有效授权重塑团队

有效授权重塑团队——读《领导无形管理有道》有感

◎罗建国

《领导无形管理有道》一书由著名企业家、教育家、管理咨询专家姜岚昕所著，2010年由机械工业出版社出版，面世以后几乎通吃各大排行榜，新华书店、机场书店、卓越网、西单图书大厦、京华时报等渠道和媒体排名榜上，均跃居榜首。

该书是姜岚昕经过实战、实效、实操，对多年领导与管理心得的成果分享。书中凝聚了经营与管理的智慧，既源于生活，又高于生活；既基于实践，又高于实践，被誉为企业管理的“点穴内经”。该书分上中下三个篇章的内容，分别阐述了让领导无形、管理有道的10种模式。上篇中，与读者分享的是应该具备怎样的领导力才能让领导解放的问题。中篇是关于如何激励的问题。下篇，是如何建立一套有效的授权体系。我在工作闲暇沉下心来，认真通读，真有一种醍醐灌顶之感，尤其是对于书中分享的“如何授权，让团队有力有处使”，点悟了长期以来管理中的节点，受益匪浅。

我们现在每天第一个感觉就是要做的事情太多，要开的会太多。各种事情交办下去，各级下属汇报工作进度，碰到困难，寻求解决途径，开会讨论决定方案，再执行再反馈再讨论，周而复始。到最后，花费了大量精力和时间，很可能效果并不尽如人意。我一直在思考到底问题出在哪里，是下属工作能力不够、效率低下，还是敬业意识不强，缺乏执行力。通过对《领导无形管理有道》的学习，我意识到，问题的根源很可能在于没有很好地进行授权。

我们目前在实行授权过程中主要存在着两大问题。

首先，对授权的理念理解有误。授权并非意味着其他人权力更大，相反，授权的目的在于提高执行能力，使我们所在的机构更加高效。一般能脱颖而出成为部门负责人或高管的，都是经验丰富、行动力强的佼佼者，而其他员工往往存在这样那样的问题。因此很多领导者不敢授权，因为自己做事100分，团队做事80分，长此以往，最后结果是领导者的行动力越来越强，而团队的主观能动性得不到发挥，执行力和总体战斗力越来越差。书中用俄罗斯套娃形象地举了个例子，如果你总是用比你弱小的人，将来我们就会变成一家侏儒公司，相反，如果你都用比你强大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。可见，授权在团队培养中的重要性。

其次，就是领导者接受反授权。反授权顾名思义就是指下属把自己所拥有的责任和权利反授给领导者，即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给领导者，“授权”领导者为自己工作，使授权流于形式。这样，便使理应授权的领导者反被下属牵着鼻子走，处理一些本应由下属处理的问题，使领导者在某种程度和某种方面上“沦落”为下属的下属。对此，如果不警惕，不仅使领导者工作被动，忙于应付下属的请示、汇报，从而使工作任务的执行效率大打折扣，而且还会养成下属的依赖心理，不利于个人能力的发挥和提升。

那么，如何有效地进行授权呢？

首先是慎重选择授权对象。书中提到授权对象的特质：自动自发，坚守承诺，勇于负责，应变能力强，乐于学习，注重成果，坚定的意志力以及吃亏奉献的精神。联系到实际经营管理工作，我认为主要分四类人：一是善于创新开拓者，这类人往往富于创新和拼搏精神，属于狮子型人才，对于新设网点和市场开拓尤为适合；二是善于团结协作者，这类人能很好地发挥自己在团队中的作用，并善于调动整个团队的战斗力，是任何部门和单位都需要的人才；三是善于独立处理问题的人，这类人有较强的独立思维能力和应变能力，能很快化解危机和困难，具有较大的个人提升和培养空间；四是偶尔犯错但知错就改的人，对偶尔犯错的人授权具有极大的激励和教育作用，能体现领导对他的信任，从而成为坚定的执行者。

其次是适度授权。授权应掌握在一个合理的范围内，作为领导者首先要对下属的专长和品德有较为详尽的了解，这样才能根据每个人的才能和特长授予相应的权力，保证权才相符。如果向下属授权范围过大，就会出现权力失控、管理混乱的局面；授权过重则超过对方能力与承受限度，让下属失去信心，甚至产生厌倦情绪；过轻则失去授权的意义，不利于调动下属的积极性。一般来说，工作难度应比承担工作者平时表现出的个人能力大些，使其产生压力感，完成工作才有成就感。

第三是信任与责任并重。授权的关键问题是信任。领导者一方面授权于下级，一方面又不放心，既怕他不能胜任，又怕他犯错误，这样的没有信任的授权，会使下属丧失动力，会使工作效率更加低下。同时，授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下属明确自己的责任范围和权限范围，让他们知道自己拥有什么样的权力和应负的责任，使其在规定的范围内有最大限度的自主权，避免出现有责无权和有权无责的权责失衡现象。即便授权事项在执行过程中出现了一些偏差，也是一次避免重复损失的有价值的投资。因此，授权以后的奖励与问责同样重要。

第四是沟通与监督并行。作者在书中传授了沟通的三个法宝：传达、倾听与反馈。他把下属比喻为一颗光彩夺目的珍珠，认为领导者应该是一根线，主动去沟通，把珍珠恰到好处地穿起来，使之成为一条璀璨华贵的珍珠项链。我认为这个比喻非常贴切。作为领导干部，经常和下属谈谈心，满足下属想得到领导重视和认可的心理需要，对于形成群体凝聚力、掌握进度和完成任务都有着重要的意义。同时，领导者可以通过下属的业绩、进度报告或采取研究计划的方式进行过程监督，并设定检查措施，这样既能有效提高执行力，又能防止权力失控造成损失。

综上所述，一个企业的持续性来自哪里？我认为不是看现在最赚钱的，发展模式最好的，资金流最充裕的，而是看谁拥有持续的、优秀的人才资源。因此，我们目前面临的最紧迫的任务不仅仅是培养一流的领导干部，更重要的是通过领导干部的授权和管理理念的转变，培养、锻炼一批才能和素质过硬的业务骨干和后备人才，提升整个团队的战斗力，为市区联社的可持续性发展夯实基础。

（作者系宁波市市区农村信用合作联社理事长）