商业银行董事会下设委员会

一、人力资源战略

B银行股改后已经建立较为完善公司治理结构，成立了股东大会、董事会、监事会和高级管理层。董事会负责指导和监控高级管理层，并与高级管理层的经营管理分离。董事会下设战略发展委员会、稽核委员会、风险政策委员会、人事和薪酬委员会、关联交易控制委员会等五个委员会。其中，人事和薪酬委员会的主要职责是：审核人力资源和薪酬政策并监督其实施；提名董事及高级管理层成员；审核甄选、提名及委任董事、银行专业委员会成员及高级管理层成员的标准和程序；审核管理层提交的薪酬政策；制定高级管理层表现审核标准，并评价董事和本行高级管理层成员的绩效。B银行实行的是董事会领导下的行长负责制，行长为董事会成员，对董事会负责，行长的聘任或解聘由董事会决定。行长每届任期三年，可连续聘任。副行长、行长助理、财务总监、风险总监等高级管理人员的聘任或解聘由行长提请董事会人事和薪酬委员会审核决定。银行内部各部门及分支机构负责人由行长聘任或解聘，但是稽核部门的负责人须经董事会稽核委员会审核通过。行长负责审定银行员工的工资、福利、奖惩方案，行长可以决定员工的聘用和解聘，或者授权下级管理者决定员工的聘用和解聘（B银行招股说明书，2003）。B银行总行设有人力资源部。由此可见，B银行总行各部门和分行负责人的聘用和解聘由总行行长决定。分支机构人力资源部所执行的有关员工的工资、福利、奖惩方案均由总行行长审定，对于分支机构员工的聘用和解聘可以由总行行长决定，也可以在总行行长按权限授权下由下级管理者决定。

2004年，在股份制改革试点开始时，B银行某一级分行的人力资源改革小组由汉威特咨询公司和总行人力资源部派出的人员共同组成。涉及的工作程序包括三个阶段。第一阶段，诊断经营发展目标和策略、人力资源体系与规划；第二阶段，描述组织架构中关键角色的定位，及总行相关业务职能的匹配，明确各部门的关键绩效领域（KPA）和关键绩效指标（KPI）；第三阶段，结合总行的咨询成果，设计分行的固定薪酬和短期激励计划；最后，设计分行绩效管理流程，并进行培训（吴雨珊，2004）。在确定人力资源改革的政策之后，该分行启用专业的人才测评公司对竞聘人员进行评估。首先，对参加总经理职位竞聘的10位参评人员进行集中测试，测试的方法包括心理素质测试、结构化面试、无领导小组讨论、文件筐测试和团队角色分析等。然后对参加副总经理的近100名人员进行测评。最后是对300多名参加主管和高级经理竞聘的人员进行测试（孙黎明，2005）。

从B银行的人力资源改革实践来看，B银行实施的是转型式的人力资源管理战略。商业银行的人力资源战略根据变革的程度不同可以分为三种：发展式、任务式和转型式（孙健、郭少泉，2005）。发展式人力资源战略采用循序渐进的变革方式，以咨询式管理为主、指令式管理为辅；任务式人力资源战略是局部变革，以指令式管理为主、咨询式管理为辅；转型式人力资源战略是整体变革，指令式和高压式管理并用。B银行的人力资源改革是自上而下的全面改革。

A银行在成立之时就是股份制商业银行，并且很早在境内上市，设有股东大会、董事会和监事会。董事会下设审计与关联交易控制委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会、风险管理委员会、战略发展委员等五个专门委员会。其中，提名委员会和薪酬考核委员会是与人力资源管理相关的。总行可以设首席执行官，由董事会聘任或解聘，首席执行官是A银行职位和级别最高的管理人员。总行设行长一名，也可以由董事会任命为首席执行官。总行设副行长若干名，由首席执行官或行长提名经董事会批准聘任。首席执行官对董事会负责，行长向首席执行官负责，并在首席执行官的指导和领导下工作。首席执行官可以提请董事会聘任或解聘副行长、财务负责人，并可以自行决定聘任或解聘除应由董事会聘任或者解聘外的管理人员。有关员工工资、福利、安全生产以及劳动保护、劳动保险、解聘或开除等方面的方案则由行长拟定，但是应事先听取工会和职代会的意见。由此可见，A银行实行的是任务式的人力资源管理战略，以指令式管理为主、咨询式管理为辅。