在税务机关实施绩效管理初探

在税务机关实施绩效管理初探

大兴区地方税务局　赵百军　刘宏伟　张琳

随着“四个一”治税思想的确立和“六二三”方略的稳步推进，在各项工作蓬勃开展和税收环境不断优化的同时，对税务机关内部管理也提出了更高的要求。而各项工作能否真正做到有效执行，关键在于做好在岗税务人员人力资源的开发与管理。税务人员的能力素质是完成工作目标的基本前提，是有效执行的基础。因而绩效管理就成了当今税务人力资源管理中必须重新认识和重点开发的内容。

一、如何认识绩效管理

（一）绩效管理概念的形成

“绩效管理”的概念是在20世纪70年代后期提出的。随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，80年代后半期和90年代初期，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。

绩效管理是一个强调有效沟通、动态管理的过程，其管理的实施有赖于对工作职责、工作绩效的衡量，管理者和被管理者的认识协同，逐步达到了共识。在企业，绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，通过科学的手段对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工提高绩效，使员工朝更高的目标迈进。

（二）绩效管理的逻辑关系

绩效管理作为一个严谨科学的管理系统，也有着极强的逻辑性，在其计划、实施、检查、调整的各个环节都有着严格的逻辑关系，这种严密的逻辑关系是绩效管理有效性的保证。因此，要正确处理好以下三个逻辑关系：

1．角色定位。从绩效管理对管理者的角色要求来看，正常的逻辑顺序应该是从企业高层做起，然后是HR经理人、直线经理、员工。

绩效管理要求企业高层领导必须首先成为绩效管理专家，不仅有推动企业开展绩效管理的意愿，更要有推动企业开展绩效管理的能力，必须精通绩效管理的理念、知识、技巧，掌握绩效管理各项技能。只有两项同时具备，绩效管理的成功实施才成为可能。

目前，很少有企业高层领导熟悉绩效管理的运作，也很少有高层领导愿意把绩效管理当做企业的重大管理课程来潜心研究，更多的做法是对HR经理人提出要求，给他们压担子，作为高层只是做做指示，听听汇报，缺乏企业高层的推动。所以，在推行绩效管理之前，一定要首先给企业各个层面的管理者做好角色定位，赋予每个人绩效管理的职责，本着认真负责的态度，把这些角色分配和职责认定写进管理者的职位说明书，作为管理者的重要职责进行管理和考核。

2．绩效管理流程。绩效管理是一个系统化的管理流程，每一步该做什么，该怎么做，都有严格的规定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做。

绩效管理的程序逻辑是：设定绩效目标→持续不断的绩效沟通与辅导→做绩效文档记录→绩效考评→绩效管理体系的诊断与提高，这样一个循环才是绩效管理理念所倡导的，才是绩效管理流程的正常逻辑。这也是绩效管理最重要的逻辑，是其核心所在，是我们必须遵循和执行的。离开了流程逻辑，绩效管理也就不称其为绩效管理，至多就是个考核环节。

3．信息来源。作为绩效管理的信息来源，企业必须在实施绩效管理之前提供两个重要来源：一是企业的战略规划；二是员工的职位说明书。这两个方面是绩效管理目标的重要信息来源，缺一不可。

而企业在实施绩效的时候，却很少顾及这两个方面，既没有分解企业战略目标，也没有分析员工的工作来制定职位说明书，只是一味地为绩效考核而考核，使得绩效管理没有目标，绩效考核没有方向，混乱不堪。没有战略目标的分解，没有职位说明书，员工的绩效管理目标怎么设定，没有绩效管理，管理者怎么辅导员工提高绩效，绩效沟通怎么做，沟通什么？而这些内容都没有的话，绩效考核怎么考，考什么，考核后的面谈反馈怎么做？这些都是问题。

所以，企业在实施绩效管理之前，都会认真做好战略规划，制定战略目标。同时，作为人力资源管理的基础和绩效管理的重要信息来源，企业还要做好员工的职位分析工作，给每个员工一份职位说明书。

（三）税务部门的绩效管理

由于在我们税务机关内部实施了岗位目标管理责任制考核，上述在企业日常管理中存在的问题，在我们税务机关内部得到了很大程度的改善。首先干部知道全局的主要工作任务，了解自己工作的重点是什么，要对谁负责；其次干部通过民主生活会，能够将实际工作中存在的问题，进行反馈。

因此，针对税务部门而言，所谓绩效管理，就是以信息化技术为依托，以岗位目标管理责任制、ISO国际质量管理体系、税收“两权”监督和全员评价制度等为保障，以明确岗位、分解责任、过程控制、考核奖惩、实施评价为重点环节，以落实管理责任制和提高管理绩效为目标，对税收管理全过程实行全面、高效、科学的管理运行机制。通过推行绩效管理系统，建立对税收管理全过程的监控，能最大限度地提高税收管理质量和效率。

二、在税务机关实施绩效管理的必要性

1．实施绩效管理是沟通的纽带，在对国内外众多企业的调查中发现，通过实施绩效管理，可以在经理和员工之间搭建起一座沟通的桥梁。换言之，通过持续有效的沟通，也能够解决税务部门日常管理工作中出现的一些问题：

（1）工作人员能够充分了解所在部门整体发展规范，可以使其不断调整自己的工作目标和标准，适应整体发展的要求。

（2）工作人员能够清楚地知道自身工作在整体工作中的位置，知道应该如何正确的工作，以及怎样工作才算正确、有效的工作。

（3）工作人员在持续、有效的沟通过程中，将工作中出现的问题及时反馈给领导层，增强了领导层决策的科学性和可执行性。

2．实施绩效管理是现代人力资源管理的重要手段。绩效管理是人力资源管理的核心，成功实施绩效管理，不但能帮助我们提高管理效率，还能够帮助管理者提升管理水平。

3．国家税务总局局长谢旭人曾在全国税务系统基层建设工作会议上指出：“疏于管理，淡化责任”是目前基层税收管理中存在的最大问题。而其中出现的管理重点不够明确、管理基础不够扎实、管理责任难以落实等三种情况是其最主要的薄弱环节。究其原因，目标与执行、结果与责任之间的脱节是导致这些问题产生的原因之一，但更主要的是由于基层管理中尚未形成一整套行之有效的管理机制，并使之成为自动调节税收管理的“稳定器”，从而促进管理质量的提高。因此，实施绩效管理是税务机关不断提高管理水平的积极手段。

2004年，是北京地税系统的“有效执行年”，要将总局、市局的主要工作任务分解到各基层单位，使基层单位能够有效的执行工作任务，真正落实工作标准和要求，就迫切需要在税务机关日常管理工作中，建立起一套科学有效的绩效管理系统。

三、税务机关实施绩效管理的具体操作

（一）全面理解绩效管理的要素

绩效管理是一个完整的体系，具体包括绩效计划、动态、持续的绩效沟通，绩效评价，绩效诊断与辅导四个部分。分解到我们日常的管理工作就是如下几部分：

1．研讨工作目标，制定绩效计划，这是绩效管理的重中之重。在年初、季度初、月初召开工作研讨会，就本年度、季度、月度工作目标、工作任务的重要性等级和授权水平、关于绩效的衡量标准、在工作中可能遇到的困难及解决方法等一系列问题进行探讨，通过采取“无主管”的研讨方式，使之达成共识。

2．日常交流，进行动态、持续的绩效沟通。在局领导与中层领导干部之间、中层与一般干部之间形成日常交流机制。在工作目标达成一致的前提下，就该计划的实施在全年随时保持联系，全程追踪计划的发展进程，及时排除问题，必要时对计划进行及时修订，这是绩效管理的灵魂与核心。

3．实施责任制考核，进行绩效评价。通过目标管理责任制考评、年度公务员考核、中层班子及中层干部考察等项工作，开展干部自评、互评、上级评定、外部考核等多种形式，全方面对干部一段时期来的工作情况进行评价。

4．查找问题，及时反馈。通过考核，及时发现并查找出绩效低下的原因。采取面对面的方式，由主管领导向干部进行反馈，帮助干部解决思想、工作方式、方法等问题，提高干部工作的积极性和主动性，增强干部工作效能。

（二）绩效考评体系的创建

实施绩效管理最终通过绩效考评来达到管理的目的，因此，建立科学、合理的绩效考评体系是实施有效的绩效管理的前提。

1．建立科学、合理的绩效考评体系应遵循的原则。

（1）与地税文化相一致原则。将“四个一”的治税理念贯穿于考评工作的始终。以“税收四观”、“六二三”方略为指导，以依法治税、服务至上为评价标准，以争创世界一流为工作目标确定考评内容。

（2）各有侧重原则。根据不同岗位进行不同侧重点的考评，在内容上选择岗位工作的主要内容进行考评，不求面面俱到，从而降低考评成本，提高考评效率。

（3）不考评无关内容原则。对不影响工作的其他任何事情，均不进行考评。

2．考评的内容及其分类。绩效考评应以干部岗位工作职责为基础，分为平时考评和阶段性考评两部分。平时考评是基础，是整个绩效考评的核心；阶段性考评是平时考评的继续和深化，是绩效考评的结论和定语。

（1）平时考评以目标管理责任制考核为依据，重在保证日常工作绩效的完成和及时纠正工作中出现的偏差。考评的表现方式可以为日志或周评价，考评的对象是量化和制度化的工作规范。平时考评应最大限度的运用信息化技术，使之达到一种自动的“流出”。

（2）阶段性考评可以参照行为锚定等级评定法的原理，考核的表现方式可以是月度、季度评价，也可以结合公务员年度考核，采取年度评价的方式。考评的对象是“行为化”和“形式化”的能力性工作。“行为”就是表现，“形式”就是结论或肯定。

3．考评方法的选择。在考评方法上采取多种形式进行，以达到有效的减少考评误差，提高考评的准确度的目的。

（1）目标考评。对重要的工作内容，与责任制考核相结合，采取目标考评的办法，明确工作项目要达到的标准，并以此标准进行考评。

（2）自评。通过自评，考评人会发现一些自己忽略的事情，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做好准备，同时也有利于更客观地进行考评。

（3）互评。真实反映出干部在日常工作中的态度，能够更加准确地反映客观情况，防止主观性的误差。

（4）上级考评。由被考评人的直接上级对其重要工作和日常工作进行考评。

（5）书面考评。采取由被考评人直接上级或是人事主管部门统一撰写书面评价，肯定成绩，明确不足，提出系统的方式可以弥补这个缺陷。既反映出了共性，也体现出了个性。

四、税务机关实施绩效管理应着重解决的问题

我们目前的责任制考核办法，大部分内容还是停留在比照全局总体工作目标制定科室工作目标、比照科室工作目标制定个人责任制目标的基础之上，在制定责任制时，全局与各部门之间、部门与个人之间缺乏有效的沟通，使得有些工作浮于表面，得不到有效的执行。推行绩效管理必须继承原有的目标管理责任制的优势，凸显原有的管理重点，同时弥补它的空白和盲点，搭建新的管理平台。

（一）引入绩效管理可能会出现的问题

1．信息化进程不完全符合绩效管理的工作要求。基础数据的采集、提取、更新不及时，很难为量化考核提供充分的保障。

2．管理理念需要进一步更新，表现在管理重点和管理层次上，还不完全适应绩效管理的内容。

3．考核标准不一。目前我们现行的考核有责任制考核和公务员考核两大类，考核的主管部门不同就造成考核各有侧重，对同一内容的考核结果可能出现不一致的问题。

4．干部素质问题。绩效管理作为一个全员互动、共同提高的管理理念，无论是领导层还是一般干部，都缺乏对绩效管理的理解与认识，因此要正确对待考核评价反映出的问题。

（二）实施绩效管理必须注重解决以下几个问题

1．按照“科技加管理”的思想，充分运用现有的信息化成果，开发绩效管理系统。要实现基础数据从现有管理系统采集，发挥自动产生、即时监控、量化考核的信息化优势。

2．不断优化管理流程。在管理重点上，要理清“疏在哪里”？进一步规范各项工作管理制度，并主动调整不适应要求的单项制度和内部规程；在管理层次上，合理确定管理层次，简化和减少管理程序，力求消除多环节的内耗。

3．结合学习型机关的创建工作，不断加强干部素质教育，提高干部的政治理论水平和专业技能知识，使干部在思想上，能够正确认识和对待管理中出现的各种情况，将全局干部的思想统一到学习、服务中来。

4．结合干部的业务素质、工作量、工作难易风险程度等因素，制定科学严密的考核办法，督促责任目标的全面落实。成立一个专门的考核机构，建立起日常监督机制，对税收管理进行全方位、全过程的监督，并将考核结果与个人利益结合起来，保证工作目标和任务的落实。

5．拓宽管理外延，充分发挥干部评价机制的软管理作用，辅之以深入细致的思想政治工作，更多地从荣誉感、责任感等软性指标方面充分调动基层税务干部奋发向上、争先创优的精神状态。同时把干部个人评价制度作为干部选拔、任用、待岗等人事管理制度的重要依据，形成一个奖勤罚懒、奖优罚劣、能上能下的干部管理体制。