主生产计划

【任务】

生管人员王宏根据2月份的自行车的销售预测200辆和已经接到的天津清华有限公司100辆自行车的销售订单去组织生产，并安排主生产计划。计划调整确认后，将生产计划派工给生产车间1完成，该车间生产自行车的关键资源是人力，生产车间1现有工人5人，每人每天是8小时产能，每生产一辆自行车耗用产能1小时。

如何利用ERP系统软件实现相应零件资料的处理？如何在系统中实现操作？

【任务分析】

本实验涉及主生产计划排程计划的制订，ERP系统中实现可按如下步骤完成。

(1)输入生产车间1的“资源信息”“生产工序”已获得生产车间1具备的产能，自行车组装所耗用的产能信息。

(2)制订本车间的工作日历，并引入。

(3)计划人员在“产品预测单”中输入生产信息，即排程来源。

(4)生管人员执行MPS计算，自动排定生产计划。

(5)对系统自动生成的排程结果进行调整和确认。

(6)计划确认后，将其派工到生产车间1，执行生产计划发放。

【知识点链接】

阅读材料

在许多制造企业中，下面的现象是常见的。

在企业高层领导的会议上，对于所讨论的产品和生产线竟然没有一个人掌握必要的和足够的信息及数据；

库存管理人员手中的数据是上星期六的，而今天已经是星期四了，而且他们不知道这几天库存的变化；

采购人员按月制订采购计划，但他们不知道本月有多少物料已收到或已从供应商那里发出，或供应商将发出而在本月收到。采购部门需要生产部门向他们提供准确的需求信息，以便向供应商发出采购订单；

销售预测按季度进行，但和实际的销售额有很大差别；

生产部门按周安排生产计划，已经有几个产品的生产计划已过期，但尚未调整；客户订单总要在接到几天之后才能输入到系统中；

人们认为有许多产品存放在成品库中，但是许多客户的订单却不能按时得到发货，而且实际上常常把同一批货承诺给多个客户；

企业最大的客户要求从今天开始在一周内向其发运某种产品300件，已经对客户做出了承诺，答应按时发货，但是没有人保证一定能做到；

财务部门要求销售、库存和生产部门提供关于未来半年的详细计划，以便确定企业能否实现今年的财务计划；

每个人都有自己的一套数据来为自己的工作辩护，而把抱怨推向别人或别的部门，甚至抱怨客户或供应商；

……

企业高层领导在这样的环境中指挥企业的运作如同盲人骑瞎马，企业的业绩肯定不会好。而那些与这样的企业做生意的客户，又有谁肯长期地忍受这一切呢？不难预料，这样的企业长此下去必然会失去客户，失去市场，使企业难以生存。

上述现象的出现，主要是因为企业缺少一个平衡供需的支点，即一份有效的主生产计划。

一、主生产计划概述

1.主生产计划的概念

简单地说，主生产计划(Master Production Schedule，简称MPS)是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS，然后再下达最终装配计划。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在一些情况下也可以是日、旬、月。

2.MPS的内容及作用

MPS描述了企业生产什么、生产多少及什么时段完成的生产计划，是把企业战略、生产计划大纲等宏观计划转化为生产作业和采购作业等微观作业计划的工具，是企业物料需求计划的直接来源，是粗略平衡企业生产负荷和生产能力的方法，是联系市场销售和生产制造的纽带，是指导企业生产管理部门开展生产管理和调度活动的权威性文件。

首先，MPS是描述企业生产什么、生产多少及什么时段完成的生产计划，这是MPS的主要内容，也是MPS的主要特征。其中，“生产什么”主要描述MPS的计划对象，“生产多少”主要描述MPS计划对象的明确计划数量，“什么时段完成”主要描述MPS的计划对象最终完成的时段，这里所指的时段通常是最迟时段。例如，滨海自行车制造有限公司将在2011年10月31日以前，完成3000辆男式26自行车的生产。这个计划描述了生产对象(男式26自行车)、生产数量(3000辆)及什么时段完成(2011年10月31日)，因此这是一个MPS。

其次，MPS是把企业战略目标、经营规划和生产计划大纲等宏观计划转化为生产作业和采购作业等微观作业计划的工具。无论是企业战略，还是经营规划、生产计划大纲，都是描述企业未来发展或长期发展的一个目标，这个目标不是具体的，而是一个概括性的目标。例如，滨海自行车制造有限公司将在2015年以前发展成为中国最大的自行车制造商和出口商，无论是生产和销售的自行车种类还是自行车数量，都雄踞中国自行车市场首位。这种目标显然是一个战略目标。如果滨海自行车制造有限公司2011年度的销售计划收入是20000万元人民币，那么这种计划属于经营规划的内容。如果进一步细分的话，滨海自行车制造有限公司将在2011年10月份完成8000辆电动类自行车的生产，那么这种计划是生产计划大纲中的主要内容。如果生产计划大纲进一步细分，这种细分后的生产计划就是本模块所要研究的MPS。根据MPS的基本原理，可以得到企业的采购作业计划和生产作业计划。采购作业计划和生产作业计划都是企业实际执行的微观作业计划。从这个角度看，MPS是把宏观计划转变成微观计划的重要工具。

主生产计划的作用主要表现为以下五点：

(1)MPS是企业物料需求计划(MPR)的直接来源。实际上，在MPS中只是回答了企业生产什么、生产多少及什么时段完成等问题，但是没有回答需要什么、需要多少及什么时段需要等问题。物料需求计划则是回答需要什么、需要多少和什么时段需要等问题的更加详细的作业计划。在谈到MPS和物料需求计划之间的关系时，不可避免地提及独立需求和相关需求概念。一般地认为，MPS计划对象是独立需求，MRP的计划对象是相关需求。这里需要说明的是，由于不同生产类型和不同的管理要求，MPS的计划对象也可能是相关需求。例如，在计算机制造企业中，MPS的计划对象既可能是完整的计算机，也可能只是主机、显示器、键盘和鼠标等组成部件。

(2)MPS是粗略平衡企业生产负荷和生产能力的方法。MPS不仅仅是一种生产计划，而且是一种可行的生产计划，这是因为在MPS的制订过程中执行了粗能力计划的校验。之所以粗略平衡了企业的生产负荷和生产能力，是因为平衡过程中仅仅使用了关键工作中心，没有涉及所有的工作中心。关键工作中心是指容易形成生产瓶颈的工作中心，是在定义工作中心时指定的。

(3)MPS是联系市场销售和生产制造的纽带。企业的市场销售部门主要负责产品销售，与客户签约订单。产品订单是市场销售部门的工作成果，也是企业生产制造部门需要完成的任务标的。虽然说产品订单是生产制造部门的任务标的，但是由于产品订单签约日期、签约产品类型和数量的不稳定性，如果将其直接作为生产制造部门的任务来源，则会造成生产制造部门生产的波动，破坏生产过程的均衡。因此，MPS作为一种纽带，将订单转换成生产制造部门的任务来源。

(4)MPS是指导企业生产管理部门开展生产管理和调度活动的权威性文件。这是因为MPS是生产管理部门开展生产管理和调度活动的依据，因此也是指导这些活动的依据。如果生产中出现了问题，如设备故障、人员操作问题、产品设计或工艺设计等问题，会造成生产过程的停顿、生产进度的延迟等后果，这些问题必须得到及时妥善的解决。解决这些问题的一个权威性文件就是MPS。应该依据MPS，在确保完成MPS的条件下，对生产作业进行调整。

有的人会问到这样一个问题：为什么必须根据MPS制订物料需求计划呢？难道不能直接根据销售预测结果和客户订单来制订物料需求计划吗？答案是必须根据MPS制订，目的是必须满足均衡生产的需要。如果直接根据销售预测结果和客户订单来制订，就会使得生产任务不平衡，生产任务时而多时而少，造成一种不均衡的生产节奏，表现为：时而加班加点、设备日夜运转，时而员工无事可做、设备闲置。长期的不均衡的生产节奏有可能造成生产无序的严重后果。MPS工具在这个转换过程中起到了三个作用：第一，屏蔽了需求来源的多样性和复杂性，使得MPS是物料需求计划的唯一来源，从而大大简化了其处理多样性需求的算法；第二，作为一种缓冲器，大大降低了预测结果和客户订单不稳定性向物料需求计划的传播，有助于保障生产过程的均衡性；第三，提高了ERP系统的柔性和扩展性，新增的ERP功能模块只要可以处理MPS的结果即可，无须考虑其他各种形式的需求方式。

(5)MPS的质量影响企业的生产组织工作和资源的利用。若没有MPS或MPS的质量欠佳，则会出现前述制造企业中常见的一些情况：将会影响工厂资源的利用，或是超负荷使用，或是大量劳动力、设备的闲置；将可能出现很多紧急订单，或造成大量在制品积压，占用大量资金；将会降低对用户的服务水平；最终将失去整个计划编制系统的可靠性，不能及时交货，造成经济损失，失去客户，影响产品的市场占有率。

二、MPS的基本原理

1.确定MPS需求数据

MPS的主要数据源包括未交付的订货及客户订单、最终项目的预测、工厂内部的需求、备件、客户可选件和附件等。

(1)未交付的订货及客户订单。未交付的订货及客户订单是指那些未发货的订单项目，可以是上期没完成拖欠下来的项目或是指定在本期内要求供货的新项目。

(2)最终项目的预测。最终项目的预测是用现有的和历史的资料来估计将来的可能需求。

(3)工厂内部的需求。工厂内部的需求是将一个大的部件或成品件作为最终项目产品来对待，以满足工厂内部其他部门的需要。如汽车厂中的发动机分厂生产的发动机可视为工厂内部需求。

(4)备件。备件是指出售给使用部门的一些零部件，以满足使用、维护时更换的需要，如电视机厂生产的显像管等。

(5)客户可选件和附件。客户可选件和附件是指销售时独立于成品的或根据客户需要配置的选件。这些选件也是独立需求。

保证MPS需求数据的准确性和可靠性，是下一步正确制定MPS、车间作业计划的基础。如果MPS需求数据不准确，将会造成一系列不良后果。如果过低地估计了需求，则可能造成原材料短缺，因临时增加任务而导致生产周期延长、生产过程失控等情况。如果估计过高，则可能造成库存品和在制品增加、资源闲置、资金积压等情况。

2.MPS的时间基准

MPS按照时间基准进行计划编制。MPS的时间基准主要有计划展望期、时段、时区和时界。

(1)计划展望期。计划展望期是指MPS计划起作用的时间范围。计划展望期往往与企业的生产性质密切相关。如果某个企业的主要产品的累计提前期只有几天、几周，则该企业的MPS的计划展望期就很短。如果某个企业的主要产品的累计提前期需要几个月甚至超过一年，那么企业的MPS的计划展望期就比较长。

MPS的计划展望期必须足够长。因为MPS要驱动物料需求计划，物料需求计划从MPS中得到关于产品或最终项目的毛需求的数量和需求日期，使用计划提前期，倒序排生产计划，确定在生产过程的各个阶段上各种物料的需求数量和日期。如果计划展望期不是足够长，那就有可能出现有些子项物料的生产或采购必须始于过去而无法执行的情况。

以图2-4-1中显示了手推车的时段式物料清单为例，其中表明为了保证总装配的按时完成，各种零件和子装配件应当何时开始购买或装配。物料需求计划使用类似于图2-3-1中显示的提前期来确定物料的需求时间。物料清单中的活动构成了不同的序列，其中最长的活动序列称为关键路径。例如，车筐装配加上总装配构成一条关键路径。手推车的累计提前期(Cumulative Lead Time，CLT)是关键路径所占用的时间，即9。每项产品都有自己的累计提前期，任何MPS物料项目的最小计划展望期可以用其累计提前期来表示。每项MPS物料的累计提前期互不相同，最长的累计提前期将作为公司的最小计划展望期。但是在实践中，计划展望期总是要比最长的累计提前期更长一些。这是由能力、设计和采购三方面的原因造成的。

图2-4-1 手推车的时段式物料清单

①能力。MPS确定能力需求。如果需要增加能力或设备，那么累计提前期可能就要延长。

②设计。某些子装配件和零件可能需要设计，设计之后可能还需要购买某些主件或原材料。

③采购。物料成本在产品成本中占很大的比例。如果能够让采购人员更早知道采购计划，则有机会通过选择供应商、获取折扣等方式来降低采购成本。

通常，MPS的计划展望期一般为3～18个月；对于MPS，计划展望期应至少等于总的累计提前期或多出3～6个月。

(2)时段。时段就是时间段落、间隔或时间跨度。划分时段是为了说明在各个时间跨度内，即各时段上的计划量、产出量、需求量。MPS的时段可以是天、周、月或季度。时段越短，生产计划越详细，越容易执行和控制。当月的生产与装配计划一般是按周编排的。

(3)时界。时界是MPS中计划的参考点，是控制计划变化的参考与依据，以保持计划的严肃性、稳定性和灵活性。MPS设有两个时界点：需求时界(De-mand Time Fence，DTF)和计划时界(Planning Time Fence，PTF)。

典型的MPS把DTF设定在最终产品的总装配提前期，或者宽裕一些。PTF常常与产品的累计提前期一致。由于DTF和PTF都与具体产品的提前期相关联，因此它们随着产品的不同而不同。

如果在当前时段，某个产品所需的总装时间小于DTF，则表明该产品已经处于总装阶段，物料已经投入。因此，在当前情况下该产品的MPS是不能轻易调整的。

如果在当前时段，某个产品的采购和加工时间大于DTF小于PTF，则表明该产品还未处于总装阶段，但是该产品所需的原材料、毛坯件已经开始采购。这时，该产品的MPS是不能由系统自动调整的。如需调整，应由主生产计划员手工操作。

如果在当前时段，某个产品的计划累计提前期大于PTF，那么表明该产品还没有进行原材料的采购。这时，该产品的MPS可以由系统根据变化自动调整。

(4)时区。在DTF和PTF的基础上，MPS将计划展望期划分为需求时区、计划时区和预测时区。每个时区包含若干个时段。不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程将有变化。时区的划分对MPS的编制将产生重要的影响。

在需求时区(也称时区1)内，订单是已下达的订单，订单已经确定，而且该订单中的产品已经开始制造，产品的生产数量和交货期一般是不能变动的。如果确实需要调整，须经企业高层管理人员同意。

在计划时区(也称时区2)内，订单是已确认的订单，表明企业已安排了生产，产品的生产数量和交货期一般也不能由MPS自动改变，需要变动时应由主生产计划员修改。

在预测时区(也称时区3)内，订单是已计划的订单，即由于对客户的需求知道得很少，只好利用预测，预测时区内的产品数量和交货期可由系统任意变更。

下面以某产品的多个订单计划在时间上的时区分布关系为例，说明时区、时界的关系。

在表2-4-1中，产品型号是26AF-2自行车，该产品的总装提前期是3个时段，累计提前期是7个时段(其中，采购提前期是4个时段)，总提前期是12个时段。当前时段是1时段，这时，120辆、110辆和130辆26AF-2自行车的订单都处于生产总装阶段，位于时区1。这些订单一般不能调整。100辆、150辆、160辆和180辆26AF-2自行车的订单处于原材料、毛坯件的采购阶段，这些订单需由主生产计划员手工调整。200辆、220辆、210辆、250辆和280辆26AF-2自行车的订单处于预测状态，这些订单的数据可以由系统根据实际情况变化自动调整。

表2-4-1 时界和时区关系示意表

客观环境是不断变化的，生产计划应当具有一定的灵活性。但是，如果一味追随变化，朝令夕改，势必造成生产上的混乱。因此，控制计划变动是保证计划执行程度的重要内容。当需要变动时，要分析变动计划的限制条件、难易程度、需要付出的代价，并确定审批权限，从而谋求一个比较稳定的MPS。时界表明了计划修改的困难程度。修改的时间越接近当前时间，则修改就越困难。但有些情况下，也不得不进行修改。例如，用户变更或取消了订单，可利用的生产能力发生了变化，如工作中心的数控机床发生了故障；无法提供原计划的材料(如供方失约)，不得不停止生产；出现过多的次品。在修改MPS时，应着重考虑以下因素：是否影响对用户的服务水平、成本增加了没有、所用物料是否增加、MPS的可信度是否严重下降。订单为确认状态和下达状态时，系统都不能自动修改，以保持计划的稳定性。如果要改，只能人工修改，或把订单状态改回到计划状态，再由系统修订。

有关时区与需求数据、订单状况和计划变化难易程度之间的详细关系如表2-4-2所示。其中在时区2，需求依据可以根据实际情况选择客户订单和预测中的数据。

表2-4-2 时区和计划变动之间的关系

1.编制MPS的基本思路

三、编制MPS的基本步骤

MPS主要解决企业计划生产什么、什么时候生产、生产多少的问题。制定MPS主生产计划的基本思路，可表述为以下程序。

(1)根据生产规划(生产计划大纲)和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某类产品的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分，可用于指导MPS的编制，使得主生产计划员在编制MPS时能遵循生产规划的目标。

(2)根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测来计算毛需求。某个时区的毛需求量即为本时区的客户合同订单与未实现的预测之关系和。这里，MPS的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息。所谓的“关系和”指的是如何把预测值和实际的合同值等组合得出毛需求，这在各个时区的取舍方法是不同的。

(3)根据毛需求量和事先确定的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的MPS产出量和预计可用库存量。

首先计算预计可用库存量。可用库存量与“现有量”不同，它是现有库存中扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于需求分配的那部分库存。预计可用库存量满足不了毛需求及安全库存目标的需求时，就出现了净需求。净需求是一个触发器，以此触动MPS的批量安排生产。

在计算过程中，如预计可用库存量为正值，表示可以满足需求量，不必再安排主生产量；如预计可用库存量低于安全库存量时，就要计划安排一个该周期MPS的生产批量，使MPS的生产批量在考虑制造和库存目标的同时尽可能与需求接近，从而推算出MPS在计划展望期内各时段的生产量和生产时间，给出一份在生产提前期条件下安排生产的MPS备选方案。在此过程中，要注意均衡生产的要求。

当毛需求是以预测值为标准进行计算，而预测值大于合同量而取预测值时，主生产计划员在判断是否需要补充“短缺”时要根据预测的可靠性、能力资源和库存状况，在确认订单前进行分析。这也是为什么订单要确认后下达的原因之一。

(4)计算可承诺量，供销售部门决策选用。由于按设定的批量投产，会出现计划产量大于净需求的情况。此外，若预测值大于订单量，毛需求取预测值，也会出现产量大于需求量的情况。在某个计划产出时段范围内，计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各时段订单量之和的数量，是可以随时向客户出售的，这部分数量称为可承诺量。这个数量信息可供销售部门机动决策选用，它是销售人员与加急订单的客户洽商供货条件时的重要依据。而且可承诺量中还包括了安全库存，安全库存的作用就是弥补供需两方面的意外短缺。

(5)用粗能力计划评价MPS备选方案的可行性。粗能力计划要对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常是指瓶颈工作中心、关键供应商、有限自然资源、专业技能、不可外协的工作、资金、运输、仓库等。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心、人力和原材料能否满足MPS的需要，以便MPS在需求与能力之间取得平衡。

粗能力计划根据资源清单，按初步的MPS所规定的生产计划计算每一个工作中心的资源需求，可按产品项目或按月、按工作中心来汇总资源需求。最后，要核对工作中心文件，将工作中心的能力与需求进行比较。如果需求超出了能力，就要进行调整，可以设法调整生产能力(如选择加班)，或将有些项目转到其他工作中心处理；如果需求仍大于能力，可调整需求，返回调整MPS的初步计划。若不可行则可将问题移交管理部门处理。如果经调整后平衡，需求和能力达到一致，则将结果递交管理部门审批。

(6)评估MPS。一旦初步的MPS测算了生产量和关键工作中心的生产能力，并对MPS与能力进行平衡之后，初步的MPS就确定了。下面的工作是对MPS进行评估，对存在的问题提出建议，同意MPS或者否定MPS。如果需求和能力基本平衡，则同意MPS；如果需求和能力偏差较大，则否定MPS，并提出修正方案。如果能力和需求不平衡，主生产计划员应该首先进行调整，力求达到平衡，调整方法是：

①改变预计负荷，可以采取的措施主要有重新安排订单、拖延订单、终止订单、订单拆零、改变产品组合等。

②改变生产能力，可以采取的措施主要有改变生产工艺、申请加班、外协加工、加速生产、雇用临时工等。

(7)批准和下达MPS。在完成以上程序后，还要将MPS初稿对照生产计划大纲进行分析。MPS应该和生产计划大纲保持一致，也就是MPS中产品类的总数应该等于相应周期内的生产计划大纲的数量。然后，向负责审批的人提交MPS初稿及分析报告，等待审批。经过正式批准的MPS，是下一步制订MRP的依据。正式审批后的MPS，应下达给有关的使用部门，包括生产制造部门、采购部门、工程技术部门、市场销售部门、财务部门以及其他有关人员等。

2.编制MPS的基本步骤

编制MPS的步骤主要包括收集、整理需求数据，确定展望期和时段并划分时区，计算毛需求，计算预计可用库存，计算净需求，确定MPS初步计划等。其中，收集、整理的需求数据是指有关MPS的量化数据，如当前库存、安全库存、客户订单和预测数据等。编制MPS的基本步骤如图2-4-2所示。

四、MPS的计算

1.毛需求量

毛需求量(Gross Requirement)是指在任意给定的时段内项目的总需求量。项目毛需求量的计算与该项目的需求类别(是独立需求还是相关需求)有关。MPS仅考虑具有独立需求项目的毛需求量，而相关需求项目的毛需求量的确定则在MRP中考虑。

在计算MPS项目的毛需求量时，要充分考虑该项目所在的时区。

(1)在需求时区(时区1)内，订单已经确定，客户需求便取代了预测值，此时毛需求量为客户订单数量；

图2-4-2 编制MPS的基本步骤

(2)在计划时区(时区2)内，需要将预测需求和实际需求加以合并，此时毛需求通常为实际需求和预测数值中的较大者；

(3)在预测时区(时区3)内，毛需求为预测值。

MPS项目毛需求量的示例如表2-4-3所示。

表2-4-3 毛需求量的示例表

2.计划接收量

计划接收量(Scheduled Receipts)是指在任意给定的时段内，项目预计完成的总数。

3.预计可用库存量

预计可用库存量(Projected Available Balance，PAB)指某个时段的期末库存量，要考虑产出，并扣除用于需求的数量，以平衡库存与计划。其计算公式为：

预计可用库存量=前一时段期末的可用库存量+本时段计划接收量-本时段毛需求量+本时段计划产出量

4.安全库存量

安全库存量(Safety Stock)是指库存量的最低界限。设置安全库存量旨在预防需求或供应方出现不可预料的波动，避免造成生产或供应中断，缓解用户需求与工厂之间、供应商和工厂之间、制造和装配之间的矛盾。

5.净需求量

净需求量(Net Requirement)是指在任意给定的时段内，某项目的实际需求数量。计算净需求量要综合毛需求量和安全库存量，并考虑期初的结余与本期可以计划产出的数量。其计算公式为：

净需求量=本时段毛需求量-前一时段期末的可用库存量-本时段计划接收量+安全库存量

6.批量规则

MPS的计划量并非等于实际的净需求量，这是由于在实际生产或订货中，准备加工、订货、运输、包装等都必须是按照“一定的数量”进行的，这“一定的数量”称为MPS批量，确定该数量的规则称为MPS的批量规则。(Lot Sizing)

批量规则是库存管理人员根据库存管理的要求和目标，权衡利弊后选择的。批量大，占用的流动资金多，但加工或采购的费用会降低；批量小，占用的流动资金将减少，但会增加加工或采购的费用。考虑批量的主要依据是降低订货、准备、运输和在制品成本。

目前，确定MPS的批量规则主要有：直接批量法、固定批量法、固定周期法和经济批量法。

(1)直接批量法(Lotfor Lot)。直接批量法是指完全根据实际需求量来确定MPS的计划量，即MPS计划量等于实际需求量。这种批量规则往往适用于无论是生产或订购的数量还是时间基本上能予以保证的物料，而且这些物料的价值较高，不允许过多地生产或保存。直接批量法示例如表2-4-4所示。

表2-4-4 直接批量法示例

(2)固定批量法(Fixed Quantity)。固定批量法指每次的MPS计划量是相同的或是某个常数的倍数，但不同的间隔期不一定相同。该规则一般用于订货费用较大的物料。固定批量法示例如表2-4-5所示。

表2-4-5 固定批量法示例

(3)固定周期法(Fixed Time)。固定周期法指MPS的下达间隔周期相同，但其计划量却不尽相同(可根据净需求量确定)。这种批量法一般用于内部加工的自制品的生产计划，旨在便于控制。固定周期法示例如表2-4-6所示。

表2-4-6 固定周期法示例

(4)经济批量法(Economic Order Quantity)。经济批量法指某种物料的订购费用和保管费用之和为最低时的最佳MPS批量。订购费用包括从订购至入库所需要的差旅费用、运输费用等；保管费用包括物料储备费、验收费、仓库管理费所占用的流动资金利息费、物料储存消耗费等。

经济批量法一般适用于如下场合：需求、成本和提前期是常量和已知的，库存能立即补充，但需求是连续的，库存消耗是稳定的。对于需求是离散的，库存消耗是不稳定的MPS来说，经济批量法的效率并不高。

7.计划产出量

当需求不能满足时，根据批量规则计算出的供应数量称为计划产出量，即MPS计划量。此时计算的是建议数量，不是计划的投入数量。

8.计划投入量

根据计划产出量、物品的提前期及物品的合格率等计算出的投入数量，称为计划投入量。

9.可承诺量

在某一期间内，物品的产出数量可能会大于订单数量，两者的差值就是可承诺量(Availableto Promise，ATP)。这里的“某一期间”是连续两次产出该物品的时间间隔，也就是从一次产出的时间到下次再产出时的时间间隔。可承诺量就是可以用于销售的物品数量，它不影响其他(或下批)订单的交货，这个数量为销售部门的工作提供了重要的参考依据。其计算公式为：

可承诺量=某期间的计划产出量(包括计划接收量)-该期间的订单量总和+前一时段期末的可用库存量(若为第一个时段)

五、MPS报表的编制

编制的MPS初步计划应满足客户的要求，库存量应不低于安全库存水平，应很好地利用人力、设备和材料，使库存保持在合理的水平上，并实现均衡生产的要求。

【例2-4-1】 完成MPS初稿。要预计MPS的数量和预计库存量。已知该项目的期初库存为160，安全库存为50，生产批量为100，需求时界为3，计划时界为8，生产提前期为1，则MPS如表2-4-7所示。

表2-4-7 MPS报表

上表中的数据主要计算步骤如下。

(1)首先将预测和实际需求合并得到确定的毛需求。在需求时区(第1～3周)内，毛需求就是实际的需求；在计划时区(第4～8周)内，毛需求是预测和实际需求中数值较大者；在预测时区(第9～12周)内，毛需求是预测值。

(2)推算预计可用库存量(PAB)初值。这里辅助设置“预计可用库存量PAB初值”，以进行净需求的判断和计算。

预计可用库存量初值=前一周预计可用库存量-本周毛需求量

(3)推算净需求。考虑安全库存，推算净需求。

当PAB初值≥安全库存时，净需求=0

当PAB初值＜安全库存时，净需求=安全库存-PAB初值

(4)推算计划产出量。利用批量规则，推算计划产出量。

当净需求＞0时，计划产出量=N×批量(N为整数倍)

(5)推算预计可用库存量PAB。

本周预计可用库存量=预计可用库存量PAB初值+计划产出量

(6)推算计划投入量。由于无产品合格率说明，默认为100%，则计划投入量=计划产出量。由于提前期为一周，则应提前一周投入。

根据以上计算步骤，在第1周，毛需求为110，根据期初库存量为160，可以知道PAB初值=160-110=50，等于安全库存50，所以没有净需求，本周PAB即为50；在第2周，由于第1周的PAB为50，不能满足第2周80的毛需求，即PAB初值=50-80=-30，小于安全库存50，所以净需求=50-(-30)=80，这时启动MPS的生产，按生产批量完成100台的产出，以满足净需求，本周PAB=100-30=70，根据本周计划产出量为100，生产提前期为1周，可知上周计划投入量为100。依次类推，从而得到一系列预计的MPS数量。

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星期三上午11：50，C电器设备公司的主生产计划员朱女士正准备去吃午饭，电话铃响了，是公司主管销售副总裁的电话。

“朱女士，你好。我刚刚接到我们浙江销售代表的电话。他说，如果我们能够比D公司交货更快，就可以和一家大公司做成A3系统的一笔大生意。”

“这是一个好消息。”朱女士回答，“一套A3系统可以卖100万呢。”

“是的。”副总裁说道，“这将是一个重要的新客户，原先一直由D公司控制着。如果我们这第一步走出去了，以后的生意会接踵而来的。”

朱女士知道，副总裁打电话给她绝不仅仅是告诉她这个好消息。“如果我们能够比D公司交货更快”才是打电话的原因。作为主生产计划员，她意识到副总裁下面还有话说，她全神贯注地听着。

“你知道，朱女士，交货时间是销售中的大问题。D公司已经把他们的交货期从原来的5周缩短到4周。”副总裁停顿了一下，也许是让朱女士做好思想准备。然后接着说，“如果我们要做成这笔生意，我们就必须做得比D公司更好。我们可以在3周之内向这家公司提供一套A3系统吗？”

朱女士在今天上午刚刚检查过A3系统的主生产计划，她知道，最近几周生产线都已经排满了，而且A3系统的累计提前期是6周。看来必须修改计划。“是3周以后发货吗？”朱女士问道。

“恐怕不行，3周就要到达客户的码头。”副总裁回答。朱女士和副总裁都清楚A3系统太大，不能空运。

“那我来处理这件事吧。”朱女士说，“两小时之后我给您回电话。我需要检查主生产计划，还需要和有关人员讨论。”

副总裁去吃午饭了。朱女士继续工作。她要重新检查A3系统的主生产计划，有几套A3系统正处于不同的生产阶段，它们是为其他客户做的。她需要考虑当前可用的生产能力和物料；她要尽最大的努力，使销售代表能够赢得这个重要的新客户；她还必须让其他老客户保持满意。尽一切可能把所有这些事情做好，这是她的工作。

下午1：50，朱女士给销售副总裁打了电话：“您可以通知您的销售代表，从现在开始3周，一套A3系统可以到达客户的码头……”

“太好了！朱女士。您是怎么解决的呀？”副总裁高兴地问道。

“事情是这样。我们有一套A2系统正在生产过程中。我请您的助手给这套A2系统的客户代表打了电话，请他和客户联系，能否推迟2周交货。我们答应这家客户，如果他们同意推迟两周交货，我们将为他们延长产品保修期。他们同意了，我们的财务部门也批准了。我可以修改计划，利用现有的物料和生产能力把A2系统升级为A3系统，就可以按时交货了。但是还有一个问题，如果能解决，那就可以为您浙江的销售代表开绿灯了。”

“什么问题？”副总裁有点担心。

“您的广东销售代表有一份A3系统的单子正在生产过程中。如果我们按刚说的那样来改变计划，这份订单就得推迟3～4天，您看可以吗？”

球又回到了副总裁手里。他清楚，对原有计划的任何即使是细微的修改也往往要付出一些代价。“好吧，我来处理。”副总裁说。

问题终于解决了。朱女士看看表，2：15，她感到了饥饿。

这个故事清楚地说明，在主生产计划制订和执行过程中，主生产计划员处于一个非常关键的位置上。他的任务是和企业组织中的其他人一起工作来协调希望做和能够做的事情。ERP软件系统的主生产计划功能为主生产计划员提供了一个工具，主生产计划员必须用好这个工具。主生产计划员必须具有丰富的关于企业知识，知道什么可以做，什么不可以做，知道销售人员所面临的问题。他不但要精通主生产计划的机制，还要了解企业的整体业务，也要了解公司的客户、产品、产品的生产过程以及供应商，以便协调市场销售部门和生产部门以及其他有关部门的工作。由此可以看出，做主生产计划，绝不仅仅是向主生产计划矩阵里面填写数字。

在这个故事中，主生产计划员利用MPS软件工具得到关于A3系统的生产能力和物料信息，在此基础上，她需要精心考虑，如何重新做出安排，既要实现本公司目标，又要让客户满意。她关于产品和产品生产过程的知识，使她清楚如何把A2系统升级为A3系统。她具有组织和沟通的能力，与公司的其他人员，包括销售、市场、工程技术、财务，以及高层管理层人员协同工作，找到一个需要公司各个方面共同支持的解决方案。

【任务实施】

一、生成产品预测单

进入“生产制造”的“主生产计划”模块，在“日常业务”中双击“产品预测单”，即调出如图2-4-3所示的产品预测单界面。

图2-4-3 产品预测单

按以下操作填入数据：

(1)选择“物品或劳务”，自动填列物品卡片中计量单位，对于新物品和新计量单位可进行动态增加。注意此处可供选择输入的物品或劳务，其范围为单据头辅助项目(单位、部门、职员)物品分配范围的交集，并且该物品的计划策略必须为MPS。

(2)BOM编码下拉选项中会自动列出以选中物品为父物料的BOM，选择该物品对应的BOM，填入该物品的预测数量和需求日期，同时可对该物品的BOM实现动态增加。

(3)确认无误后单击“申请审批”按钮，存盘并退出产品预测单。

需要提醒的是，该物品的计划策略必须为MPS。当物品没有设置辅助计量单位时，单据中的辅助计量单位、换算率、辅助数量都不能输入。当物品设置有辅助计量单位时，系统将根据物品卡片中的换算率及单据中的主计量单位和辅助计量单位自动算出单据中的换算率及辅助数量。换算率、辅助数量可以修改，修改换算率后将自动计算辅助数量，但修改辅助数量后，重新计算换算率，不重新计算主计量单位的数量。

二、MPS计划计算

进入“生产制造”的“主生产计划”模块，在“日常业务”中双击“MPS计算”，即可出现如图2-4-4所示的MPS计算向导界面。

图2-4-4 MPS计算向导

(1)计划日期。该页面对进行MPS运算的参数进行设定，包括MPS编号、计划开始的日期和主生产计划采用的计划展望期，都为必选项。MPS编号不能重复，在重复进行MPS计算时，系统会自动在原编号上加1。

(2)计算报告。在设置完计划日期后单击“下一步”进入“计算报告”页面，系统进入MPS运算过程，同时在该界面显示系统的计算过程和结果。

单击“完成”保存结果并退出该界面，同时系统自动进入如图2-4-5所示的主生产计划界面。

图2-4-5 主生产计划（一）

注意事项：在操作中会出现“编号重复”这样的提示，只要修改一下MPS编号就可以了，可以在原有编号的基础上多增加几个数。

三、MPS计划查询

进入“生产制造”的“主生产计划”模块，在“日常业务”中双击“主生产计划”，即可出现如图2-4-6所示的主生产计划界面，同时当完成MPS计算时，系统也会自动调出主生产计划。

图2-4-6 主生产计划（二）

需求计划界面显示所选物品的计划明细，可查询到每笔计划的物品、BOM号、需求日期、计划日期、计划开工日期、计划完工日期、计量单位、计划量、计划员、是否手工、物品来源、自定义项目等。

用户在具有“MPS维护”权限时，可根据需要手工新增、修改主生产计划。单击鼠标右键，在弹出的快捷菜单中选择“新增需求计划”，填入物品、BOM、需求日期、计量单位、计划量即可，具体操作步骤如下。

(1)需求日期为该批物品计划需要的日期。此时的需求日期不一定是产品预测单中输入的需求日期或销售订单中的发货日期。当在MPS计算时，主生产计划将从计划日期开始，按选择的计划展望期展开为若干个期间。系统将产品预测单中的需求日期或销售订单中的发货日期所在期间的第一天作为计划的需求日期。例如，在主生产计划中有1日到7日的期间，有笔发货日期为6日的订单，在主生产计划中将以1日作为该笔订单的需求日期。当然用户也可在计划展望期设置时将期间包含的天数定为1天，这样计划中的需求日期便和订单发货日期相同了。

(2)计划开工日期：需求日期减去该批物料提前期后所在期间的第一天，它由系统自动计算得来，不允许用户修改。物品有批量增量和变动提前期设置时，每批的提前期会随着批量不同而变化。具体公式如下：该批物品提前期=固定提前期+(该批数量-标准批量)/批量增量×变动提前期

(3)计量单位：该物品设置中的生产计量单位。手工新增需求计划时，用户可根据自身的需要选择相应的计量单位。

(4)计划量：计划生产或委外加工的物品的数量，它是计划产出量考虑成品率后的结果，具体公式如下：

计划量=计划产出量/成品率

(5)计划员：记录该笔计划的编制人，系统取当前操作员。

(6)是否手工：判断该笔计划是由MPS计算而来还是手工输入而来。该字段由系统自动生成用户不能更改。

(7)物品来源：用于记录该笔计划物品的来源是自制还是委托加工。主生产计划中物品来源只能是自制或委托加工。

(8)自定义项目：为用户预留的供用户自己选择设置的记录物品属性的字段。系统一共预留了6个自定义项目字段，在物品设置处启用该项目后便可使用。

当用户需要删除主生产计划时选中要删除的记录，选择右键菜单中的“删除需求计划”即可。

计划底稿详细记录了MPS物品在每个计划展望期间的订单数量、预测数量、毛需求量、计划接收量、预计可用库存、净需求量、计划产出量、计划投入量和可销量。计划底稿的界面如图2-4-7所示。

图2-4-7 计划底稿

四、计划发放

进入“主生产计划”模块，在“日常业务”中双击“生产计划发放”。

(1)生产计划发放的参数设置。计划发放时有以下8个参数可以供我们选择：生产部门、需求日期、物品、建议投放日期、BOM、需求来源、计划编号、计划员。用户可以根据实际情况选择对应参数，界面如图2-4-8所示。

图2-4-8 生产计划发放的参数设置

选择发放的生产计划的发放状态，有“全部”“部分发放”“未发放”几种形式，系统默认为“全部”；选择需要发放的生产计划的锁定状态，有“全部”“锁定”“未锁定”三种，系统默认为“全部”。通常情况下不会选择全部发放。

(2)生产计划发放的默认值。单击默认值进入“默认值”界面，如图2-4-9所示。

图2-4-9 生产计划发放的默认值

五、计划锁定

从“主生产计划”的“日常业务”中选择“生产计划锁定”，弹出生产计划解锁界面，如图2-4-10所示。根据需要选择条件后，单击“锁定”或“解锁”即可完成相应功能。

六、计划维护

从“主生产计划”的“日常业务”中选择“生产计划维护”进入生产计划维护界面，如图2-4-11所示。

在该界面下用户可以对物品来源是“采购”的商品进行计划发放前的修改，根据计划中的“计划发放数量”来设定“本次发放数量”。

图2-4-10 生产计划锁定/解锁

图2-4-11 生产计划维护

【任务总结】

通过本次任务实施完成了2月自行车的主生产计划，并将其任务发放到生产车间。通过本次实验可以看出，MPS主生产计划的逻辑是：首先完成MPS排程的前期准备工作，包括生产车间的资料信息及产品生产耗用资源的信息输入工作、物品基础资料输入工作、BOM资料的设置、工作日历的设置、人员设置等基础信息。其次，输入排程信息，生成“产品预测单”。再次，通过“MPS计算”，系统自动考虑产能平衡，排场优先顺序、需求时间等因素，生成主生产计划。最后，通过计划维护后，将调整后的排程信息发放到生产部门。