绩效评估访谈的实施

绩效评估访谈的实施

无论选择哪种评估模式，你都必须进行全面准备:研究员工的以往记录和最近的绩效评价；审查员工的自我评价；理解员工职位和工作的特性，尤其要注意员工、职位和组织间的适合性；事先明确面谈的主要目的，特别是与一名员工进行多次面谈中的一次时；准备好与评估相关的问题和表格。

（旁注）要做准备工作。

从人的角度认识自己和员工。例如，你将以评价的角度还是发展的角度来进行面谈？以评价的角度进行的面谈被视为由组织来要求和计划，是上级指挥管理的，从上到下进行控制，以结果为基础，着眼于过去，关注是什么而不是怎样做，是敌对的、为满足组织而进行的。相反，从发展的角度进行，面谈由个人在任何需要的时候发起，由下级指挥管理，从下到上控制，以技能为基础，着眼于现在和未来，关注怎样做，是合作的、自我满足的。

（旁注）选择并理解面谈的角度。

理解你和员工之间可能存在的关系。

●在面谈中怎样分享控制权？

●双方参与面谈的意愿怎样？

●你是扮演谈话者这个角色的最合适人选吗？

●接受面谈的员工会提出另外的人选吗？

●你们彼此欣赏的程度如何？

●你们以往的关系怎样？

（旁注）关系对双方和面谈的性质都有影响。

你和员工之间的关系会影响面谈，因为研究显示，两个或两个以上雇主，经常因为与员工关系不同而对同一员工做出不同评价。

提前几天计划面谈，这样双方都可以做好准备，而且使员工认识到这不是一次针对临时问题或危机的面谈。准备一个合适的行动计划，在面谈中依此执行。

开始面谈

使用愉快而友好的问候让员工得到放松。安排他坐在没有威胁感的位置，并且不分主次。研究者一致认为，对绩效面谈结果的担心会妨碍双方交流，并导致评估方法不能完全实现其效能。可以考虑提供一份饮料或一杯咖啡。

（旁注）气氛和氛围很重要。

通过鼓励员工并进行几分钟的闲聊来营造和睦友好的气氛。这个阶段不要拖得太长。给员工一份简要提纲，让他知道你想怎样进行面谈。如果员工想要先讨论某件事，那么就按他的愿望去做。为了营造更好的交流气氛，对面谈计划做轻微改变是值得的。鼓励员工在面谈过程中积极地随时提问或提出新议题。

（旁注）面谈的开始要有所准备，但也要保持灵活性。

讨论绩效

沟通能力对成功的绩效面谈非常关键。要注意你自己和员工发出的非语言暗示。如第2章所阐明的，重要的不是说什么而是怎么说。仔细倾听员工的话，并根据谈话的变化调整倾听方式。当你需要理解时要听其真正含义，当你必须做出评价时要注意为判断而听，当你必须要表现敏锐性和理解力时要做到感同身受，当确定行动方向以提高绩效时则要为解决问题而听。

（旁注）调动你所有的倾听能力。

“做一个积极的倾听者”是个好建议并且具有普遍意义。但是古德奥（Goodall）、威尔森（Wilson）和威真（Waagen）提醒说，谈话者必须知道他们为什么积极地倾听。“动机可能包括展现对高效率的评估行为的渴望，表示对员工福利的关心，或是收集谈话中日后可以用来支持或反对下属的证据。”前两项是积极的，但第三条可能会导致谈话中断以及和员工将来的合作终止。

通过保持敏锐、提供反馈和积极地强化、反馈你的感受以及交换信息，来维持超越第一层次的双向交流气氛。反馈可能是你最重要的技能。让一组谈话者而不是单一的谈话者来组织谈话。研究显示，小组方法会带来如下益处:

●判断时更高的确认度。

●更好的、发展性的行动计划。

●更符合集思广益、兼听则明的原则。

●使员工对自身晋升的预期变得更加现实。

●减少了徇私、不公平等嫌疑。

（旁注）反馈是绩效面谈的核心。

员工倾向于赞许优秀的谈话者，而给较差的谈话者以相反的评价。

讨论绩效时要在双方之间展开充分的开放性讨论，目标是提高个人和组织的绩效。有效地进行信息交流和鼓励开放性对话方面的能力是评估面谈成功的关键。在职业管理和发展中努力成为一个顾问、指导者或合作伙伴，而不要做专制的审判者。

（旁注）与员工建立真正的对话。

讨论一名员工全部的绩效，而不要只局限于评估一时一事。以赞赏对方出色的部分作为开始，这样你可以集中注意这个人的实力。尽量争取对工作和结果进行客观地、积极地综合。讨论那些已经达标的工作，并鼓励员工明确自己的实力。交流实际的、与绩效相关的信息并给出具体的例子。

如果一个员工因为某一成就感到自豪，而你刚好对那件事有所指责，那么问题就复杂了。如果员工认为你在批评他们的个性、性格或诚实，那么你就失去了帮助他们提高绩效的基础。管理者在反馈中夸大负面信息的趋势会引起抵触、降低可信任度和员工敞开心扉合作的意愿。一个大型机构的管理者列出了优秀管理者的特征，这些特征包括:公正、开明，人道的、真诚、优秀的倾听者，善于鼓励、信任他人，见闻广博、谨慎、知识丰富并且是坦白正直的人。

（旁注）增进信任与合作，避免冲突。

过分夸大的表扬会导致不安和不信任情绪，因为员工不仅希望而且渴望讨论他们绩效中的不足。一个员工如果没有收到有关负面内容的反馈或有关提高方法的建议，他就不知道哪些行为需要改变。以建设性的、非指示性的解决问题的态度，并依据特定的期望行为来讨论所需要的提高改进。员工想知道他们什么地方做得不尽如人意，但不想知道什么是他们应该以不同方式去做的。让员工来提供大量需要讨论的内容。仔细巧妙地探查出现问题的原因。

不要过分地批评员工。你指出的缺点越多，员工就越觉得受到威胁，会越来越焦虑并过多地防守。当感受到的威胁增加时，员工对你和对评估的消极态度也会增加。不幸的是，员工和管理者的感觉并非评估绩效的最佳准绳。涉及评论、建议和批评的地方往往不是有意义的内容，而只是评估方认为有意义。如果一个错误无法用积极的建议来纠正，那就不要在面谈中提到它。

（旁注）在表扬与批评间力求平衡。

无论是给出正面还是负面的反馈，你都必须一直注意偏见的潜在影响。举例来说，如果谈话者喜欢某些人，或觉得他们与自己有相似性，就会倾向于给较多的积极反馈并给出较高的绩效评分。当涉及提升、发展或管理时，男性仍然会歧视女性，就是所谓的“玻璃天花板”效应。女性在评价其他女性的成就时，倾向于给出比类似男性的成就低的评价。除非外部的赞誉影响了她们的评价，那样就是另一回事了。你可以通过对从事同一工作的所有人使用客观标准，并注意常见的评估陷阱来更有效地控制你的偏见。

（旁注）意识到潜在的偏见。

特里·露威（Terry Lowe）指出了破坏绩效评估的八种情形。当一个员工在某一工作中表现出色时，评估者会对他所有的工作做出赞许的评价，这就是光环效应（Halo effect）。干草叉效应（Pitchfork effect）带来对绩效的所有方面的负面评价，只因为评估者不喜欢对方的某一点。中心倾向（Central tendency）使评估者避免对绩效的各方面作出极端的评价。当评估者过分看重最近发生的事件或绩效水平时就发生了近期偏失（Recency error）。一个员工供职的时间长度可能导致评估者因为过去的绩效很高而假设现在的绩效也很高。宽松的评价人（Loose rater）不愿意指出绩效中的不足，而是详述绩效中处于平均水平或较高水平的部分。严厉的评价人（Tight rater）认为没有人能达到标准要求的绩效。而好竞争的评价人（Competitive rater）则认为没有人能超过他或她的绩效水平。

（旁注）知道怎样进行绩效面谈。

在总结对绩效的讨论并确定员工得到了提问和表达意见的充分机会之前，不要开始确立目标。使用深思熟虑的探查和验证式提问来检验得到的信息和给出的反馈。使用大扫除式的提问来确定员工是否还有相关问题和意见。

（旁注）运用提问手段来获得并验证信息。

设置新目标和行动计划

（旁注）将注意力集中在将来而不是过去。

在绩效评估面谈中讨论和设立目标时应遵循以下指导方针。

●在设立新目标前回顾前一时期的目标。

●永远不要有意或无意地强加目标。

●避免声明、要求、最后通牒。

●由员工设立自己的目标会取得最好的绩效。

●设立目标要少用数字，要详细、明确、实际并且可以评价。

●反馈意见结合清晰的目标设立会使员工产生最高的满足感。

●避免在目标中使用模糊的语言，例如“团队工作”、“合作”、“团结一致”以及“群体效果”等等。

（旁注）接受面谈的员工必须是积极的参与者。

●不要把目标设得过于容易或过于困难，但允许员工做轻微的放大。

●鼓励员工提出建议并达成对提高计划的共识，因为若没有合作，评估就已经失败了。

●不要把提高的绩效直接与加薪联系在一起，尽管全部的评估可能会带来晋升和/或加薪。

●对接下来要继续的程序和怎样完成它们心中有数。

●员工和雇主都必须能够确定实现目标的时间及相关条件。

结束面谈

不要仓促地结束。确定受访的员工理解了面谈中发生的一切。在相互信任的气氛和敞开交流的基础上进行总结。结束时要怀有这样的感觉，即这是对谈话双方和组织都很重要的一次会议。不要给人留下这样的印象，即你“很高兴面谈终于结束，下一年之前都不用再做这件事”或“好了，现在我可以去做重要的事情了”。如果你已经填完了如图9.6这样的表格，就要签署协议。如果组织政策允许的话，就要认可员工就他感受强烈的问题在文件上做出注解。提供签过字的复印件，作为可供下一个绩效评估期参考的档案记录。

（旁注）结束时要让人感觉到面谈对双方都是有价值的。

图9.6　绩效评估总结表