企业风险应对策略

【任务情景】

进入2012年，胶片时代曾经的全球领军者柯达申请破产的消息开启了人们关于企业世界末日的讨论。柯达，这个曾经在胶片时代占据全球绝对主导地位的龙头，在数码相机的发展洪流中陡然跌落。自1997年后(除2007年一年外)，公司再无赢利记录。而柯达提交的破产重组申请文件显示，其现有资产为51亿美元，但债务高达68亿美元，已经资不抵债。柯达的没落源自其对数字时代快速崛起的漠然，是其偏执发展战略的必然结果。对自身技术创新的痴迷，葬送了柯达将技术优势转化成市场优势的机遇。作为全球数码摄像设备的创造者，柯达可谓是“起了个大早，赶了个晚集”。

如果你作为公司的高层管理者，如何看待柯达公司的破产? 作为曾经胶卷行业的领头大军，柯达的破产对于公司应对各种市场风险有哪些启示?

【任务描述】

随着市场经济的深入发展，市场竞争的日益加剧，企业的运营风险无处不在，企业全面风险管理越来越成为企业的一项十分重要的工作，因此企业必须面对所处的市场环境，加强风险的应对，并提出各种应对策略与措施。请结合前面所学知识，分析企业风险管理的主要策略。

【知识链接】

一、企业风险的应对策略

当企业面对不同的风险时，可以采取不同的风险应对策略。我们认为有以下四种风险应对策略: 企业风险回避，企业风险承担，企业风险降低，企业风险分担。

(一)风险回避

风险回避是指结合影响预定目标达成的因素，与决策者自身的风险偏好、风险承受能力，从而做出的中止、放弃、改变某种策略风险的处理方式。风险回避的前提在于企业对自身的条件和外部形式、客观存在的风险的属性及大小有准确的判断与认识。回避风险并不是一味地、盲目地回避风险，而是在恰当的时候，以恰当的方式回避风险，是一种策略性回避。企业风险回避主要适用于以下情况: ①当某项活动风险极大时，企业确实无力加以防范和控制; ②当实现某项活动有许多方案，而各种方案的风险程度高低不同时，可选择低风险的方案; ③当实现某项活动的过程中遇到不可逾越的风险因素时，采取措施绕道，迂回包抄。风险回避可采用以下四种策略:

1．步步为营

企业中的某项经营活动，若一步到位可能跳跃太大，不确定因素增加。如果分步实施，走一步看一步，则可能回避部分风险，增加安全性。

典型案例

分步行动，稳扎稳打

岳阳电子仪器厂在开发生产彩电频道预选开关时，从日本引进全套设备需投资850万元，这对当时仅百十来人的小企业的微薄财力来说，是不可能企及的。该厂陷于欲引进而心有余财力不足的困境。该厂通过方案对比论证后，果断采用分阶段投资策略，先用106万元引进日本散件和后道工序设备，待收回投资后再成套引进，结果使得新产品开发最终获得成功。

这说明当财力有限，不能一步到位实现项目投资时，可以采取这种策略回避风险。这种方式具有以下优点:其一，资金不是一次性投入，因此每批投入的资金相对较小; 其二，前期资金投入可以为后期资金投入探路，以便获得更充分的市场信息，也有利于进行方案调整和前景预测。如前期投资风险大，则后期可以退出该领域或转向，以免发生进一步的风险损失。但是，分步投资或分步行动的策略应该避免时间拖得太长，贻误战机。岳阳电子仪器厂首批投资选用的一种赢利快的方式。因而在较短的时间内可积累用于后期投资的财力，整个新产品开发只用了几个月的时间，有效地回避了风险。

案例来源:谢科范．企业风险管理．武汉: 武汉理工大学出版社，2004

2．避实就虚

避实就虚是指不与风险正面冲突，从风险小处着手，绕过风险障碍，待竞争能力和抵抗风险能力增强，时机成熟后，再进入较大的风险领域。

在企业经营活动中，竞争对手之间存在着技术水平、产品质量、销售、品牌以及经济实力等的高低强弱之分。实力较弱的企业若遇竞争对手正面交锋，则难免处于劣势，此时可绕道行之，在他处发挥自身优势，积累实力，然后与竞争对手进行正面交锋。

典型案例

红桃K集团的营销策略

中国保健品市场竞争之激烈人尽皆知，在城市保健品市场异常饱和，发展空间越来越狭窄的情况下，产品如何拓展生存空间呢? 别人主攻城市，而武汉的红桃K集团却重新审视这场“争道战”，毅然把目光转向广阔的农村市场，做到两者兼顾。当别人把枪口掉向农村，把网络建到地、市时，它又“多走半步”绕小道、跑冷门，把网络建到县、乡、村。即使在穷乡僻壤的山沟沟也能看到红桃K生血剂的踪影。红桃K由此深受其益，仅一个产品1997年销售额就达15亿元，成为中国保健品状元。

案例来源: 谢科范．企业风险管理．武汉: 武汉理工大学出版社，2004

3．瞒天过海

竞争风险来自于竞争各方的较量，如果能够瞒过对手，趁其不备突然袭击，令对手防不及防，风险自解。

典型案例

日本精工与卡西欧公司曾经是手表制造业的竞争对手。精工公司预测到在未来的一段时间内，市场将大量需要物美物价廉的石英电子表，便以此占据了国际市场。卡西欧公司在这一竞争中成为败将。然而，卡西欧公司并不气馁，一方面显示出若无其事的样子，并通过新闻发布会申明公司准备转产; 另一方面却暗中大力进行新的显示技术研究，开发了准确度更高、造价更低的石英电子表。待精工公司发现时，慌忙采取新的策略来迎接卡西欧的挑战，但为时已晚。如果卡西欧公司不采取瞒天过海的策略，精工公司便会提前做好准备，加紧新产品的研发。这样，卡西欧公司的新产品一推出，便有可能遭遇与精工公司进行新一轮的正面冲突的风险。

案例来源: 谢科范．企业风险管理．武汉: 武汉理工大学出版社，2004年

4．移花接木

移花接木是指企业将有限的资源投放在有把握，风险较小的项目上，或者回避某种政策、技术、资源壁垒而采取的一种风险回避策略。

(二)风险承担

在企业经营过程中，有时候面临的风险无法分散，也无法回避。企业唯一能做的就是承担风险。这样的风险不是企业所能选择的，而是存在于企业经营的过程中，和企业经营活动、投资活动相联系。

当预计到从事某项经营活动的风险太高，而此项活动又无法避免的时候，可以通过购买保险这种方式，转移一定的风险，把损失控制在可接受的最小数额以下。这种承担风险的方法，需要预先对发生此项损失的概率，以及发生损失后的损失额进行概率估计和区间估计。

承担风险的方法还有投资组合，“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，就是这个道理。进行充分的投资组合，可以抵消生产经营活动中存在的非系统风险，组合越充分，承担的系统风险就越小。就算一项投资遭受损失，其他投资的收益可以对此进行弥补，可以说是“失之东隅，收之桑榆”。

(三)风险降低

风险降低是指风险承担主体将自身可能遭受的损失或承担不确定性的后果转嫁给他人的风险处理方法。风险降低主要通过风险转移的手段来实现。尽管风险转移的手段各异，但目的是一致的，即将可能由自己承担的风险转移给他人，从而降低自身承担的风险。风险转移可以通过保险、外包和出售的方式来实现。

1．保险与风险转移

保险的基本运作机制在于: 投保人与保险人共同签订保险合同，投保人向保险人缴纳保费，来换取保险人对投保人遭受的经济损失给予补偿，或在约定时间发生时给予一定保险金的承诺。保险是风险降低中一项很普遍、很容易操作的方法。它可以规范各方关系，保护企业利益。保险公司接受风险转移是因为可保风险是有规律的。通过研究不同风险的发生概率，寻找规律，为众多企业的顾虑提供了保障。

2．外包与风险转移

企业在生产经营活动中注重核心竞争力的培养，强调根据企业自身特点，专门从事某一领域、某一业务，在某一方面形成自己的竞争优势，这必然要求企业将其非核心业务外包给其他企业。外包业务的根本出发点在于: 确定企业的核心竞争力，把企业内部优势资源集中在具有核心竞争力的活动上，剩余的其他业务交给最好的专业公司。在企业竞争过程中，环境、技术、市场需求瞬息万变，企业投资于自身非核心竞争优势的业务存在巨大的风险。通过外包策略，可以将这种风险转移给外包商，从而降低自身的风险。企业外包业务有助于以下子方面风险的转移:

(1)质量方面的风险转移。在外包业务中，企业通过采取严格有效的合同方式，产品质量、服务质量、交货时间等问题全部由外包商承担，同时将由质量问题导致的风险也“一并转移给外包商”。

(2)资金占用方面的风险转移。通过外包合同制造商将帮助企业解决一部分资金占用，从而降低资金占用的风险。具体表现在: ①通过外包，可以帮助组织重构财务预算，从而避免对未来投资的不确定性; ②通过外包将不能创造价值的业务单元或者设备资产转交给外包商，企业能够获得一笔现金流，从而释放出一部分资源进行其他投资; ③外包将固定成本业务转化为可变成本业务，有利于企业组织结构的扁平化。

(3)技术方面的风险转移。外包有利于企业获得原先无法凭自身实力获取的技术和技能，通过外包，企业可以将价值链中的每个环节交给最适合企业情况的、最好的专业公司来完成。常常能获得最先进、最前沿的技术和技能。除此之外，企业可以获得外部可利用的服务设备等资源，能降低自身的技术风险。

3．出售与风险转移

出售也是一种风险转移的方式，通过这种风险转移降低了出售方的风险。出让方认为不可取而拟转让的资产或实体，对于受让方来说未必就是糟粕。因为各个企业由于所处的行业、自身的技术以及特殊的财务资本结构与经营方式等原因，对于同一项资产或实体的评价是不相同的，正所谓“横看成岭侧成峰”。实体的权属问题与风险概念是密不可分的，以实体所有权的转移时间作为风险转移的时间，其理论依据在于: 转移实体所有权是买卖合同的主要特征和法律后果，风险和收益都是基于所有权而产生的。因此，当所有权因买卖合同生效而发生转移时，风险就随之发生转移。

当实体在卖方手中时，他就不可避免地承担着占有或经营此实体的风险。通过出售，所有权从卖方手中转移到买方手中，买方就需要对该实体承担全部的风险。

出售的风险转移方式常常发生在经济不景气、资源紧缩、产品滞销以及企业财务状况恶化的时期，或者企业原先的经营领域处于明显劣势的时候。当企业原有经营领域的市场吸引力减弱，获利减少而趋向衰退时，市场占有率受到侵蚀，企业经营活动受阻而有意从原有的领域抽身，另辟路径，将实体出售给新的进入者，从而实现企业长远的经营目标。通过这种方式，企业合理配置资源以发展新的事业领域，从而转移风险。

(四)风险分担

风险分担指的是由于单个企业的风险承受能力有限，企业选择与多个风险承受方承担属于某市场、产品或服务的总量一定的风险，从而降低单个企业承担的风险。风险分担与收益分摊是相辅相成的。由于风险与收益对称，所以联合投资可以起到分担风险的作用。

例如，对于一定的风险项目，企业投资该项目所需承担的风险是一定的，但因自身资金实力有限、主观认识的局限性以及风险感知的偏好，个别企业往往不具备独自承担全部资金风险的能力，因此。联合投资是一种企业风险分摊的要求。通过联合投资协议，各方根据自身的资金特点，选择不同的时期投入资金，在保证投资项目顺利进行的情况下，企业共享投资收益，同时分担各自承担的风险。

二、风险控制

由于风险无处不在，绝对的风险回避是不可能的，即使有可能，企业所需支付的成本和所需花费的投入往往也是企业无法接受的。对于企业个体而言，其可承受的风险是一定的。因此，企业风险控制策略就在于将风险降低和化解到企业可以接受的程度，这样风险事件的发生就不足以影响企业正常的生产经营活动。

风险控制发生在企业风险管理的全过程中，根据风险发生的时间顺序可以分为如下三种:

1．事前风险控制

事前风险控制又可称为避免型风险控制，即企业“未雨绸缪”，积极应对风险，在作出经营决策之前对企业的内部条件因素和外部环境因素进行详尽的分析，综合估计各种风险因素，对企业的决策结果进行趋势预测。如果发现可能出现的风险因素，则提前采取预防性的纠偏措施，保证企业的经营决策始终沿着正确的轨道前进，从而实现企业目标。

2．事中风险控制

事中风险控制又可称为开关型风险控制，即在决策实施过程中或风险发生过程中，企业对自身的决策行为和形势变化进行检查，对照既定的标准判断是否合适，如果发现了风险成因，就立即采取措施，快速反应，对企业的决策行为进行调整、修正。这种方式类似于开关功能，故称之为开关型风险控制。由于风险随时可能发生，并且风险事件的发生时间极其短暂，因此事中风险控制需要企业决策者具有高度的风险感知度，能够对风险事件及时处理。一般来说，企业的应急连锁反应、成立突发事件特别行动小组等属于事中风险控制决策措施。

3．事后风险控制

事后风险控制又可称为反馈型风险控制，尤其是指企业风险发生后，潜在的或已经给企业带来了风险损失，为避免损失继续扩大和事态严重甚至恶化所采取的控制决策。事后风险控制要求企业将企业决策的结果与预期结果进行比较与评价，然后根据偏差情况查找具体的风险成因，总结经验教训，对已犯下的错误或过失进行弥补，同时调整企业的后续经营决策。事后风险控制需要完成两项任务: 其一是尽可能地减少风险损失，其二是调整企业决策思路，减少风险再次发生的可能性，以指导企业今后的实践。

典型案例

2000年，日本交通部门在视察三菱汽车公司时，有匿名信告发该公司在1999年11月例行检查中没有上缴三菱汽车使用者对汽车质量问题的告发信等有关汽车安全问题的资料。后来有关部门立即对此事进行调查，果然在该公司管理办公室一些雇员的抽屉里发现了其中的一些资料。针对此风险事件，三菱公司决定立即召回已经售出的50万辆可能有部件缺陷的三菱汽车，同时公司宣布将免费维修约178000辆有些小毛病的三菱汽车。除此之外，三菱汽车公司还在新闻发布会上对他们无法将那514700辆可能有缺陷的三菱汽车全部收回表示道歉。这一事件无疑给三菱公司带来了很大麻烦，但该公司及时的风险控制在很大程度上缓解了事态的进一步恶化。

2004年华硕公司向公众发出警告，由于电容供货商的疏忽，一些华硕品牌的主板可能存在问题。已发现问题的主板包括K8V系列产品，现在市场上销售的K8V和K8VDeluxe型主板的电源平衡电路的9个电解电容(CE18、CE19、CE20、CE21、CE22、CE25、CE38、CE39和CE45)，可能在使用过程中发生膨胀和破裂。华硕希望，用户一旦发现其品牌主板存在问题，务必联络当地的经销商寻求帮助。华硕除了公开警告外，并没有采取其他的紧急风险控制措施，这不仅会影响公司的信誉，还可能使企业风险进一步扩大。

案例来源: 根据http: //news．zol．com．cn/2004/0119/82699．shtml。