行动学习的五个步骤

据说行动学习的方法有数百种，常用的也有七十多种。只要掌握了行动学习的基本原理，催化师和组织者甚至可以根据研讨题目的需要和学员的基础自创方法。2011年和2012年的用友经理与专家夏令营上的行动学习方法都是我们自创的。不管采用什么研讨方法，不管该方法分为几个步骤，不管这些步骤是简单还是复杂，详细推究，其实贯穿整个行动学习过程始终的五个最基本的步骤是：澄清问题、分析问题、归纳排序、解决方案和行动计划。

不仅行动学习，就算是一次谈话、一个会议、一场谈判也通常包含这五个步骤。可见这五个基本步骤是大道，是百姓日用而不知的基本规律，我们甚至没有必要刻意去记，它自然就存在，如果要刻意记，证明没有真正理解它，如果真正理解了它，就会觉得它是很自然的。

（1）澄清问题

问题是现状和预期结果之间的距离。澄清问题有三个原则：聚焦、标准、范围。要解决什么问题？这个问题是客观存在的，是在某个特定条件下存在的，是具体的——这就是聚焦。问题解决到什么程度可以接受，这就是标准。问题所涉及的领域是什么？涉及哪些部门？有哪些流程和制度？前提假设是什么？这是范围。如果说标准规定了问题的高低，范围就决定了问题的宽窄，而聚焦则确定了问题的具体位置。比如某公司的一季度业绩完成率预期是20%，实施是15%，差距是5%，这就可以聚焦为一个行动学习的命题，解决问题的标准和涉及的范围也可以做一个规定。命题是决定行动学习效果的关键要素。命题过大或过小都会有问题，太大就会空泛，太小则参与者可能关注度不够，命题大小要合适，要切中参与者的关注范围，最好是参与者每日都遇到的，甚至受其困扰的问题。

澄清命题最好的方法是提问，通过一连串的问题确定讨论的焦点、范围和标准。行动学习设计者不能确定参与者怎么想，却可以设计让参与者想什么。问题在行动学习中起着引导研讨方向的作用，所以，在设计阶段，发起人、组织者和催化师要反复问自己问题，以清晰界定行动学习的范围和标准。而这些设计阶段问的问题往往会成为行动学习过程中催化师引导用的问题。问题要精准定位，问题偏差一点，研讨的结果可能就会有很大的偏差，严重时甚至失控。设计者要不断抛出问题，设想参与者的反应，努力改进问题，以使其针对性更强。经常让人尴尬的是：催化师提出某个问题，学员们研讨的答案和催化师预先设计的偏差很大，甚至是方向性的偏差，这就说明问题设计得不合理。

（2）分析问题

这个阶段要充分延展，让所有参与者的观点充分表达，伸展越开越好。分析问题又可以分为两段，前一段是充分表达，要充分调动参与者的右脑，使其展开联想和想象，让所有参与者就所研讨问题充分表达自己的观点——可以结合实际，也可以天马行空，可以讲故事，也可以列事实。为此，催化师通常要营造很好的说话氛围。有人说，让人说话，比说什么更重要！所以，鼓励差异，越分散越好。先不考虑可行性，搁置一切争论，批评的声音或领导者在场都会影响参与者的想象和联想的发挥。后一段是前一段的延续和升华，鼓励参与者在所有人分享的启发下，对所研讨话题进行补充、延伸、质疑、反思、连接和分析，好的点子可能源自多个人的观点的综合，也可能是对某个观点的有效质疑，也可能是对某人观点的延伸，也可能受某人观点的激发而产生新的想法……总之，这个阶段是行动学习的精华，也是行动学习质量的关键所在，一些高质量的行动学习总会在这个环节给人很深刻的印象。

（3）归纳排序

前一步鼓励参与者贡献不同的观点，自然会收集到很多观点，观点多了人们就会有混乱的感觉，因为超出了大脑的处理能力，大脑天生排斥没有秩序的东西。所以要对所收集的观点进行梳理，使其有秩序。要有分类，使这些观点各从其类。大脑的思维结构是树状的，所以观点也要按树状结构梳理，就像思维导图的结构。通常分类不超过七类，而每类内部最好不超过七条，“七”是人类短期记忆的极限，也是大脑的偏好。

常见的分类归纳工具如鱼骨图。一个主题可以延伸四到七个分支，每个分支下面可以有几个分支，多个分叉，就像鱼骨一样。还有因果链，比如《第五项修炼》里介绍的系统思考图式，形成一个系统的因果图。

归纳排序的过程要调动参与者的左脑，即理性思维。过程中必然涉及很多观点的整合和合并，也并不是对每一条观点都要采纳，通常会根据观点的价值和实施所付出的代价两个维度进行分类。比如价值高而实施成本低的被称之为“低垂的果实”，列为第一优先级，相反，投入较大而价值不高的观点可以暂时置之不理。

（4）形成方案

在第三步的基础上进一步决策，这个过程通常要发起人参与。行动学习小组可以把本小组上轮归纳形成的方案对发起人（Sponsor，有的称支持者）进行汇报，发起人可以提出自己的质疑，汇报者要解答发起人的质疑，类似于答辩，GE的群策群力中把这个环节称为“城镇会议”。当然，发起人可以当场作出决策，对一部分好的措施进行当场拍板，列入行动计划，必要时还拨专门的经费，对一些当前不便实施的措施予以解释原因。

当然，行动学习的规格不同、目的不同，形成方案的环节的处理也不尽相同。有些以对策略或文化达成共识为目的以及以发展领导力为目的的行动学习，未必需要决策者拍板和经费支持，只要全班达成某方面的共识就是很好的行动学习，发起人没有必要把方案的拍板当成包袱。

（5）行动计划

形成方案之后总要跟着一些行动计划，当然行动计划可以分各个层面，不同角色或部门的行动计划可以不同。行动学习被认为是行动和学习的最佳结合，曾在GE克劳顿维尔工作的达特里奇在他的著作《行动学习——重塑企业领导力》一书中提到：学习＋行动=变革。

行动学习最可贵的是先通过共同的研讨学习达成共识，然后制定共同的行动计划以促进共识的执行，进而推进组织变革。