很多领导者担心放权会使自己失去威信，于是将下属的能力不足作为不授权的借口。于是，哪里有问题，领导者就会匆忙地奔向哪里“救火”。
事实上，一个不愿授权、什么都亲自做的领导者并不是一个真正优秀的领导者。
一、事必躬亲会毁掉一个团队
许多团队领导者对团队的工作事无巨细，事必躬亲，但是作为一个领导者，如此工作对团队的发展有利吗？
心理学家布莱姆曾做过一个实验。
布莱姆把一群11岁的孩子集合在一起，告诉他们有一些糖果送给他们，他们可以在两种糖果中任选其一。
他与孩子们说完这话就离开了。但是，他的助手并没有按他所说的那样做，只是任意地下发糖果，而拒绝让孩子们自己挑选。
这一过程结束后，布莱姆再次现身。通过和孩子们谈话，他了解到，原本孩子们说自己是喜欢某种糖果的，但是被强行塞给另一种糖果之后，他们的看法改变了，认为这种糖果不好看或者不好吃了。
通过这个实验我们可以发现，一个人对另一个人的某些强制性行为，可能会引发被强迫的人的行为和态度上的改变。对于领导者而言可以得到这样的启示：你越是让员工去做某件事情的时候，他可能越不按照你的意图去做。
最终领导者和员工通常会陷入很尴尬的局面：领导者叫苦不迭地“忙”，员工们闲得无聊地“怨”。这都是领导者不愿意放权造成的，工作缺乏动力和责任心，工作效率自然低下。所以，作为领导者，正确的放权反而有利于员工的成长和他们工作积极性的提高。
很多团队领导者在员工没做好工作的时候，往往会承担起员工的职责，替员工完成工作帮助他们渡过难关。团队领导者也许觉得替员工完成工作是爱护他，是“亲民”的表现，却不知这是害了员工。
因为，一些员工会因为团队领导者的代劳而养成懒惰、消极怠工的毛病。长此以往，员工就会变得遇事无主张、凡事都向上级请示汇报，独立工作的能力日渐下降，进而养成严重依赖团队领导者的习惯。团队领导者的这种“保姆式”管理不可取。
二、授权是提高效率的秘诀之一
领导者应该只做自己该做的事，绝不做下属该做的事。
领导者能否成功授权，从大的方面来讲，决定着团队的成败；从小的方面来讲，影响着工作能否顺利开展。
松下幸之助每次视察公司员工的工作时，都会觉得他们比自己优秀，他对员工说：“我对这件事情没有自信，但我相信你一定能够做得到，所以就交给你去办吧。”他相信员工由于受到信任，不但乐于接受，而且还会竭尽所能把事情做好。
1926年，松下电器公司要在金泽市设立营业所。松下从来没有去过金泽，但经过多方考察与考虑，还是认为有必要在那里成立一个营业所。
当然，胜任这个责任的高级领导不少，但是，那些老资格的管理人员必须留在总公司工作。因为他们当中的谁要是离开总公司，都会对总公司的业务造成不利影响。这时，松下幸之助想起了一位年轻的业务员。
松下把他找来，对他说：“公司决定在金泽设立一个营业所，希望你能去主持这项工作。现在你就立刻去金泽，找个适当的地方，租下房子，设立一个营业所。我已经准备好一笔资金，让你去进行这项工作了。”
听了这番话，年轻的业务员大吃一惊。他不解地问：“这么重要的职务，让我这个刚进入公司才两年又如此年轻的人去担任，不太合适吧？而且，我也没有多少经验……”但是，松下对这位年轻人很信赖，他几乎用命令的口吻说：“你没有做不到的事情，你一定能够做得到的。放心吧，我相信你。”这位年轻的业务员终于下定了决心说：“我明白了，您就放心让我去做吧，非常感谢您能够给我这个机会，实在是光荣之至，我一定会好好地去干的。”
年轻人一到金泽就立即展开准备工作。他几乎每天都会给松下写一封信，告诉他自己正在找房子，后来又写信说房子已经找到，后来又是装修等，把自己的进展情形一一向松下汇报。很快，他在金泽的筹备工作完全就绪。于是，松下又从大阪派了两三名员工过去，开设了营业所，业务进展得很顺利。
松下幸之助认为，监督员工工作的要诀很多，但最重要的还是信赖他人，把工作完全交给他。受到依赖、得到全权处理工作的授权，任何人都会无比兴奋，相对地也会产生责任心而全力以赴去工作。
很多时候，领导者的信任比监督更有效。一个受领导者信任、能放手做事的员工，往往都有较高的责任感，领导者无论交代什么事情，他都会竭尽全力去做好它。
其实，真正的领导者，不一定什么业务都精，只要懂用人，懂放权，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的领导者却因为过于追求完美，事必躬亲，认为谁都不如自己，最后只能做最好的公关人员，成不了优秀的领导者。
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