生产能力与生产计划

一、生产能力概述

(一)生产能力的概念

生产能力是指企业全部生产性固定资产(包括主要生产设备、辅助生产设备、起重运输设备、动力设备以及有关厂房和生产建筑物等)在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大数量。它是指各个生产环节、各种固定资产在保持生产要求的一定比例关系的条件下所具有的综合生产能力，是人员能力、设备能力和管理能力的综合。

(二)生产能力的柔性

生产能力柔性意味着生产能力具备适度的冗余性，并且各部分之间具有较强的替换性和配合性。也就是说，在柔性系统中，追求的是多样性、灵活性和组织内部间隙所产生的适度冗余。在现实的柔性系统中，生产从以输入为中心转换到了以输出为中心，完全以产品为中心和出发点，以能够快速响应环境变化为目标来构造生产系统。以柔性理论为基础的新型柔性技术包括成组工艺单元、平行组合单元以及网络组织单元等。

(三)生产能力的分类

1.根据用途的差异性划分

(1)设计的生产能力

是指企业开始建厂时，由工厂设计任务书中所规定的工业企业的产品方案和各种设计数据来确定的生产能力，该能力一般需要经过一定时期以后才能达到。

(2)查定的生产能力

是指当企业产品方案、设备条件和技术组织发生较大变化后，原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力。当确定企业的生产规模、编制企业的长期计划、安排企业的基本建设计划和采取重大的技术组织措施的时候，应当以企业查定的生产能力为依据。

(3)现有的生产能力

是指企业在计划年度内所达到的生产能力，它是根据企业现有的条件，并考虑企业在查定时期内采取的各种措施所能取得的效果来计算的。企业在编制年度生产计划，确定生产指标的时候，应当以企业现有的生产能力作为依据，因此，现有的生产能力定得是否准确，对于生产计划的制订有直接影响。

2.根据可变性划分

(1)固定的生产能力

是指固定资产所表示的能力，它表示生产能力的上限。

(2)可调整的生产能力

是指企业的劳动力数量、企业员工每天的工作时间和班次所表示的能力。

(四)生产能力的计量单位

在工业企业尤其是机械工业企业中，因其产品品种、规格繁多，需要根据企业本身的生产与产品特点来核算和平衡生产能力，一般情况下，有五种生产能力的计量单位。

1.以具体产品为计量单位

是指运用具体产品的台数、零件的数目来计算生产能力，通常可以用于大量生产类型中。

2.以代表产品为计量单位

是指把所有产品按结构、工艺以及劳动量构成的相似性进行分组，找出每组的代表产品，用代表产品作为计量单位，其他产品的数量则通过换算系数表示成代表产品的数量，然后进行相加，以此求得企业的生产能力。该种计量方法通常可以用于成批生产类型。

3.以假定产品为计量单位

假定产品是指以各种产品产量与总产量之比分别乘以单位产品台时消耗之和，作为单位产品劳动量定额的虚构产品。当产品品种很多而又很难找出代表产品时，就以假定产品来计算生产能力。

4.以产品重量为计量单位

是指采用产品的重量来计算生产能力，通常在单件小批生产类型中，用具体产品的重量或是假定产品的重量作为计量单位来进行核算。

5.以产品的主要指标参数为计算单位

是指利用产品的主要指标参数来计算生产能力。

企业在采用了合适的计量单位后，应从班组或工段开始往上核算总的生产能力。计算生产能力的步骤如图6-4所示。

图6-4　计算生产能力的步骤

二、生产计划概述

(一)生产计划的层次

生产计划是制定生产产品或提供服务的活动、过程的命令，其作用就在于充分利用企业的生产能力和其他资源，保证按质、按量、按品种、按期限地完成订货合同，满足市场需求，尽可能地提高企业的经济效益。

对于制造型企业来说，生产计划通常分为三个层次:

1.厂级生产计划

厂级生产计划又称为产品级生产计划，是根据用户订单和市场预测制订的长期生产计划，通常为1年，主要是用来确定各种产品在计划期内各时间段的出产数量(台、辆、吨)。

厂级生产计划属于计划层面的计划，计划对象是产品或配件，编制计划的基础数据来源于产品生产周期和成品库存，计划的时间单位是季度(细化到月)，计划的空间范围是全厂，采用的优化方法包括:线性规划、运输问题算法、搜索决策法则和线性决策法则等。

2.车间级生产计划

车间级生产计划又称为零件组生产计划，是将形成的厂级生产计划分解为零件组生产计划、生成产品和部件装配计划、零件需求计划，并确定出每种产品中各零件组的出产数量，零件组的生产数量必须与厂级生产计划的要求一致。

车间级生产计划属于执行层计划，计划对象是零部件、毛坯和原材料，编制计划的基础数据来源于产品结构、加工制造提前期、零件、原材料、毛坯库存等相关资料，计划期为一月至一季度，计划的时间单位是旬、周、日，计划的空间范围是车间及有关部门，采用的优化方法主要是MRP和批量算法。

3.班组级作业计划

班组级作业计划又称为工序级的作业计划，是将车间级生产计划进一步分解为单个零件的生产作业计划。

班组级作业计划属于操作层的计划，计划对象是工序，编制计划的基础数据来源于加工路线、加工时间以及在制品库存的相关信息，计划期一般为双日、周、旬，计划的时间单位是工作日、小时、分，计划的空间范围是工段、班组、工作地，采用的优化方法主要是各种作业排序的方法。

(二)编制生产计划的步骤与方法

1.制订生产计划的一般步骤

企业应根据上期计划执行的结果，尽可能制定具体且可行的目标，当目标确定以后，根据外部环境与内部条件作出现状评估和未来预测，然后从多个备选方案中选出最切实可行的生产计划方案，最后采取有效措施，将生产计划方案落到实处，对实施结果作出综合评价，并做好资料汇总，以此指导后期生产计划制订工作。具体的编制步骤如图6-5所示。

图6-5　制订生产计划的步骤

2.不同生产类型的生产计划编制方法

(1)大量生产的生产计划重点

编制的生产计划要保持一定的生产水平;通过预测等手段使设计的生产能力与需求量相适应;通过调节库存产品来调整销售量和产量之间的差额;对新产品的生产和产品型号改变需长期、有计划地进行。

(2)成批生产的生产计划重点

确定最佳的投入顺序和批量，减少工序空闲和调整准备时间;通过零件的通用化和同类产品安排，减少各工序需要更换的产品品种数;从设备、技术和经济上来确定批量的标准。

(3)单件小批生产的生产计划重点

正确估计从订货到产品出厂所需的时间(交货期);重视工序间的平衡问题，保持生产过程的连续性;随时知晓工序的剩余生产能力。

3.滚动式计划的编制方法

滚动式计划具有较高的弹性与灵活性，可以使企业在适应市场需求的同时，保持生产的稳定和均衡。

在滚动式计划方法中，整个计划期被划分为几个时间段，该时间段可为年、季、月或更短的时间间隔。其中第一个时间段的计划为执行计划，通常较具体，要求按计划实施;其余几个时间段的计划为预计计划，相对较粗略。每经过一个时间段，企业都应根据执行计划的实施情况以及企业内外条件的变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划则成为执行计划。

例如，2012年编制5年计划，计划期为2013—2017年，共5年。将5年分成5个时间段，则2013年的计划为执行计划，其余4年的计划均为预计计划。当2013年的计划实施之后，又根据当时的条件编制2014—2018年的5年计划，其中2014年的计划为执行计划，其余四年的计划为预计计划，以此类推，其中修订计划的间隔时间称为滚动期，通常为执行计划的计划期。

三、生产能力与生产计划的平衡

企业的生产能力与生产计划之间有着密切的联系，通常在编制生产计划时，一般要进行设备负荷计算，其目的是发现生产任务与生产能力之间的不平衡状况，以便有计划地采取各种有效措施，保证计划任务的落实和生产能力的充分利用;而生产能力反映了企业生产的可能性，是编制生产计划的一个重要依据，但并不是全部依据。企业在按照市场需要编制生产计划的时候，不但要考虑企业固定资产的生产能力，而且还要考虑原材料的供应情况以及其他有关条件。不考虑这些，就不能编制一个好的生产计划。如果把工业企业的生产能力和生产计划混同起来，用生产能力去代替生产计划，就会忽视机器设备等固定资产和劳动力、原材料等其他生产要素之间的比例关系，给生产带来不良的影响;如果用生产计划代替生产能力，就会把由于考虑到劳动力人数和原材料供应等因素的影响而计算出的生产水平，当做企业固定资产的生产能力，这样做也不利于企业挖掘生产潜力。

而当生产计划与生产能力平衡时，应当注意把当前同长期结合起来。这就是说，不仅要考虑到本年、本季、本月的生产能力不足或有余，同时还要注意到今后较长时期内社会需求量同企业生产能力的平衡情况。只有将这两方面结合起来考虑，采取相应的措施，才能使企业的生产经营活动取得较好的经济效益。例如，从当前来看，一家企业的生产能力不能满足生产任务的要求，但从长期销售预测来看，市场需求将趋于饱和，如果企业盲目扩大生产能力，必将在生产经营活动上遭受挫折。