能管理这个厂。李先生知道，一些能干的年轻干部都不愿意到瓦房店分厂去。一则是瓦房店分厂是矛盾的焦点；一则是产品分厂是提干的“快车”。他自己就是从民用分厂提拔上来的，他的前任是从军品分厂提升上来的。因此，年轻干部自然都把瓦房店分厂视为“火坑”。

李先生也曾想过把瓦房店分厂撤掉，将零部件生产划给两个产品分厂。但他迟迟下不了这个决心。他知道，这样做会损失规模的经济性，而且会削弱这方面的技术力量。李先生正在设想其他的解决办法，以便更好的组织生产，而同时能减轻他处理瓦厂与两个分厂之间纠纷的负担。瓦房店分厂的职工目前占全公司职工人数的四分之一，可却耗费了他和他的办公室人员一半以上的精力。他想有必要对瓦厂加强指导，应经常地帮助他们做好需求预测、生产计划和库存控制等方面的工作。

讨论：你有什么好的建议解决问题？

关键术语

生产管理　生产管理方法　生产过程　生产类型　生产能力　生产计划