行动学习的启发

培训学习新矩阵是从培训学习的使命与目的角度重新定义培训学习的。为实现培训学习全新地图，帮助培训学习深化人才发展功能，并向绩效推进、组织发展、组织变革的升维转型，就必须发展全新的培训学习方法论，代替传统的培训学习范式。

行动学习起源于20世纪中叶。然而，因其天生带有的革命性格，在21世纪的今天仍然显现出强大的生命力。它为新时代培训学习方法论的创新奠定了很好的基础。

行动学习是面向组织变革的

在VUCA商业环境下，组织变革成为一种常态，而行动学习正是面向变革的。

事实上，正如古希腊哲学家赫拉克利特所言，世界唯一不变的就是变化。商业环境的变化是永恒及客观的，是不以人的意志为转移的。而组织作为生存在商业环境母系统中的子系统，就必须不断演变进化以适应环境的变化。而这个改变自身适应环境的过程就是变革，其本质就是组织学习的过程。即不断感受环境的变化，反思自身战略定位、策略、运营、组织管理、文化的适应性，改造与重塑商业模式，在新的环境中贯彻与执行新的策略系统，取得新的市场反馈与经营体验。组织学习的本质就是一个永续循环的过程，组织学习就是企业经营本身。因此，如何提升组织学习的效率，让组织学习的速度超越环境变化的速度，就成为VUCA时代事关组织生存的核心问题。

行动学习创始人雷格·瑞文斯教授指出，行动学习研究的本质问题是L>C，即培训学习Learning的速度如何大于环境变化Change的速度，恰好呼应了这一核心问题。

组织学习速度已成为生死时速。近年来，因L<C而猝死的公司可以列一个长长的名单，如诺基亚、摩托罗拉、柯达、东芝……还有大量的公司在生存的边缘苦苦挣扎。

组织学习不仅要强调速度，还应注重持续性。小米公司在创业期通过网络直销商业模式的创新一举成功，然而当华为、OPPO等公司通过学习迅速提升了运营营销策略，在手机研发以及营销渠道创新等方面达到了新高度时，小米手机开始进入下滑通道。

行动学习是如何回答这个问题的呢?

为提升组织学习速度，行动学习提供了探索商业未知的方法论。瑞文斯提出的学习公式是L＝P＋Q。他认为真正的学习是面向未知的学习，而非面向已知的学习。对于组织来说，所有的问题都是面向未来的，是没有现成答案的，是无法被所谓咨询专家解答的。那么，对这样一些问题，究竟如何寻求答案呢? 瑞文斯的回答是，学习是结构化的知识＋有洞察力的问题。要达到好的学习效果，首先需要该领域的结构化的知识体系，包括其他公司的做法与实践。在此基础上，还需要不断提出深度的质疑，以促进团队形成对现状与环境的深度反思，实现对未来的领悟与创造性方案的达成。

在这个过程中，提出有洞察力的问题是关键。20 世纪 80 年代，当杰克·韦尔奇还在纠结如何变革GE庞大臃肿的组织时，彼得·德鲁克问了他一个问题:“如果你还没有进入这些行业，你还会进入这些行业吗?”这个极具穿透力的问题点醒了韦尔奇，促使了GE“数一数二”战略的诞生。

行动学习不仅提出了探索变革方向的方法论，还提供了落地执行的机制。那就是将真正面对共同问题的那些人聚集起来，让他们以小组的模式群策群力，探索解决问题的答案，并将方案执行落实。这一看似简单的方法背后却蕴含了重要的思想与规律。

杰克·韦尔奇曾经谈到对行动学习变革的感想，那就是当你将决策的研讨权放到一线经理人的手中，并重视他们的研讨结果的时候，奇迹就会发生。韦尔奇所指的“奇迹”，就是来自员工的强大热情、承诺与执行力。为什么会发生这样的奇迹呢? 这是因为我们已经进入了一个知识经济新时代，德鲁克创造性地提出知识型社会以及知识型工作者的管理问题。面对知识型工作者，过去集权的、科层的、指令式管理模式已经失灵。尤其在互联网时代，人与组织的关系在重新定义，个体在崛起，个人的价值在彰显。因此，网络化的组织、民主化的管理、平台化的思想，将成为未来管理的主流。组织权力在向一线下放，组织末端将更加敏感，并承担起战略突破的重任。组织不仅应雇佣经理人的双手，更应雇佣他们的头脑。加里·哈默在《管理的未来》一书中，提到美国全食超市、谷歌等众多案例，均验证了新型管理模式的成效。行动学习的方法论实际上正是暗含了上述管理思想，顺应了这样一个管理模式大转型的时代，成为民主化管理的典范方法，唤醒了组织的活力，激发了团队的斗志。

行动学习打通了两个关节

行动学习的本质是一个学习的循环，它打通了两个关节: 一个是知与行；另一个是决策者与执行者。

明代哲学家王阳明提出了“知行合一”的思想，“知是行之始，行是知之成”。知与行是一不是二! 这是一个重大的思想突破。过去我们一般将知与行分裂理解，认为要谋定而后动，方案想成熟后再行动，方案与行动是两回事。这种偏颇的理解在商业实践中会造成两个偏颇的做法: 要么只思考不行动，错失战机；要么莽撞行动，将所有资源赌在一个决策上，一旦失误就会遭受惨痛损失。

行动学习强调学习的循环，即针对问题、搜集知识、提出假设方案、实践验证、反思修正、再次验证的循环。在这个过程中，知与行是合一的。在行动之前，需要提出假设与初步的方案，而方案必须在真实的环境黑箱中进行验证，得到客户的反馈，在这个过程中方案被反思与优化。环境是不断变化发展的，因此，这个过程就是永续的，它是主观不断接近客观的过程，是方案与实践、知与行完美融合的过程。它的本质是不断寻求主观策略与变化中的客观现实的动态平衡。

事实上，这正是互联网时代迭代经营思维的具体体现。马化腾提到腾讯的经营策略就是“小步快跑，试错迭代”。QQ、游戏、微信等产品均是这一思想的结晶，它们都是在用户的骂声与板砖中茁壮成长起来的。微信从2011年诞生之日起，一直处于迭代的过程之中。从最早粗糙的产品进化到今天这个模样，它经历了平均每10天小迭代一次，40天大迭代一次的过程。微信就像是一个不断进化的物种，至今还在成长之中。迭代经营思想已经成为创业界的共识。埃里克·莱斯在其撰写的《精益创业》一书中提出的三个主要工具是:“最小可用产品”MVP、“客户反馈”、“快速迭代”。其本质是将创业过程视为学习过程，目标是将这一过程做得更加高效与低成本，提高创业成功率。因此，起始的创业产品不需要精致完美，只需要满足客户验证的需要就可以了。要尽快将产品投入市场进行验证，获取种子用户反馈，修正假设，优化产品，再投入市场获取进一步反馈。

行动学习打通的第二个关节是决策者与执行者之间的区隔。公司中常见的情境是策划与决策的是一批人，而执行的是另一批人。这就会导致诸多问题的发生。首先，决策的人并不了解一线情况，而公司内部的官僚体制又会导致一线的执行者不愿意也不可能将最新信息反馈给决策者，于是太多组织高层因缺乏真实信息做出失误决策。其次，即使决策是正确的，由于不是出于执行者的自愿，从而导致执行者的执行承诺不足，贯彻不坚决。中国大部分老板总是抱怨团队的执行力不行，却不能反思自身管理模式是否存在问题。行动学习将真正面临问题的那些人动员起来，让他们发展解决方案，并在实践中贯彻执行。由于方案是出自他们的意愿，在执行中自然会全力以赴。从心理学视角看，执行他人的决策，当然不如做自己想做的事痛快!

以问题为牵引的系统提升

行动学习是问题导向的，它强调面对组织的具体问题，在问题突破的过程中实现组织的变革与系统提升。在一般人印象中，组织变革往往是在组织危机时刻，由具有魅力的领导人逆转乾坤、一举实现的。然而，真正成功的组织变革往往是在组织健康的时候，以渐进的方式实现的。危机时刻已经错过了变革的最佳契机。2011年诺基亚新任总裁史蒂芬·埃洛普发表了煽情的演讲，动员诺基亚进行激进的变革。他将诺基亚比喻成一个站在着火的石油钻井平台上的人，并表示，该公司在“自家的平台上火上浇油”。就像人们可能会选择跳入冰冷的海水中逃离火场一样，诺基亚也不得不做出激进的决策，以便扭转市场份额的下滑。然而，这场变革最终以失败告终，这个过去手机行业的全球霸主轰然倒地。反观GE、IBM这样的企业，它们的变革往往是持续的、渐进的。2000年年初IBM就将PC业务甩卖给了联想，在当今人工智能时代，它已经开拓出了全新的疆土。行动学习正是这种渐变的工具与方法论。它并不强调整体规划系统推进，而是以一个一个的具体问题为牵引，在解决具体问题的过程之中，改造优化策略、制度与流程，实现组织整体的转型与进步。

行动学习还是一个打破部门墙，甚至打破公司边界的智慧整合共创方法论。组织问题往往是综合的问题，需要跨部门才能解决。不同部门有不同的视角、信息。由于存在部门利益，因此部门壁垒会导致部门之间沟通不足。各部门都向部门最优的方向努力，公司利益却被忽视。库存周转率太低就是这类问题中的典型。它出现的原因有很多，涉及销售预测、生产计划、采购物流等多个部门。针对这样的问题，行动学习是非常有效的。它可以根据课题组织跨部门的临时小组，整合各部门的信息与智慧，发展出跨部门协同解决问题的方案。根据课题的不同，行动学习还可以在组织外部寻求供应商、客户、行业专家等加入小组的讨论中来，整合多元化视角与知识解决自身问题，从而获取创造性的突破方案。

行动学习更深层次的意义在于对组织惯性思维的反思与突破。当环境变化组织需要变革的时候，组织集体心智模式就会成为最大的障碍。瑞文斯提出行动学习涉及三个层面的学习: 一是决策或战略系统；二是实施这些决策及战略系统所需要的管理、沟通或影响循环；三是每一位行动学习者所经历的独特的学习过程，涉及自我反省和对自我与他人的认知。第二层与第三层的学习正是帮助组织成员突破思维牢笼的方法论。爱因斯坦说过，人不可能在原有认知层面上解决问题。只有思维解放了，才存在实现变革的可能。

致良知的方法论

最后，行动学习隐含了我们这个时代最需要的价值观。行动学习以在世界上行善为基本目的。瑞文斯受佛教的影响巨大，他曾经引用佛陀的话，“做一点善事比写困难的书要好得多”。当今全球商业界突破商业道德的事件频发，无论是高盛、安然等企业的丑闻，还是中国乳业整体陷入三聚氰胺事件，都说明企业缺乏信仰，唯利是图，突破了道德和法律底线。作为社会重要的构成细胞，企业如果不能承担起社会的功能与责任，为社会与顾客创造价值，人类社会就会陷入黑暗与混乱。因此，当今的商业社会需要树立信仰，弘扬精神，迎接新的商业文明。儒家讲“大学之道在明明德，在亲民，在止于至善”。佛教讲慈悲。基督教讲爱、利他。行动学习具有极强的价值观指向，它要求从无知开始，对自我要诚实，具备团队协作的精神；要求所有的企业行动都应当以上述价值观为基本目的，而商业化利润与绩效只是实现上述目标的手段。

行动学习不仅强调以行善为目的，而且要承诺行动，不能仅仅做个听众。行动学习天生是行动派，具有丰沛的活力、动能与革命精神。它更像儒道，推崇立身行道，而非出世修行，它强调经世致用。这一点与王阳明所提出的“致良知”之学极为相似。良知人人都有，修身的目的就是回归本心，恢复本心光明。但是到这里，致良知只完成了一半旅程。另一半旅程的关键就是“致”这个字，良知不能仅仅停留在心里，更要在世上万事万物中体现出来，需要觉醒的个人的奉献与行动，目标是推动人类社会向更美好的方向进化发展。行动学习正是“致良知”的方法论。

行动学习对培训学习的价值贡献

当培训学习陷入困难与僵局之中，变革的种子已经悄然孕育，而行动学习的思想方法正是这颗种子的基因。这主要出于以下几点:

主动学习。行动学习是主动性的学习，强调学员主动思考与行动，特别适合新一代学习者，激发起他们主动学习的热情。

经验盘活。行动学习不仅强调教师与专家的智慧，它还将学员的智慧融入课堂中来。管理教育是成人教育，学员具有丰富的经验与知识。将他们的经验融入课堂，就会产生更好的学习效果。

团队学习。行动学习是以小组为单位的团队学习。在学习的过程中，学员相互讨论、相互启发、分工合作，最终达成目标。真理是在辩论中澄清的，因此群体学习更能激发大家的智慧。此外，团队学习过程还能培养协作、沟通等方面的领导力。

探索式学习。行动学习是面向商业未知的探索式学习，对组织寻求复杂与模糊的未来问题的解决方法特别有效，因而具有极大的价值。

绩效型培训。前文提到，培训学习的一个新的方向就是绩效推进型培训学习。行动学习是面向问题解决的方法论。它认为工作就是学习，学习就是工作。行动学习本质就是一种工作方法，能够将学习做得更加务实、接地气。这正是培训学习的方向。

强调行动。行动学习不仅探索方案，还推动策略方案的执行落地。由于将策划者与执行者、策划过程与执行过程相融合，提出的方案更加适应组织的实际状况，在执行中会得到最大的支持。这一点明显优于管理咨询的方法论。

组织变革。行动学习是促进组织学习的重要方法。组织变革的本质就是一个组织学习的过程，在变革成为常态的环境下，行动学习的意义愈发突出。

领导力发展。行动学习不仅解决事，更要发展人。行动学习模拟了解决问题的真实情境，在这个情境与过程中，学员可以复盘学习过程，对自我的行为进行反思，从而达到提升领导力的目的。

学习项目整合。在培训学习项目设计的时候，如何将移动学习、课程、教练、导师制等各种技术方法综合运用，形成一个有机的整体，达到最佳的学习效果，这是一个难题。行动学习所特有的过程模式，能够作为一条主线将各种工具方法串起来，形成项目设计的整体。

没有继承就没有传承，没有破坏就没有进步

行动学习对培训学习的价值是巨大的。然而，为什么行动学习的应用始终不温不火，没有发挥出它真正的能量与价值呢? 问题就出在创新不足。行动学习之父瑞文斯教授从来没有给出有关行动学习的定义，他所担心的正是后人用僵化的理解束缚行动学习的发展与创新。这一方法论诞生于20世纪70年代，如何能完全适应21世纪翻天覆地的商业环境呢? 时代在变化，理论自然要更新。没有继承就没有传承，但是，没有破坏就没有进步。

我认为，行动学习的局限性主要体现在以下几个方面。

行动学习项目制的模式耗时、耗力、耗资源

行动学习一般采用项目制的方式，对时间、资源要求高，从而限制了它的应用范畴。我在华东理工大学商学院推进行动学习变革的时候，曾经与老师们尝试将行动学习项目学习的方法植入市场营销、人力资源等课程中去。由于课堂时间有限，而对学员的时间精力投入要求太大，导致课程效果打折，最终未获成功。在VUCA时代，组织需要快速敏捷的问题解决之道，时间是最大的资源。如何最大限度地提高学习效率，在有限的时间内获得最大的学习产出，是培训学习的变革方向。很显然，行动学习的传统模式耗时耗力耗资源，从而限制了它在培训学习情境中的应用。

行动学习规则的僵化复杂

行动学习自诞生以来，出现了许多不同的流派。不同的流派对行动学习的研究各有侧重，并将自身的研究成果不断加入行动学习的理论体系之中。于是，行动学习理论体系越来越复杂，规则与方法论越来越繁复。行动学习的应用者由于并不了解这些规则的假设前提与情境依据，在实际应用的时候僵化坚持，导致实际效果并不理想。

例如，行动学习强调催化师的中立立场，催化师不对研讨内容发表意见，也不是研讨问题的专家。催化师仅负责行动学习的引导过程。瑞文斯非常警惕“专家”角色，他的信仰是“问题的解决答案一定在面对这个问题的人的手中”，他担心专家干涉行动学习的过程。然而，瑞文斯却忽视了另外一个问题，那就是学员是否掌握了解决问题的知识与经验。一个组织内部的员工往往被束缚在同样的思维框架里，难以达到真正的创新与突破，这就需要从外部引入知识、工具与专家的智慧。催化师如果不是所研讨问题的专家，他又如何提出有洞察力的问题? 如何实现有效率的引导?

国际行动学习协会 (WIAL) 迈克尔·马奎特教授在这个问题上走得更远，他将催化师命名为行动学习教练，他认为“行动学习教练集中自己所有的精力与注意力来帮助小组进行学习，但并不参与解决问题的实际工作。”马奎特教授进而提出了行动学习的两项基本法则，一是“仅在对问题作回应时做陈述”，小组研讨过程中不允许小组成员陈述，除非回答问题；二是“行动学习教练有权进行干预”，行动学习教练可以在任何时候打断研讨，促进小组学习的发生。并以此为原则，对行动学习的引导过程进行了详细的设计与安排。

行动学习创始人瑞文斯教授提出行动学习是一个由三个子系统构成的整体。分别是α系统——组织的决策与战略系统，β系统——问题解决的计划、行动、反思、学习的过程，γ系统——在α与β互动过程中发生的个人学习。简单来说，行动学习涉及解决问题、组织决策与战略反思以及个人学习三个子系统，这三个子系统的学习相互联系又相互影响，共同构成一个行动学习的整体。

显然，马奎特教授对行动学习的理解偏重于第三个子系统——个人学习。马奎特教授对催化师是学习教练的定义，以及确定的基本规则与方法，其目标指向就是通过质疑反思确保学员自我反思与思维提升的高质量。

个人及组织层面的反思与学习的确是行动学习非常重要的一部分，马奎特教授所发展的部分规则与方法对促进学员深度反思与思维突破也很有价值。然而，马奎特教授的问题在于过度强调了个人学习γ系统，而忽视了α系统:组织的决策与战略系统，尤其是β系统: 问题解决本身的学习。行动学习的三个系统的学习是一个不可分割的整体系统，对任何一个子系统的过度强调都会导致整体目标的迷失。

事实上，这三个子系统应该是逐层深入的，每一层的学习效果以上一层学习效果为前提。解决问题的学习是第一层面，如果对行动学习所指向的问题，学员不能够达成创造性的解决方案，学员就不可能对这个问题所涉及的决策、战略、价值观与制度层面进行有效的思考，更不可能深度反思这些策略、规则、方法所暗含的组织及个人思维局限，实现思维突破与个人和组织的学习。

这个道理的本质是因果关系。就如同种植果树，要取得个人与组织学习之果，就必须从灌溉、施肥、修剪开始，从树根、树干、树枝的工作做起。基础工作扎实了，因上努力了，果上自然丰收。如果眼睛只盯着果，一味在果上用蛮力，效果自然不会好。

行动学习催化师“仅关注学习，不关注解决问题的过程”的做法在实践中会导致以下问题:

行动学习课题质量难以保障。行动学习问题往往是组织所面临的难题，而学员是来自组织内部的员工，他们的知识与思维是有局限性的。根据我的实践经验，如果催化师不管问题解决过程，仅使用通用的引导工具让学员自己共创，行动学习课题质量一定不高。最常见的现象是项目启动时学员热情高涨，项目中期就会遭遇瓶颈，士气低落。

行动学习过程拖沓冗长。有经验的催化师都知道，行动学习是非常耗时的，提高行动学习研讨共创过程的效率非常关键。如果过度强调个人学习与反思，催化师就会无视问题解决学习的高效进行，僵化使用学习教练的权限，不断打断行动学习研讨过程，导致行动学习过程繁杂，效率低下，行动学习小组的自主学习意识也会被打击。

学员思维难以实现真正的创新突破。过度关注学习往往并不能产生好的个人学习效果。一个组织内部的学员往往被束缚在同样的思维框架里，如果不能从外部引入知识、信息、案例与专家的智慧，那么如何帮助学员实现真正的思维突破呢? 催化师如果对所研讨的问题不了解，那他如何提出有洞察力的问题? 他又如何实现学员个人的有效学习?

行动学习的引导工具的局限性

随着行动学习的兴起，行动学习中的催化引导技术方法也在不断发展。引导技术是通过引导师的过程设计及现场提问，提高团体研讨效率的方法。引导技术致力于群体智慧的产生，是民主化决策及跨界共创的有效方法。全球有三大引导师协会，致力于引导技术的推广与应用。不过，在实践中，如果将行动学习与引导技术画等号，认为引导技术就是行动学习，则会产生新的弊端。如GROW模型、聚焦式会话法、团队列名法等引导技术工具只是通用性的工具方法，在解决专业问题的时候往往力不从心。最常见的现象是项目启动时学员热情高涨，项目中期就会遭遇瓶颈，士气低落。出现这类症状的关键就在于学员知识经验的不足，单单依靠他们自身力量很难对专业复杂的难题实现突破性的进展。其根源在于引导工具技术无法结合专业领域的知识、方法与工具，缺乏对整个过程更为专业的设计与控制。

行动学习的专业化与孤立化

各类专业理论与方法都具有这样的趋势，就是不断自我繁殖进化，朝越来越复杂精致的方向发展。行动学习也是如此。各类行动学习的流派都自我辩护、自我推广，因而陷入保守与孤立。行动学习被搞得越来越奥妙难懂，不能用简易适用的方法在组织应用。这样的保守导致行动学习陷入孤立，难以与课程、教练、导师制等方法论相互融合，整合创新，服务于不断发展的培训学习的实践。