供应链的成本管理

据不完全统计，供应链运营成本可以耗费整个公司高达25％的经营成本，而对于一个利润率仅为3％—4％的企业而言，哪怕降低5％的供应链耗费，也足以使企业的利润翻番。由此可以看出供应链成本控制的重要性。

11.2.1 供应链成本

在供应链运营过程中，为了供应链生产和提供有关服务，开展各项业务活动，必然要占用和消耗一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动和物化劳动的货币表现，即为供应链成本，也称为供应链费用。供应链成本包括供应链各项活动的成本与费用之和，也是供应链系统的总投入。一般来说，供应链成本由以下部分构成：

1.供应链总运营成本

供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。具体分析如下：

◎供应链通讯成本。供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用等。

◎各节点企业外部运输总费用。各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。

2.供应链管理总成本

供应链管理总成本包括物料采购成本，订单管理成本，库存持有成本，与供应链相关的财务和计划成本，以及供应链管理信息系统（MIS）成本。订单管理成本和物料采购成本大约占整个供应链管理成本的三分之二，订单管理成本与面向顾客的供应链端相关，而物料采购成本则与面向供应商的一端相关。由于这些成本表现在属于不同组织的供应链系统之间的接口点，所以，它们构成整个供应链管理费用的一大部分也是合理的。

在一个供应链中，与订单管理和物料采购成本几乎同样重要的是库存持有成本，该成本通常占供应链运营总成本的大约20％，其中包括损坏、贬值和运营资金的机会成本。

随着因特网应用的广泛深入，信息的效用不断增加，而库存的效用则逐渐减少。因此，通过利用信息来代替库存和利用裁减现有资源的能力（这种资源仅用于快速响应顾客不断变化的需求），基于因特网供应链可以使企业的库存减少到运作必需的基本水平。其结果是：物料采购成本、库存持有成本和订单管理成本都将被大大削减。通过电子协作网络把企业之间的信息流平稳地连在一起，减少了需要人为干涉解决的不匹配和不连续，从而大大减少了企业在采购和客户服务中的人力和资金投入。

与供应链相关的信息系统成本基本保持静态，大约占供应链管理总成本的10％。对这一成本的削减目前没有多少办法，因为最新的管理信息系统技术虽然昂贵，但却是必需的。事实上，我们可以看到这方面成本总体上升带来的压力。好在随着供应链管理信息系统实施成本的下降，以及由于公司开展应用与供应链相关的因特网技术而带来的投资回报的自然增长，这种成本压力或许能有些缓解。调查显示，与供应链相关的管理信息系统成本之间存在巨大差异，其原因主要是由于主系统的配置实施，这往往会引起1到3年非正常管理信息系统成本的增加。在系统的配置实施阶段，与管理信息系统相关的供应链成本超过一个企业的年供应链管理成本的25％并非少见。当然，这种过渡时期的成本增加应当考虑通过管理信息系统更好地控制供应链中三个最主要的成本元素：订单管理成本、物料采购成本和库存持有成本。可以预期，企业为了在激烈的竞争中求得生存，必将对企业的信息技术做出巨大投资。企业信息化的资金投入将构成供应链管理成本的很大一部分，因此，每个企业都应根据自己的具体情况，对供应链成本进行有效的管理。

根据供应链管理的整体性原则，影响成本的因素还可能包括以下几个方面：产品的过程成本或买入价；准备（setup）或转换成本；原料处理成本；运输或内部运输成本；包装成本；缺货成本或未及时运到货物的成本；关税等。尽管对供应链成本的划分方式不止一种，但只要不重复计算，就不会影响对供应链成本的分析结果。

11.2.2 运用成本管理供应链的意义

运用成本管理供应链具有以下的实际意义：

◎通过对供应链成本的计算，可以了解供应链成本的高低，发现供应链活动中存在的问题。

◎通过与同类企业或竞争对手供应链成本的对比，可以找出本企业与同行及竞争对手之间的差距。

◎根据供应链成本计算的结果，为企业制定供应链计划、调整供应链活动和评价供应链活动的效果提供科学的依据。

以上第一、二种作用总的可以概括为：发现问题，找出差距。这是供应链成本管理最主要的作用。但是，虽然可以通过供应链成本去发现存在的问题，可这并不等于说仅仅看一眼供应链成本便会知道存在什么问题。比如说当发现供应链成本中运输成本额很高时，并不能仅凭此就简单地下结论说存在什么问题。因为运输成本虽高，但所起的作用也大，甚至对供应链总成本的降低或对企业盈利的增加作出贡献时，它显然并不是问题。

所谓“存在问题和差距”是指企业现状与表示理想状态时的某种标准与条件进行比较时存在的差异。因此要通过供应链成本检查确定是否存在问题时，首先要有一种标准。这种标准包括预算成本、标准成本、行业平均成本和供应链系统总成本等。否则就无法进行成本的对照与比较，问题和差距便也无从谈起。

在供应链成本管理的第三种作用中，是把供应链成本计算的目的放在制定供应链计划、控制和评价供应链活动上，这同样也是非常重要的。预算管理是制定计划、调整和评价计划的行之有效的方法。在供应链管理中，引入供应链预算制度十分必要。供应链预算对供应链管理的作用是通过计划（预算）与实际（成本计算）的差距分析来体现的。把实施了的供应链活动换算成供应链成本，与预算相比较，再对该项活动进行评价。这一过程是借助于成本计算进行的，因此编制供应链预算时的体系必须与供应链成本计算时的体系相一致，以使差异的分析更加明确、具体。

11.2.3 控制供应链成本的方法

控制供应链成本的方法是整合供应链，对供应链管理进行彻底革新，加强信息化力度。随着因特网对整个供应链管理成本影响的不断增加，就一个典型的制造企业而言，其成本的节约有可能达到销售收入的几个百分点。

在供应链管理模式下，企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。所以，产品成本控制模式就不仅仅是企业内部的成本控制问题，而是从产品形成的源头（原材料）开始，直到最终用户为止。这可以通过借鉴以往的成本分析方法来实现，即对供应链中发生的成本进行重新分析，使之适应新的竞争环境。供应链的成本管理应体现供应链的价值增值水平，即：价值增值＝用户价值－用户成本；而用户成本的降低应从整个供应链的角度去考虑，即：用户成本＝供应成本＋制造成本＋销售成本，这三部分成本分别对应于供应链的上游成本、企业内部成本和供应链下游成本。

为了节省费用，不应该过分强调降低购买价格，而应该强调降低供应过程其他方面的成本，对总的供应成本、总的后勤成本或者总的分销成本进行控制是供应链管理中压倒一切的首要目标。降低成本不是供应链管理的最终目的，要看降低成本是否以牺牲顾客的利益为代价，能否提供顾客满意的产品，则是整个供应链要考虑的问题。另外，还要考虑降低成本是否以减少最终销售量为代价，是否以降低市场价格为代价等问题。因此，企业要在成本（C）、价格（P）、销售量（Q）三方面进行协调，形成满意的“CPQ”组合策略。

建立统一的供应链成本计算标准，利用供应链成本进行供应链管理，必须建立统一的供应链成本的计算标准，确定计算供应链成本应遵循的基本原则，划分供应链成本的范围，确立统一的计算口径与方法。如果没有统一的计算标准，企业各自为政，各行其是，就会使计算出来的结果没有科学性，而难以成为企业决策的依据；如果在计算范围和计算方法上存在着很大的差异，得出的数据难以进行对照比较，又缺乏可比性。并且由于受供应链概念范围不同的影响，企业财务账目中提取供应链成本或供应链成本汇总方法不明确等原因，也有可能造成只计算了部分供应链成本，并非如实地反映了企业供应链成本全貌的状况。