李福成：燕京啤酒集团新总的主线

胡美兰　杨立娟

有一种说法:企业的风格就是老板的风格，或者说一个老板的风格就是他企业的风格。

走进燕京啤酒集团公司，你会发现，“燕京人”的观念新，思维方式新，管理办法新，一个字，就是“新”。纵观燕京啤酒集团公司不平凡的25年，正是“新”这条主线贯穿始终。

这条新主线的时代引擎者是谁?

李福成——北京燕京啤酒集团公司董事长、总经理。

他，身材魁梧，戴着一副眼镜，颇具知识分子风度，有企业家的睿智。他在企业的竞争中有运筹帷幄、决胜千里的智能，又有坚毅果敢、说干就干、雷厉风行的个性。

他，一心扑在工作上，一连串的荣誉似乎是对他最好的诠释:全国人大代表、全国劳动模范、全国十大管理英才，两次首都“五一”劳动奖章，三次北京市优秀共产党员，蝉联多年顺义区、北京市十佳优秀厂长(经理)，全国食品行业优秀企业家，首届中国经营管理大师，中国啤酒大王……

在成绩与荣誉面前，他总是谦逊地说:这些都归功于“燕京人”的努力。

他，心底有三条不可动摇的准则:一要对得起党，二要对得起国家，三要对得起职工。这是他事业上不懈追求、创造辉煌的动力源泉，这是他清正廉洁、甘愿奉献的精神支柱。

采访中，李福成很少提到自己，总是谈“我们的燕啤”“我们的班子”“我们今后三年的发展目标”等。

这，就是燕京风格;这，就是李福成风格。

用质量敲开市场的领头羊

李福成要强。

燕京啤酒最初生产的产品绿商标普通燕京啤酒是醇厚型产品，苦味有余，爽香不足。与同类产品相比，既没“牌子”也没“底子”，进入市场后消费者接受起来不太容易。

1984年的一天，当时身为副厂长的李福成，在城里一家商店问售货员:“您看燕京啤酒咋样?”售货员心直口快:“你说这酒啊，不咋样!”

“不咋样”这个词儿深深刺痛了李福成的心，也刺痛了全厂职工的心。李福成有些激动地说:“从那时起，我们就把抓质量放到第一位，决心变‘不咋样’为‘咋样’。”

燕京生产线还是单系列的时候，不论生产多么忙，市场需求量多么大，厂里每月都要停产一天，对生产过程中的管道、容器、工具等进行大规模的杀菌消毒，以确保啤酒质量。李福成告诉记者:“每月停产一天杀菌消毒，要损失利税10万元，但产量要绝对服从质量。”

货硬不怕市场软。他们的一切工作都紧紧围绕“质量”二字，始终坚持“以质量求生存，以质量求发展”的治厂方针，从源头抓质量，对主要原材料供应实施质量控制，采购前先化验，进厂后再抽检。

同时，他们又特别注重抓好旺季酒龄，坚持“不摘生瓜”，均衡生产，做到产品合格率100%，把质量否决权纳入奖金分配，形成了“以质量论功过”的氛围。对每一道工序严格实行计算机控制，实施质量管理系统。是高质量的产品使我们在激烈的竞争中赢得了市场。李福成不无感慨地说。

是重质量使燕京闯进了北京，是抓质量打开了市场，是固守质量占领了百分之八九十的份额。

不久，特制燕京啤酒和清爽型燕京啤酒相继诞生，“哥仨”先后评上市优。

从此，部优、金质奖、银质奖，接踵而来。

在原轻工业部推广的12项科技成果，燕京率先使用8项。

功夫不负苦心人。正是这些先进的科技和严格的质量管理手段，使燕京啤酒变成了“咋样”，一举摘掉了“不咋样”的帽子，产品质量上档次、上水平，系列全、品种多。

李福成也因此荣登上优质燕京啤酒老总的宝座，成为名副其实质量敲开市场的领头羊。

冲浪市场经济的红脸汉子

李福成爱拼。

北京燕京啤酒集团地处燕山脚下、京郊一隅。

1980年9月10日，燕京啤酒厂在北京顺义砖厂一片瓦砾、杂草丛中破土动工，1981年10月5日投产，伴随着改革开放和社会主义市场经济的发展，“燕京人”风雨兼程。

当年，市民排队买啤酒，商店排队候啤酒，批发部门排队等啤酒，真是千辛万苦。

可惜，好景不长。1988年，随着国家经济疲软，买方市场向卖方市场的转变，燕京啤酒的销售数量日渐跌落，资金周转日益困难，到了李福成走马上任厂长的时候，工厂已经到了有产品、缺销售的生死存亡关头。

乍暖还寒，1989年3月，“燕京”的年产量不过5.1万吨，当时李福成接任“燕京”厂长，他对前任蒋赓说的第一句话是:“您就兹当您还是厂长——我得出去。”

像其他啤酒厂一样，“燕京”投产后，产量90%归市计委统一调拨，由市糖业烟酒公司包销。

刚刚上任，学过现代企业管理的厂长李福成及其决策层敏感地意识到:靠别人包销，决非长久之计。主动出击，掌握产品销售的龙头，才能扩大市场，企业才能有大发展。

主动出击走向市场，谈何容易!

为冲破当时90%以上产品专营的“网”，李福成先拍板进了五辆卡车，为用户上门送啤酒，连胡同的小门脸也有求必应。

李福成感叹道，开拓市场那会儿，白眼没少看，说有多难，就有多难。我们问:你们要不要啤酒，人家反问，什么牌子的。一听是“燕京啤酒”，人家就说:不要。硬把我们给顶了回来。又费了半天口舌，好不容易把话茬接上，人家一听说我们厂在顺义，就犯难了:“那么老远，拉酒的费用谁出?”根据这种情况，李福成果断拍板，买车送酒上门，淡季不收运费。当时，燕京啤酒厂就购买了19辆送酒车，缩短了客户与燕京的距离。

三年工夫，送酒车增加到38辆，使“胡同送酒”成了厂子的销售王牌。

1993年，燕京不恋“制高点”，专心打“巷战”，北京燕京啤酒厂在啤酒大战中打出了大街小巷遍地开花的“胡同效益”。

多管齐下，使“燕京”在买方市场到来前，率先满足了啤酒作为一种日常饮料所具有的“随时随地”的购买特征。

如今，这条路终于闯出来了，北京市场每十瓶啤酒就有九瓶为燕京啤酒，销售渠道已由糖业烟酒公司独家专营发展到多系统销售。从此大“火”。

这就是李福成的性格。每当提起这件事时，李福成总会自豪地说:“这都是在基层岗位上锻炼出来的。”也就是在这个工作岗位上，磨练出一股干事就要干成功的“闯”劲。

凭着这股干劲，1989年任厂长后，他就以企业家的气魄，敏锐的超前意识，创造了一个由年产1万吨的小型啤酒厂发展成为年生产销售200多万吨的全国最大啤酒企业，使一个25年前建在一片砖瓦窑废墟之上的啤酒行业晚辈，发展成为以生产啤酒为主，配套生产瓶盖、商标、饲料、酵母粉、调味品等为一体的国家大型一档啤酒企业，品牌价值达137.45亿元的北京燕京啤酒集团公司。

凭着这股闯劲，他带领全体职工不断开发新产品，调整产品结构，使燕京啤酒由只有12°普通啤酒一个品种发展到了燕京11°精品、12°特制、精品、冰啤、燕京王、燕京白瓶、菊花啤酒、果味啤酒、无醇啤酒等不同风格的30多个品种，公然展开了与国外知名品牌进行面对面竞争的新格局。

事必躬亲的谦卑领导

李福成可敬。

在燕京啤酒集团，在李福成的办公室，还经常能听到老员工亲切地称李福成为“李厂长”。

这是多年来与员工一起拼打的永不褪色的昵称。

这是不论企业大小，他在员工心中依旧是那个可亲可敬、事必躬亲的“家长”。

在燕京啤酒事业迅速发展的进程中，李福成本人也获得了很多的荣誉。

但李福成永不满足，他谦虚地说:“工作是大家做的，成绩应该归功于大家。”

李福成干起工作真有一股子拼劲儿，1995年春节放假期间，他一天也没有休息。由于过度疲劳，最后病倒了，医生要求他住院输液检查。李福成躺在病床上，心还牵挂着工作。他和医生商量，能否每天按时来输液，输完液让他回公司。医生没办法，只好同意。就这样，他名义上在医院住院治疗10天，其实每天都没离开过工作岗位。他的同事介绍说，李厂长常表示他只渴望三样东西:一是床，二是一壶凉白开，三是一块蛋糕。他一见床就想睡，渴了喝一通凉白开，饿了吃点蛋糕接着睡。但这个小小的愿望对他来说都很难实现。

广大职工说，燕京的事业是干出来的，从我们李厂长身上最能体会到燕京精神。

燕京精神，增强了广大职工的主人翁责任感和凝聚力，调动了广大职工的工作积极性和主动性。

重科技惜人才的国企先锋

李福成重才。

他说:“没有文化的军队是愚蠢的军队，没有知识的企业就是愚蠢的企业。”

他认为，一个现代化企业的管理者，要想科学地管理企业，自身必须具有较高的科技知识水平。

中国拥有世界级的科研力量，却有大量的科研成果不能转化为生产力，科研和生产的严重脱节，制约着中国经济的发展。

李福成看到了这个怪现象，也从这个被人多次批评的怪现象中找到了发展的机会。机会是什么?

把企业变成高新技术孵化器，让被锁在专家抽屉里的科研成果，在燕京啤酒集团公司这块肥沃的土壤里，长成参天大树。

“我们燕京啤酒为什么发展比较迅速，我想最主要得益于科技进步。我们到国外啤酒企业考察以后，看到了外国的大型啤酒企业都有自己的发酵研究所，而我们中国的啤酒企业没有发酵研究所，也就是与科研机构是严重脱节的。后来，我们就把科研机构引进我们的企业。”

李福成三顾茅庐，力邀啤酒专家管敦仪教授进厂当顾问的故事，在燕京广为流传。管教授第一次来厂考察就发现了不少问题，一次即提出19项工艺改造意见。李福成非常尊重这位酿酒专家的意见，他克服困难，带领技术人员在管教授指导下，大胆运用新技术改造旧工艺。

本着“专家、科研、企业一体化”的发展战略，李福成对专家们说:“燕京是你们的试验基地，你们可以在这里尽情地把自己的想法付诸实践，不成功，损失是燕京的;成功了，我们一不要名，二不要利，只要优先使用权……”专家们被这求贤若渴、肯干求实的精神深深打动了，在燕京一住就是半年，做实验、搞科研。燕京提供食宿，并补贴科研经费。

结果，通过国家级鉴定的“七五”攻关项目“酶法糖化”新工艺和“高发酵度酵母”实验在燕京完成并投入使用，使啤酒酿造工艺发生了革命性的变化。

李福成凭借这一招好棋，使燕京一步成为掌有中国啤酒技术先手之利的企业。

在专家的指导下，燕京啤酒综合技术指标再度攀高。科研成果与生产企业“高点嫁接”的成功，提高了燕京品牌的科技含量。

李福成说:“要使企业有活力、大发展，人的因素是第一位的。”

“科技是第一生产力”在燕京得到了彻彻底底的贯彻。

力保民族品牌的傲骨铁人

李福成耿直。

中国啤酒市场需求的快速增长，吸引了国内外资金的大量流入，合资收购兼并风起。

1995年，正当米勒公司紧锣密鼓地进行战前准备时，世界上实力最强的美国百威、德国贝克、日本麒麟、丹麦嘉士伯、荷兰汉尼根、澳大利亚富士达、墨西哥的科罗娜以及蓝带、蓝妹、力波等洋啤酒的生产厂家，都已进驻北京。

逐步升级的啤酒大战，引起了有识之士的忧虑:除了实力较强的一些名牌啤酒外，其它品牌还基本处在低层次、小规模的水平上，与国外名啤集约化的经营和跨国垄断式的竞争相比，形成了鲜明的对照。

当时中国啤酒行业形成规模的只有61家，其中，54家啤酒厂迅速走上了合资的道路。

实际上，外商大肆入主中国的国有大中型啤酒企业，他们看中的还不是中国企业的那点儿资产，而是国有大中型企业的市场份额，由资本的输入而为品牌的输入，由控股而为控市，这便是中国民族啤酒业的近忧和远虑!

面对汹涌而来的合资风潮和纷至沓来的寻求合资的外商，李福成以静制动。他观察着、思考着……

有一次，“燕京”的老朋友、德国某大公司的副总裁金保罗先生来访，李福成带上几位副总，在北京宴请金保罗先生。酒过三巡，李福成问道:“金保罗先生!今天，一是为老朋友接风洗尘，二是想向老朋友请教一个问题——到底什么叫利用外资?如果您现在是‘燕京’的总经理，在合资的问题上，您怎么办?”

金保罗先生答道:“如果三五年内不会被别人吃掉，我就暂时不合资，即使合资，也要牢牢地掌握控股权。否则，就不是你利用外资，而是别人利用了你的资本……”

李福成牢牢地记住了金保罗先生的“金言”!

不合资，不等于不接触、不交流，世界著名的啤酒商，“燕京”都有交流。仅1994年上半年，到“燕京”寻求合资的国外啤酒商和投资商，就有20多拨，令李福成感慨的是，一开口，人家就想吃掉他!于是，只能是握手而不言“合”了……

不合资不能失去发展机遇，更不能失去市场竞争能力。

李福成说，在市场经济的大潮中，只有始终保持清醒的头脑，任何盲目地决策都可能给企业带来重大的损失，从而失去企业的生存权和发展权。

他说“在我国经济发展的道路中，国有大中型企业必须确立自己的发展战略，一个国家没有自己的名牌，就没有自己的民族工业，而没有自己的民族工业，国家的经济实力就无从谈起。只有拥有自己名牌的无形资产，才能拥有企业的未来。”

“燕京人”在强手如林、风云变幻的市场竞争中之所以能站稳脚跟，求得生存和发展，李福成说:“这关键在于较好地解决了管理上的三个转变，即由计划经济向市场经济体制转变;由内向型经济向外向型经济转变;由生产型管理向经营型管理转变。”

民族啤酒笑了，燕京人笑了，李福成也笑了。

笑着的他们，又将开始新的征程，共同期待和迎接下一个突破，在世界舞台上的新突破!

韬光养晦的激情二传手

李福成谦逊。

采访李福成，最大的困难就是没办法让他开口谈自己。的确如此，提到“李福成”三个字，知道的人还不多，而提起燕京啤酒，却几乎无人不知无人不晓。

与其说他不开口谈自己是淡泊名利，倒不如说他是低调是韬光养晦。

李福成是忙碌的。他每天工作十几个小时，甚至有时把会议安排在晚上。

李福成是幸运的。这不仅体现在事业上的成功，更重要的，是他有一位善解人意的贤内助，她默默承担了许多许多。

李福成也是有愧的。对父母、对妻儿，还有对他钟爱的摄影……

对李福成来说，时间是以秒计算。因为燕京的事业像巨大的磁场，使他不能偏离一步。

李福成又是无悔的更是自信的。燕京的每一次飞腾都凝结着他的智慧，他饱含真情地向记者介绍着未来——

面对激烈的国际竞争，燕京将继续保持快速、稳定、健康的发展，坚持从四个方面做强:

一、把工艺、技术装备水平做强，达到国际先进水平。

二、把品牌做强，成为国际知名品牌。

三、把市场网络做强，掌握竞争主动权。

四、把经济实力做强，每年资本积累2亿元以上，使企业发展注入强大的资本动力和资本保障。

燕京下一步的目标是:

一、2005年啤酒产销量达到300万千升，2010年达到500万千升，进入世界啤酒前十强，形成世界级的大型啤酒企业集团。

二、积极开发国际和国内两个市场，实现燕京品牌的国际化提升。

三、按照“一业为主，相关发展”战略，向矿泉水、饮料、生物食品、生物制药领域进军，培育新的经济增长点。

李福成把自己在“燕京”的角色喻为“接力运动员”。“第一棒是老蒋，我是第二棒。我要做的三件事:第一，要快跑;第二，要看准路线;第三，到一定地点，把接力棒交给别人，自己回到观众席上去。”

(原载《中国食品质量报》2005年5月31日)