组织成员团队化

二、组织成员团队化

（一）组织成员团队化产生的背景

早在20世纪60年代，为了克服金字塔组织的缺陷，一些大公司便开始建立起了团队工作小组。20世纪90年代，基于先进信息技术和网络技术基础上的企业流程再造运动，大大促进了工作团队的发展。企业流程再造打破了原来按职能分工的企业组织结构，并将企业的经营和管理业务按照作业流程或目标任务以工作团队的形式重新组合起来。信息交流技术和处理技术的发展，解决了团队成员之间协调困难、团队变动大和企业缺乏稳定性等问题，使工作团队这种组织形式取得了较大发展。工作团队实质上是自主性、合作性在更高层次上统一起来的一种组织。工作团队成员通常共同参与、并行工作的办法来完成过去由不同部门、不同时间分散完成的工作。在工作团队里，一方面单个个人的重要性提高；另一方面团队成员之间的协作也更加频繁和紧密。

（二）组织成员团队化的运作条件

第一，需要完全公平、自由的资源环境，成员不论处于哪一个团队，都能够获得平等的收益。

第二，公司必须拥有强劲的企业文化，员工的职业素养和核心目标必须能保持一致。

第三，小团队需要复合型人才覆盖职能死角。

其中，第二点尤其重要。组织成员团队化最大的问题是没有强制的中心控制，不仅在公司内部的资源使用上会有冗余，各团队之间也会因此产生分歧。线性的管理制度可以让执行像多米诺骨牌一倒到底，小团队则是有延迟的链式反应，甚至还有断链。

（三）组织团队化的运作方式

团队化是让组织成员打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和组织总体目标，以群体和协作的优势，赢得组织的高效率。工作团队不是按照传统的计划、命令和控制原则来运作，而是按照满足客户需要并实现企业增值的原则来运作。企业的决策通常不是以层层上报、协调和审批的方式由经营者授权做出，而是由团队成员根据满足客户需要、实现价值增值的原则随时随地做出；经营者的工作，更多的是一项组织和协调工作，而不是一项生产工作；企业的经营能否成功，不仅取决于企业能否在适当时机建立起一种反映自己企业生产特点和经营环境要求的工作团队，而且还取决于企业能否不断地根据市场和技术的变化而对团队做出适当的调整。团队组织消除了跨部门沟通、分工过细、决策缓慢和灵活性差等金字塔组织的缺点，塑造了一种自主、创新、灵活和互相紧密合作的工作气氛，适应了企业创造性劳动日益增多的需要，目前已变成许多大公司（特别是高科技企业）首选的企业内部组织形式。