准备和项目实施

第四章　准备和项目实施

GMI的财务总监亨利・林克带领着公司的变革团队，在为公司的组织变革而制定战略的工作上，有了良好的开端。从本质上说，这些工作实际上是按照过程管理模型的规划阶段规定的一些任务而展开的。通过这一过程，他收集了有关GMI的竞争地位不利的事实，为变革团队开展工作做好了准备。他和决策层其他成员一起，为公司制定了一个全新的战略愿景和绩效目标，并且明确了达到这些目标所必需的企业能力。形成这种新的企业能力的工作，被分解成不同的计划，所提出的新的战略及其财务上的意义，以名为“GMI-2004”的商业描述的形式表达出来。

在本章中，我们以GMI-2004中准备阶段的工作作为案例，主要关注于那些关键的事件以及那些能启动、创建或依赖于新的IT基础设施的活动之间的关系。尽管GMI的ERP系统的实施过程可以被看作是一个安装一套新的计算机软件系统的纯粹的孤立活动，但是如果高级管理层希望它是一个成功的投资的话，我们就必须把这种活动与公司的战略目标联系起来。

◆第二、第三阶段：构建各种必需的基础设施

过程管理模型的第二阶段主要是具体细化每一个项目，并在第三阶段来实施它们。在计划这一层次上各种项目相互协调，便于在实施过程中对可能出现的对各种资源的竞争进行管理，这些资源包括：共同的业务部门、设施、设备、时间进度及人员。由于资源的限制，不可能同时启动所有的项目。有鉴于此，有些项目将先于其他的项目而启动，其他一些项目只有在它们完成以后才能启动。

变革过程的第二次评估

在变革过程的第一阶段（规划阶段）和第二阶段（准备阶段）之间需要有第二次评估的机会，判断组织是否已经作好了充分的准备去迎接下一步的变革。在评估时，我们需要思考和回答九个管理方面的问题，这些问题对后续的成功至关重要。在过程管理层面上，如下的问题需要回答：

■公司高层是否仍然支持和坚信我们的战略愿景及其商业描述？

■上述战略规划所基于的现实情况和前提条件是否仍然存在？

■为了达到上述战略愿景和商业描述所需的企业能力是否已经明确定义？

■计划中的各种必需的基础设施和业务流程的改变能实现这些企业能力吗？

■当把整个过程分解为各个可控制的项目的时候，这些项目能够实现这些必需的基础设施和业务流程的转变吗？

此外，在计划管理的层次上，如下问题需要回答：

■一线的管理人员能够理解并支持这些战略愿景和计划目标吗？

■大家对新的运营计划和相应的业务流程是否有一个统一的认识？

■商业描述是否从规模和时间上明确了计划的成本和收益，并充分证明了变革的必要性？

■用于衡量计划成果的绩效计划是否已经被大家所理解和接受？这个绩效计划是否已和激励系统相互联结？

即使没有在形式上使用这种方法，林克和他的变革团队也已经成功地解决了上述的每一个问题。假如其中的任何一个问题不能得到肯定的回答，那么就应重新回到前一步去直到解决该问题为止，否则，如果忽视这些问题仍然朝下一步迈进，那么就很可能会导致整个变革的失败。对于GMI公司来说，这些问题看来在1997年6月份就都已经解决了。

决定计划和项目的优先次序

什么样的计划和项目应该首先实施？图3.7显示了GMI-2004最初的时间安排情况，现在，我们就应该考虑后续的时间安排了。

考虑实施工作顺序问题时必须对项目的各种因素进行平衡，这些因素包括项目的紧急程度、明显程度、速度、成本、回报、影响力、先决条件，以及所需的资源等。为了支持这些工作，使它们获得足够的资源，就需要重新分配公司所拥有的资源。这一资源分配工作更多地是在现有资源间的调配，而不是去获得额外的新的资源，换言之，需要决定哪些正在进行的工作需要被停止，从而使得这些工作任务所占用的资源被解放出来。同时，计划实施的速度并不是由公司所能最大限度提供的资金来决定的，而是由使用这些资金的有效性所决定的。即使当时GMI-2004所需要的资金和资源都已经准备好，公司仍然不能让所有的变革项目同时开工。因为一旦所有的项目所产生的变革在短时间内都出现的话，公司将因为无法适应这样剧烈的变革而不能继续生存下去。

由于GMI的管理层所制定的企业战略和绩效提升目标是如此的雄心勃勃，使得公司的市场、物流或制造系统都将无法在短期内达到其期望目标，因此，在公司的核心业务流程改变以前，需要做好各方面的准备工作。林克十分清楚，在这些预定的业务流程真正改变以前，需要在公司的组织和流程的基础设施方面打下十分坚实的基础。然而，他也知道，这些基础性的投入的回报期将是远长于公司所限定的3年时间，这些改变公司核心业务流程的项目至少要在2年之后才能进行。

由此，人们可能会担心当“GMI-2004”实施到需要改变公司的核心流程的时候，会出现来自组织各个层次的阻力，而前期由高层经理们所达成的一致意见在这个时候也可能会荡然无存。此外，贝杰也等不及3～4年的时间来看到这些变革所带来的绩效的提高。因此，林克首先必须让贝杰对于这个项目的困难和长期性有一个清晰的认识，然后还要使高层管理和董事会成员对变革的期望值控制在合理的范围内。

在1997年“GMI-2004”的第一阶段（规划阶段）制定了运营计划后，当进行到第二阶段（准备阶段）的能力分析这一步时，林克和他的团队需要回答如下的四个问题。

■为了实现新的运营计划，必须对哪些具体的业务流程进行改变？

■哪些业务处理基础设施（包括信息技术和生产技术）的变革是必需的？

■需要哪些组织基础设施（包括结构、制度和能力）的变革？

■如何用绩效评估来获得管理层和一线人员的支持？

在回答这些问题时，林克的变革团队快速地识别出了该公司在IT上的缺陷，以及GMI公司在组织基础设施上的能力缺陷和制度缺陷。于是在“GMI-2004”中为了克服这些缺陷的基础设施项目首先启动了。

前进中（1997年6月—1998年8月）

当林克在考虑“GMI-2004”中的六个项目及其子项目的启动顺序时，他意识到，当前GMI公司在管理会计、信息技术和人力资源方面的基础设施都完全不足以支持他所提出的“GMI-2004”的运营计划。这些方面的缺陷在公司的业务流程进行变革以前都必须得到克服。因此，为了使公司的战略能够得到更好的实施，在决策层的支持下，林克首先着手改造GMI公司的组织基础设施，以解决其中存在的能力和制度方面的问题。这样GMI公司开始了两个名为“培养最优秀的员工”和“强化业务基础设施”的变革项目，如图3.7所示。

教育GMI的经理们

在“培养最优秀的员工”计划的启动项目中，林克和人力资源部紧密合作，共同就如何促进员工的积极性和开发他们所需的技能等方面对经理层进行了培训。实际上，在准备与实施这两个阶段都是围绕着这个项目而进行的。GMI的经理们的管理能力参差不齐，为了适应这种情况，林克他们开发出了9门课程，并且在当地大学的帮助下，共同来对经理们进行培训。这些课程包括：信息系统、管理会计、流程再造、团队建设、全面质量管理、运营优化、战略规划、工业品市场营销和提高员工效率等。课程在公司内部进行授课，并且向公司的中高层约300名管理人员开放，让他们有针对性地接受教育。这些课程不仅为在高级管理层中形成统一的理念提供了帮助，而且提供了一个让大家来对当前的行动及其结果进行讨论的论坛。通过精心安排，贝杰亲自参与了所有的课程，也保证了其他的管理人员积极参与这些课程，他们的积极参与反过来也加速了这些新的思想与观念在公司里的普及。通过9个月的教育和培训，公司内出现了一种新的团队精神和乐观主义精神，大家在共同关心的问题上也取得了共识。

准备新的组织基础设施

第二个基础设施项目花的时间更长。林克需要公司外部力量的支持以实施一套新的标准化的财务报表系统。在此之前，他需要重新构建公司的IT基础设施。他的目标是通过提升管理层了解和控制各个业务部门的运作情况的管理能力来改造GMI的管理流程。

在他对业务部门运作的为期3个月的考察期间，发现了财务部门由于长期缺乏协调而使得公司没有一个整合的财务能力。例如，总账系统应该是每人每周都需要使用的可靠的应用系统，但在GMI公司，无论什么时候需要了解一个当前管理上的问题，都需要在总账中创建一个子账目以获得所需要的数据，而导出的账目和图表过于复杂以致没人看得懂。此外，几十个成本会计各自使用上百个电子表格来记账，因而每月都需要对账和关账。假如林克的会计流程合理化和跨部门协调的计划取得成功，那么所有的会计业务处理都会透明化，所有的经理人员都可以及时了解公司的财务运作方式，并可以相信会计系统会如实地反映了他们的成绩。

然而，在创建新的财务报表系统以前，GMI的IT能力还必须加强。林克看到，公司当前的信息系统还不足以满足组织基础设施变革的需要。他也意识到，目前公司内的那些数据处理人员还无力承担公司所需要的那些大型系统的开发任务。为了找出公司在IT方面所存在的问题，他委托ABC咨询公司来对公司的IT情况进行评估。ABC是一个世界著名的跨国咨询公司，以擅长设计和实施基于计算机的企业管理系统而著称。

凯斯・库宁汉，一位富有经验的信息系统战略合伙人，带领ABC的咨询小组于1997年夏天进驻GMI。在他及其小组成员调查发现GMI的整个IT组织处于混乱之中，而且多年无人过问。整个公司没有一个共同的IT系统架构（即没有设立硬件、软件和通讯系统的标准），没有一个规范的信息系统开发方法，对于公司的企业战略及其实施计划来说，也没有一个环节是有关IT的预算和发展的。约有900多个COBOL应用程序需要修改或者替换，但是这些工作已经被积压了4年之久。当然，也没有足够的高素质员工去解决这些问题。更糟的是，这些IT人员被安排在一个个拥挤老旧的、像鸽子笼似的办公方格子内，而这些办公区还分布在分离的、分属于4幢大楼的多个层面内。总部内有73个全职的专业岗位，而人力资源中却没有考虑他们。没有一套激励机制是针对这些IT人员，也没有正式的职业培训计划，薪水和奖金相对于当地的IT从业人员来说平均要低18％，他们的平均年龄为49岁，每年的人员流动率高达40％。在过去的10年中，公司所有重要的系统开发项目都是外包给几个咨询公司的，而这些咨询公司才是实实在在地为GMI工作。一言以蔽之，GMI的IT组织实在是一团糟。

当库宁汉在写他的报告与建议时，他和亨利・林克一起讨论工作，因而他对林克的“GMI-2004”计划非常熟悉，并且也清楚地知道该计划对先进的IT基础设施的紧迫需要。因此，他提交了一份关于GMI长期IT战略的报告，名为“全球系统2004”，这一IT长期战略很好地支持林克的企业战略。他在报告中详细谈到了GMI在数据处理方面令人沮丧的现状，并且警告说公司目前正处于危险之中，因为在保持蓬勃发展的、全球性的电子商务的竞争力方面，GMI公司所需要的企业能力远远不足。林克和CEO贝杰被这个报告详尽的细节和逻辑性所震惊，也为库宁汉在对GMI的管理层做演讲时所表现出的能力和激情所感动。他们很快得出了一致的结论：库宁汉正是领导GMI的IT部门的最佳人选，同时在3周之内给他开出了一个十分具有吸引力的薪资条件。通过一段时间的思考与权衡，库宁汉最终接受了这个邀请，出任GMI的CIO（首席信息系统执行官），并向林克报告工作。

准备新的IT基础设施

应该如何处理目前GMI中存在的IT方面的问题？这些问题应该在多长时间内解决？任务的优先次序、项目之间的衔接、资源的投入等问题都需要在制定IT计划时进行考虑（在准备阶段的方案设计步骤中要做的工作的一部分）。在这些方面有七个相关的问题需要回答：

■计划是否已经被分解为易于管理的、在一个合理的周期内实现可测度目标的并且优先次序合理的子项目？

■如何最终通过这些项目的组合从而得到预定的基础设施和企业能力？

■是否有一个整体的计划用于建立、测试和部署每一个预定的能力？

■用于实现相应能力的组织角色和责任是否已经建立？

■是否已经明确项目所需的关键人员和其他的资源？

■用于评价进度和调整的必要性的项目里程碑是否已经建立起来？

■绩效评价体系是否能够达到预期的对个人和小组行为的激励？

在CIO这个新的角色上，库宁汉从1998年1月开始实施“全球系统2004”，并且制定了项目活动计划表，如图4.1所示。这些活动的起始日期的设置与“GMI-2004”的实施计划相一致。为了实时反映“GMI-2004”实施计划的进度情况，图4.1中的一些要素需要在实施的几个月前进行调整。

图4.1　“全球系统2004”实施日程表

在贝杰和林克的亲自发起下，这些项目一个接一个地快速向前推进着，公司及其管理层对这些变革的接受速度也超出了库宁汉当初的预计。他建立了公司范围内的桌面计算机系统标准，重新设计并外包了公司的通讯网络，而且开始将公司内所有的系统处理都改为采用客户机/服务器模式的计算平台。他还组织了对几乎所有的ERP软件包的细致的评估，包括Oracle、SAP、Baan、JDEdwards，以及PeopleSoft等厂商的ERP软件。最后，SAPR/3被认为是最符合“GMI-2004”的规划和公司管理需要的软件包。

在各个业务部门负责人的支持下，库宁汉发布了一个通知：“任何一个运营部门决定购买一个新的商业应用软件时，必须从SAPR/3解决方案中进行选择。”此外，大家一致同意，新软件的实施必须“与公司核心业务处理标准相一致，除非这样做与当地的政策不符或者是出于战略上的需要”。库宁汉认为，使公司的业务处理流程转移到一个统一系统软件和操作流程的平台之上，这一决定有着极其重要的意义，也将使公司在降低软件的维护费用、加强财务控制、促进处理的可靠性、减少操作成本、共享最佳实践经验和在不同的操作岗位和部门之间的人员互换方面具有显著的效果，也为客户和供应商提供了一个统一的交互界面。

最主要的变革在1999年8月终于实施了，它包括：

■使公司的IT预算从占公司收入的1.5％提高到了3.1％，翻了一倍多。

■选择SAP作为公司所有新的商业应用系统唯一的ERP软件供应商。

■实施SAPR/3中的财务、人力资源和生产管理模块，作为对那些混乱不堪的COBOL应用进行替换的第一步。

■设计和建立公司的内联网，该内联网使用新的局域网和广域网环境并外包给ATT运作。

■改变IBM的主机式计算模式为以HP、戴尔和Toshiba等厂商的硬件为基础的客户机/服务器计算模式。

■建立全公司范围内的桌面计算标准（Intel的处理器、Windows NT操作系统、微软的Office97、Internet Explore浏览器、Lotus Notes以及基于TCP/IP的通讯系统）。

■完成公司内所有软件的2000年（Y2K）问题的补救工作，并且测试结果非常成功。

■开展了一个正式的校园招聘计划，以吸引合格的IT分析员、设计师和程序员加盟。

■增加公司的IT专业人员，准备从现在的73人增加到97人，并且最终将增加到121人。

■在公司总部建设了一个耗资700万美元的办公场所，以便让所有的IT人员集中到一个地方办公。

■制订一个对现有的IT人员进行继续教育和培训的计划。

■和一所全国著名的大学合作，共同实施一个为期3天的高级管理人员研修班，就如何战略性地使用信息系统进行讨论，主要针对GMI的高级管理人员和业务部门的经理们。

■建立公司的IT决策委员会，以讨论IT的预算需求，为IT的投资项目确定优先顺序。

■建立一个工作文档，以纪录在设计和实施新的信息系统中部门经理和IT人员的角色和责任。

经过一年多的努力，库宁汉和他的工作小组已经开始为全公司范围内的ERP系统的实施做技术储备。当完全实施了ERP系统后，ERP系统的运营逻辑将具体实现GMI公司业务流程的战略性转变，这一ERP系统的转换将成为该公司有史以来最大的、最昂贵的、也可能是最危险的投资，它必须非常小心地准备和实施。

思考分析题：

（1）你认为在GMI-2004计划中，管理教育项目扮演了一个什么样的角色？

（2）为什么在IT基础设施上的投入，在整个计划中处于一个中心的阶段？

（3）这个IT投资计划是如何制定并实施的？

对基础设施需求的评估

林克的工作小组迅速明确了GMI组织上存在的能力和制度方面的缺陷，同样其业务处理基础设施中的IT缺陷也被确定。这两大缺陷在业务流程变革工作实施以前，必须得到解决。

在整个变革过程中管理教育的角色

林克作出的让人力资源部从一开始就全程参与，以及和当地一所大学合办管理教育项目，这些做法告诉我们，管理能力的问题是多么的重要。在林克与公司管理层的接触中，发现GMI最上层的300名管理人员长久以来只着眼于对现有的业务流程进行改进，他们已经失去了对于大范围、深层次的变革的适应能力和热情。他认为有必要对这个高层管理小组进行再造，因为他们将担负起公司实施新战略任务，在他们真正行动以前，他们必须要能够理解并适应新的战略思想。成功地管理教育是加强组织基础方面很重要的一步，通过培养管理层的能力为即将到来的业务变革提供管理上的支持，从而使组织的基础得到加强。

IT基础设施投资的合理性

对IT基础设施的大量投入是为了避免组织在制度上的失控。为了使新的无缝衔接的跨职能的运营流程和合作能够取得成功，所有的财务处理必须透明。每一位经理都必须了解公司的财务管理的运作方式并且相信会计系统会如实地反映他们的经营情况。但是，GMI的财务报表没人看得懂。此外，为了跟踪“GMI-2004”的进度，管理层需要有强大的、能够监控各个业务部门活动情况的能力。看来林克必须解决这两个方面的问题。

一套标准化的财务系统在公司全球所有业务部门的应用满足了这两方面的需要。但是在部署这套系统以前，必须重建GMI的IT能力和流程基础设施。GMI的IT职能部门在1997年6月的时候，还存在着人员不足的问题，因而无法胜任财务系统及其他新的运营计划所需要的业务处理软件的部署工作。GMI的IT能力将必须重建，并且就IT的组织结构做出选择，如，对于具体的IT项目是选择内部开发还是选择外包。因此，为了支持公司业务流程的变革，在“GMI-2004”变革过程中，IT投资必然成为其中的主要部分。

制定与实施IT投资计划

由于林克知道自己的团队中缺乏在IT领域的技术专家，因而不得不就如何制定IT投资计划而要到公司外部去寻求帮助。经过一个著名的咨询公司所作的彻底的业务流程分析后，得出了公司的IT组织处于混乱之中的结论，包括负担过重、人员不足、缺乏管理、缺乏敬业精神和频繁的人员流动。现在，有很多的工作需要马上展开，包括需要招聘合适的人员、创建一个有效的计算平台和建立明确的IT管理流程等。这个分析报告向董事会充分证明了IT投资的必要性，随后库宁汉被聘为GMI公司的CIO。

我们认为，库宁汉为了支持“GMI-2004”而重建公司的IT能力和基础设施的计划是比较激进的，但也是可以达到的。毫无疑问，影响日程安排的因素包括任务的先决条件、需要注意的潜在风险，以及项目里程碑式的早期成果的必要性等。由于速度是其中的关键，库宁汉决定通过购买一个标准的、可以相对较快速度实施的ERP模块套件以支持新的业务流程，而不是从头开发一个全新的系统。为了让管理层更好地理解这个计划，库宁汉对计划进行了补充，添加了对项目的范围和所需资源的详细说明，以及实现过程中的里程碑和最终结果的责任等。

库宁汉在一开始就明智地专注于定义一个IT的架构。他要求采用通用的硬件、网络及系统软件，这极大地简化了此后业务系统软件的实施工作。在1998年后期，他又建立了公司内的桌面计算标准，重新设计并外包了公司的通讯网络工程，并且开始转变到新的客户机/服务器计算平台之上。他还重新设计了公司IT部门的办公环境，明确了工作岗位和相应的职责，以及对IT预算与投入的管理控制。最后，他制定了以SAPR/3作为企业内部所有应用开发的标准。公司业务处理流程的项目中所有这些改变都会起到增加公司的收入、减少开支的效果，可以从对IT的投入中得到回报。

总之，GMI在1998年有了一个很好的开端，从规划阶段的业务战略和运营计划的开发开始，林克的变革团队进行了一个全面的能力分析。关注于那些为了达到“GMI-2004”运营计划所必需的业务流程的变革，工作小组迅速找到了组织和业务处理基础设施中所存在的差距。林克明智地从公司外部请专家对这些问题进行了调查。首先，他和人力资源部以及当地的一所大学一起，就如何鼓舞职员的士气和形成公司所需的业务技能对管理层进行了教育培训，新的管理教育培训程序就此开始实施。其次，林克还从公司外部寻求帮助，以建立能够支持“GMI-2004”中新的业务流程的IT平台。他请ABC咨询公司来制订重建GMI的IT基础设施的计划，并由此而聘请库宁汉来执行这个计划。在此基础上，林克的工作小组在后面的时间里把他们的计划平稳地向前推进着。

◆第三阶段：业务流程变革的实施阶段

在1998年9月，当IT基础设施的构建工作进行得差不多的时候，对GMI的管理层来说是该实施GMI-2004运营计划中的业务流程变革的时候了。SAPR/3被作为实施这些变革的手段，全球范围内的流程变革计划在5年之内完成，首先将从美国开始，然后再扩展到欧洲、亚洲，首先实施管理和支持方面的流程变革，紧跟其后的则是市场、物流以及制造流程。

对变革的第三次评估

在开始实施每一个意义重大的项目的时候，如下的十六个问题对决定后续过程的成功至关重要。总体来说可以用以下的几个方面来代表：“这个变革项目是否仍然与当前的企业战略相对应？组织已经准备好继续变革了吗？”在过程管理的层次上，需要回答以下问题：

■公司高层是否仍然支持和坚信这个战略愿景及其商业描述？

■驱动这个战略愿景及其商业描述的客观情况与前提假设是否仍然有效？

■用于实现战略愿景及其商业描述的企业能力是否已经有明确的定义？

■所计划的基础设施和业务流程的改变是否将实现预期的企业能力？

■整个变革过程是否已经被划分为多个易于管理的项目来实现基础设施以及业务流程的变革？

在计划管理的层次上，以下的问题值得关注：

■管理层是否仍然积极地支持这个计划？

■快速成功的项目机会是否已经识别并实施？

■是否评估过客观情况和前提条件的改变对执行计划的影响？

■战略、运营计划和商业描述是否已经针对改变过的情况进行了有效性验证？

■计划范围的改变是否已经记录在案，并且相应地调整了投资预算？

■反馈流程是否已经被用于管理项目预算和高层的期望？

最后，在项目管理的层次上，我们应关注如下的一些问题：

■项目细节描述是否已经定义了项目的范围、时间和所需要的资源？

■项目所需的关键人员和资源是否已经被持续地投入进来？

■项目组的成员能够清晰地表达出项目要实现的价值吗？

■是否有一个具体的计划来评估职能管理人员对项目目标的贡献以及他们是否理解并接受了项目的目标？

■员工们会理解并接受最终的基础设施与流程的变革吗？

假如对这些问题不能得到满意的回答，那么就需要将项目组带回到第一或者第二阶段的相应步骤去解决这些问题。但是对于“GMI-2004”变革过程来说，在1998年9月的时候已经一切就绪了。林克和库宁汉已经完成了所有这些基础工作，尽管他们并没有一个规范的分析框架来做这些工作。

静下心来开始实施（1998年9月—1999年11月）

到1998年9月，GMI公司的IT基础设施已经准备就绪，将SAP R/3的各个模块在各个部门实施的机会已经成熟。由于“全球系统GMI-2004”小组在刚开始时还需要探索一些实施方面的经验，因而在开始时实施速度较慢。为了确保成功，必须谨慎地选择启动项目。

仔细选择启动项目

库宁汉认为，在一个类似于GMI这样的公司中实施ERP项目有三种基本的方法。

1.完全定制的方法

这种方法是按照企业各个运作单位自身的不同需要，各个运作单位分别选择和安装最适合自己需要的ERP模块，这些ERP模块可能基于不同的软件和数据库。这样，在企业内部，各个模块之间的联系较弱，往往通过一些非核心的业务流程来建立这些联系，比如财务报告或者员工福利流程。这种方法适合于那些实行分权管理的企业，或者是企业内部各单位之间所共享的产品、流程和客户信息相对较少的企业。这种方法需要较高的初期开发成本和后期运行维护费用，当所采用的这些ERP软件过了一段时间后需要升级更新时，就需要再重复一遍流程定制的过程。

2.强制推行的方法

这种方法一般都是由总部以直接发布命令的方式来规定在公司内所有的系统都采用同一种标准化的产品，并且统一各系统之间的共享与交互。公司内只允许少量特殊的应用可以不遵守这个规定，即使这样，也必须要有明确的方法来弥补该系统与公司标准之间的偏差。这种方法的开发和维护费用都相对较低。但这种强制推行的方法一般只适用于小型企业，或者是当公司面临严重危机需要当机立断的情形。

3.机会目标方法

这种方法主要适用于公司对某一家系统供应商的ERP系统的接受程度很高，可以在公司内快速安装一整套标准软件模块，而且公司所需要的ERP软件模块都来自于这家供应商。这种方法的典型应用情形有两种：一种是这家供应商的产品的功能与公司的业务流程的需要非常吻合，因而在公司内实施时所遇到的阻力会较小；另一种是公司内某些业务流程无法满足当前竞争环境的需要，而这个新系统具有可信赖的功能，而且正好可以满足公司在这些方面的需要。这种方法的开发和维护的费用是三种方法中最低的一种。

在这三种方法中，库宁汉最不希望采用完全定制的方法，因为这种方法会导致企业内各软件系统间的协同性很差，还会产生很高的维护费用。原因在于当这些软件系统升级更新时，同样的定制工作还得再重复一遍，企业由此会背上巨大的实施和维护的成本负担而收益却很少。库宁汉还是比较倾向于采用机会目标方法来实施GMI的业务流程的转变，让各业务单位调整其业务流程尽量适应SAP软件系统所固有的业务流程。这不仅会降低以后的维护成本，而且供应商也希望项目能够成功实施，所以降低了项目的实施风险。在培养IT经验和技能的同时，他也可以用可控的节奏来推进项目的实施。另一种强制命令的方式则会使企业现有IT人员的能力负担过重，并使得企业对外面的咨询公司产生严重的依赖性，这种方法还会在组织内的很多方面引起抵制，使得组织不能同心协力。

当选择了SAPR/3时，即使库宁汉认为自己已经找到了最好的软件，他仍然不敢奢望实施新的ERP系统将会一帆风顺。因为，随着ERP系统的实施而带来的变革，会使更多的个人利益受到损害。而让那些业务部门的经理们放弃他们当前的业务流程，去实施一个所谓的“新的计算机系统”，注定是非常困难的。对于业务部门来说，安装SAP软件系统所带来的转变成本最终将变成它们的运营成本，这显然将降低这些业务部门的净资产收益率，从而影响到这些部门内员工的奖金数。此外，安装这些软件系统后还有好几年的后期维护工作，因而这些业务部门的经理们不会愿意去承担这些财务成本，也不会愿意去安装这些号称成熟的ERP系统。

库宁汉知道，能够得到公司的授权以鼓励大家积极配合新系统的实施，并尽量减少由那些不愿意接受新技术的人所带来的阻力是非常必要的。但是，现在还不到马上需要公司授权的时候，他转而选择了采用机会目标的方法来实施SAP系统变革的方式。

第一个机会目标：财务报表系统

实施SAP模块的第一个机会出现于1998年9月。6个月来CFO——亨利・林克一直在强调，一个标准化的财务报表系统在支持“GMI-2004”的战略目标方面将会起到重大的作用。通过召开一系列针对公司财务管理的会议，利用种种“胡萝卜加大棒”的政策，他和大家就建立一个有标准数据定义、编码，以及能够有效利用的财务报表的系统草案取得了一致意见，现在是该把它实现的时候了。

这个财务模块——作为林克的财务报告系统的一部分，并被命名为“财务2000”。开始实施后，公司内有组织地学习SAPR/3技术的运动也随之开始。林克希望在公司全球所有的业务部门中，都同时开始实施标准化的SAP财务应用套件，以增强管理层监控各个业务单位的业务活动的能力。这个项目的具体目标是：

■在所有的地区和运营部门建立标准的数据定义和财务报告格式

■提高经理们监控其部门运营活动的能力

■使公司高层能够快速而准确地得到财务数据

■能够从公司全局的角度来看待部门局部的运作

在GMI中建立SAP专业队伍

库宁汉认为“财务2000”项目的完成，并不单单是项目的结束，更是SAP系统持续5年的实施过程的开端，也是今后系统长期维护的开端。在此，就必须提到一个基本的IT战略问题：应该如何处理在设计、安装、维护这些新的ERP系统过程中所获得的专门知识与技能？这些专门的知识与技能是应该在GMI内部得到发展、维护，还是让第三方公司来掌握它们？库宁汉以为，快速实现定制系统的能力是实现“GMI-2004”中提出的快速适应、反应敏捷的运营目标的关键。他进一步认为，其中的关键就是在GMI内部保留、维护SAP系统实施经验与技能库。由此，他决定着手开发一个经验与技能库。

在贝杰的支持和林克的帮助下，库宁汉组建了一个由14个能力出众的员工组成的小组，其中6个来自于IT部门，另外8个来自于业务部门。他们将成为实施小组的核心，从“财务2000”开始，负责在以后5年内领导实施公司内所有的SAPR/3模块。为了使小组成员得到相应的培训和技能的提高，库宁汉向他的原单位——ABC咨询公司求助。他提出了由玛丽・罗杰——一位具有丰富的SAP实施经验的ABC咨询公司资深合伙人，来主持GMI的财务模块的实施。这个提议得到了批准，因而ABC咨询公司将来帮助实施第一个系统——财务系统，并且要实现在项目实施过程中将ABC公司所有的SAPR/3实施的专门知识与经验教授给GMI的实施小组的目标。SAP软件的第一期实施计划预计耗时14个月，花费600万美元。库宁汉估计，5年中实施SAP系统的总费用将高达5000万美元。

“财务2000”项目从1998年9月开始实施后进展顺利。玛丽・罗杰带来了一套经过严格测试的项目管理流程，还带来了一班有着在近期内实施过类似项目经验的咨询顾问。GMI实施项目组的成员也非常努力地工作，学习得很快。整个系统由于有了林克前期对财务报表系统的仔细规划因而进展很快，而林克的继续参与也促使该项目顺利地向前推进。

在4个月内，GMI实施小组的成员们已经完成了在SAP软件实施方面的基本知识和对ABC咨询公司的项目管理方法的学习。到1999年2月实施的构建与测试阶段，已经完成了GMI新的财务应用的原型，这个原型也被作为对林克的设计进行再加工的工具。为了讨论解决实施小组遇到的技术上的问题，还建立了周会制度。经过4周的调整，已经具备将系统部署到工厂和区域分支机构中的能力了。从这个意义上来说，各种不利因素已经基本排除了。

部署“财务2000”系统时遇到的挑战

在构建原型时所碰到的技术挑战，与将这些模块部署到GMI的各运营单位时所碰到的组织上的挑战相比要小得多。为了能够以一种林克所期望的、集成的方式运行R/3中的财务模块，全公司都必须采用共同的数据定义和标准的会计报表，并且将它们编入到R/3的“流程表”中。这些标准逐渐演变成所谓的“共享全球设计”（SGD）。理想情况下，单个的SGD应该被应用在所有的业务部门的所有相关工作之中，并且SAPR/3中的标准模块也必须支持这些共同的业务流程。在这种情况下，GMI将可以从共享最佳实践经验和各部门间有效的协作之中获得好处，这也是“GMI-2004”战略目标的两个方面。同时，库宁汉也试图尽力避免当以后要对R/3进行升级时所带来的巨大的维护费用。

但是，理想的集成效果往往很少能够达到。有时，当地的文化、政府的管制和市场需求的不同的确会使一些最佳实践经验无法推行。但是，更多地却是组织的惯性和“这里不是创新的地方”（Not-Invented-Here）的态度，妨碍了最佳实践经验的推行。作为对理想化的SGD和实际上能够达到的程度之间的一种折中，林克和他的高级财务经理们共同制定了一个所谓的“80-15-5”的设计原则，即努力使全局的运营活动能够具有80％的共同点，而且能够为标准的R/3模块所支持。另外，15％的活动应该作为局部共同的标准，理想情况下也应该为SAP软件系统所支持，余下的5％可以作为特殊情况下局部的定制需要。虽然林克已经与他的高级财务经理们就这种设计原则进行过协商，但是新的财务报表在实施时还是遭到了抵制。

玛丽・罗杰早就预料到了会出现抵制。实际上当地区经理开始认识到这种操作上的困难性和用于数据采集、编码和协调一致的新流程所产生的费用时，必然会产生抵制。他们从这个新的财务系统中几乎得不到什么好处，而同时却让公司可以随时监控他们的运营情况。罗杰必须设计一系列的项目来减少抵制和反对。公司中部分人断定，即将发生的绝大多数变革都是不必要的，甚至认为有一些变革在当地的运营环境和政府管制下将无法工作，对这些言论她丝毫不感到惊讶。

项目组总共花了数周的时间来理解所有的反对意见，其中的一些是合理的，而另外的一些则来自于解释不清和理解错误。然而，绝大多数反对意见反映出部分经理对于即将发生的变革抱有抵触情绪。很清楚，GMI-2004所规划的将公司全部紧密地集成起来的变革还没有在公司内被普遍地理解，至少还不受欢迎。

林克所设计的财务系统中的某一些具体单元也被证明是有问题的，并立即采取了纠正措施。对于一些局部的地方来说，他们也被允许在必要时采取一些和公司的标准政策不相一致的做法。但是，对于那些纯粹出于不愿意接受新系统所带来的变革的抵制行动，林克在布赖特・贝杰的帮助下采取了强行推行的做法。贝杰直言不讳地告诉工厂经理们，如果他们不愿意接受变革并继续采取抵制做法，那么就请另谋高就。这些信息清楚地表明，“财务2000”是一定要成功实施的。

决策委员会定期会议的重要性

当“财务2000”在美国、欧洲、亚洲各个地区开始推行时，其他一些预想不到的问题又出现了。在玛丽・罗杰的一再坚持下，形成了一个用来解决在实际操作中所碰到的问题的周五例会制度，林克、库宁汉和罗杰很少缺席这个会议。因而，实施小组成员和项目涉及到的人员都有了一个定期的提出自己观点甚至反对意见的机会。

通过对问题的及时处理，不利情况免于进一步恶化。周五例会的目标就是要评价项目的进度是否符合原定计划，并使那些可能影响项目成功的因素尽早浮出水面。实施阶段的构建、测试和能力部署的过程中，有四个问题是每周例会都要讨论的。

■作为先决条件的组织和流程基础设施的变革是否已经完成？

■预定的业务流程的变革是否按计划进行了？

■为了变革，合适的人员是否已经配备、培训，并鼓励他们接受这些变革？

■是否已经实现了预定的业务能力？它们是否已经

■经过定制来适应不同的运营环境和市场情况？

■经过部署并证明是能够实现预定的绩效目标？

■全面启动来完全替代旧有的处理过程？

■足够的稳定并可以交付给职能部门来操作？

每周的例会经常有一些人会在其他地方使用电话会议系统来参与，会议将会一直持续到所有的问题都已经被提出来并制定了相应的解决方案为止，而问题解决的进度将会被一直跟踪到完全解决为止。令亨利・林克感到欣慰的是这种方式工作得很有效，整个实施进度也比计划快。“财务2000”系统最终在预算之内完成了，并且比计划提前了两个月。

更多的机会目标

第二个SAP系统项目被叫做GMI员工系统。“财务2000”启动6个月后，这一项目在人力资源部的主导下于1999年3月开始实施。利用公司新构建的内联网平台，这个系统允许员工访问他们自己的个人档案，可以在办公室利用标准的WEB浏览器在线处理和他们自己利益相关的事务。这一系统不仅有利于员工有效利用技术培训资料，同样也有利于员工对公司政策和业务流程手册的了解和学习。最后，通过与公司的财务系统的协同处理，这个系统可以使整个公司内的出差安排和费用报告处理做到标准化和自动化，这个项目从开始实施到完成一直相当平稳。

第三个机会目标——生产维护系统，在1999年6月完成。这个应用于GMI制造工厂的系统，可以支持工厂的计划活动、关键性的预防维护和设备维修等活动。利用这个新的软件系统，工厂中的维护活动变得易于管理而且可以度量，服务部门的存货水平也可以设定并维持在合适的水平，维修周期和费用也可以实时监控。服务配件的有效保证、库存费用的节省和设备停机时间的减少等各种收益，使得安装实施这套软件的200万投资可以在14个月内收回，这个项目也被证明是非常成功的。

思考分析题：

（1）为什么林克和库宁汉那么重视以共享全球设计（SGD）形式来保证共同的数据标准和操作计划？你认为这种目标在实践中应该如何实现？

（2）“财务2000”系统的实施工作能够快速平稳地完成的成功因素是什么？

初始阶段的评估

在1998年9月完成了变革过程的准备工作后，可以开始预定的业务流程变革的实施工作了。变革过程有多种途径可以选择，而在开始阶段选择最好的途径，并沿着这条途径正确地走下去非常重要。

共享全球设计（SGD）的重要性

林克和库宁汉非常关注标准化。SGD——共同数据标准和操作程序既要用来控制SAPR/3系统的维护费用，也要用来帮助实现组织的协同工作，这些都是“GMI-2004”战略目标的一部分。此外，由于可比较的标准化工作要被用来在公司内建立对市场、物流和制造工作中的最佳实践经验的共享，所以SAP实施小组建立一个可行的方法来建立标准的数据定义和操作流程并将之形成SGD的形式，就显得非常重要。我们可以预见到，由于各地区客户需求和政府管制的不同，一个单一的全球标准肯定是不可能达到的，而林克较现实的“80-15-5”设计目标则更具有操作性。

“财务2000”成功实施的因素

“财务2000”成功实施有五个重要因素。第一，计划的目标非常清楚——目标就是要用全新的SAP软件替换过去那些大杂烩似的各种财务应用软件，并且让新的软件在全球范围内进行应用；第二，有CEO——布赖特・贝杰的强力支持，他快速处理了在实施中出现的抵制现象就是很好的例子；第三，由玛丽・罗杰及其他ABC的顾问们带来的SAP实施经验，以及项目管理技术极大地帮助了GMI在系统实施中的平稳过渡；第四，亨利・林克的积极参与——他对各地区的财务负责人施加的压力，保证了各地快速地采用基于共享全球设计的财务报告系统；第五，项目实施中的每周例会，对于保证项目按计划进行非常关键。

由于有了这些成功因素，“财务2000”得以最终在预算内完成并早于计划提前完成。后续的两个项目——GMI员工系统和生产维护系统并行实施，并都取得了较好的效果。在1998年进行的整个变革过程的规划和准备工作，现在终于得到了回报。正如我们所见到的那样，在1998年和1999年林克的计划执行得近乎完美。

◆第三阶段：业务单位的项目实施

CIO库宁汉清楚，除了完成GMI内部管理和功能支持的系统以外，还需要实施的三个机会目标是SAP的市场、物流和制造等模块。通过这些模块公司可以获得巨大的运营能力，同时也正是这些模块实施会在公司内遇到更多变革的阻力。那些业务流程在业务单位的特定的市场和生产活动中，会变得更加复杂，任何失误就会显著地影响到日常的运作及其收益，而这些应用领域也明显地处于亨利・林克的控制范围之外。

向一线进军（1999年11月—2000年1月）

在培养实施团队关于SAPR/3的市场、物流和制造模块的技能时，库宁汉鼓励工厂的经理们和各业务部门的领导们去思考SAP的应用将对他们的运营有何影响。他为业务部门的变革列出了如下的一些理由：

“转变到SAP软件系统是不可避免的，谁首先实现转变谁将得到好处。由于这是我们的第一个营运项目，这个项目30％的费用将从公司的开发预算经费中支出。更为重要的是，在影响公司的共享设计流程上你将处于更有利的地位，而这个共享设计流程将应用于公司全球范围之内。从现在开始就与我们合作，将会使你们可以对公司今后的市场、物流和制造流程标准施加更大的影响，这些标准将为其他的业务单位所遵循。”

虽然有如此吸引人的承诺，然而由于谁也不愿意成为试验品，所以说服工作仍然很难完成。先实施的部门肯定会存在短期的阵痛，而回报却是长期的，并且到时候大部分的利益并不会专属于这一部门。

目标是罗彻斯特消声器部门

库宁汉对盖利・尤里特——罗彻斯特消声器部门的负责人做了很多工作。罗彻斯特消声器部门是最近从国家汽车公司（NMI）花了5亿美元收购。在1998年早期，NMI重新审视了自己的战略，并将主要精力集中于全球汽车市场的设计、组装和市场营销部分的业务，任何与这些没有直接关系的业务都被视为非核心业务。结果，NMI决定将自己拥有的9个部件供应厂卖掉，因为这9个部件供应厂虽然已经与NMI有着超过60年的纵向一体化的历史，但是它们现在已经变得机构臃肿，效率极低，而罗彻斯特消声器厂即是其中之一。

GMI认识到在自己的汽车业务部门中有罗彻斯特的一席之地，并把它看作是自己成为燃料管理系统和喷射控制系统全程服务的原始设备制造（OEM）厂商战略的一部分。罗彻斯特的接触转换器中的过滤器技术，将被用来生产燃料室——GMI的汽车业务部门预计将得到快速成长的一个产品。GMI试图将罗彻斯特和公司内其他汽车业务部门的研发工作相互联系起来，并且要把罗彻斯特充足的生产能力充分利用起来，使它不仅面向NMI，而且也面向有利可图的汽车修理零配件市场，就像面向其他的OEM厂商一样。由于这是60年来罗彻斯特首次要把自己的产品推向市场，它迫切需要一位新的领导人来进行管理。结果是，原Action汽车公司分管市场的副总裁盖利・尤里特被请来负责罗彻斯特的管理工作。

在以一个极富诱惑力的价格收购罗彻斯特的同时，GMI也取得了NMI的一个承诺：NMI将继续以当前的价格购买当前规格的消音器产品，直到2001年12月为止。作为销售协议的一部分，NMI也同意，只要罗彻斯特需要，就可以继续通过运行基于NMI公司的数据处理系统来支持罗彻斯特的业务处理，直到2002年6月为止。然而，由于这种IT服务相当昂贵，并且也不足以支持尤里特的新业务模式，尤里特希望使罗彻斯特尽快脱离NMI的数据处理系统。

不过，尤里特并不愿意接受库宁汉的SAP实施计划。他在很多出版物上读到了一些关于SAP的案例，这些案例讲到最近的ERP实施案例都是些投资巨大而且高风险的项目。尤里特当然也不愿意有这样的经历，他更愿意以一个更简单的QAD信息系统来代替SAP系统，这个QAD系统他曾经在Action汽车公司成功应用过。然而，要安装这套系统，他就必须获得林克和贝杰的首肯，允许他不遵守公司统一采用SAP系统的政策。要做到这一点，得到凯斯・库宁汉的支持是很有用的。

尤里特和库宁汉之间的对话

尤里特以这种方式提出了自己的看法：

“听着，凯斯，我不希望第一个转变到SAP平台。我们都知道，你的人马还需要通过实施新系统来进行学习和试验，而那样一来转变到SAP平台将会花掉我更长的时间和更高的成本，这与我选择的QAD平台的那点花费没法相比，让我马上实施并运行QAD吧！如果几年以后你认为仍然有必要转换到SAP平台，那我们也可以在那时再转换也不迟啊！”

“假如我马上上马SAP系统，其他的业务部门就会站在一边看热闹。在我们历经痛苦实施了SAP系统后，他们会看看究竟发生了什么事，然后会要求改变SGDs和我们的业务流程；另一方面，假如我不采用公司标准，我会有更好的机会来使一切井井有条。这样也会给我以更大的自由度，一方面可以快速适应QAD系统以支持业务流程变革，另一方面也可以支持我制定的在新市场中取得成功的计划。”

“盖利，我理解你的苦衷”，库宁汉回答说：“你对公司的主要职责就是确保罗彻斯特新的业务计划能够成功完成。你不愿意承担你认为不能支持这一目标的IT投资我可以理解，我也不会强迫你实施SAP。但是，假如你计划改变到QAD的话，我的确有责任提醒亨利和布赖特，你们三个之中自然有一个会做出最后的决定。”他继续抓住尤里特的弱点说：“你一定要明白，假如你一定要偏离公司的标准而在使用QAD的过程中出现了问题，我的IT职员将无能为力，因为他们没有受过QAD方面的培训也没有这方面的专业知识。”

尤里特将要对运行QAD数据处理系统负全部责任，同时，他还得努力将罗彻斯特的制造流程进行改造和优化，并且要建立起罗彻斯特的市场和销售部门。当他想起以前在Action汽车公司实施QAD软件系统时曾经出现过的“系统困难”时，他不希望以后出现当QAD出了问题却又得不到IT部门支持的情形。

库宁汉也一直强调，这个系统的投资将会对罗彻斯特的财务表现产生重大的影响：

“在SAP和QAD之间作出一个选择，你将会因选择SAP而在利润和净资产收益率（RONA）方面有更好的表现。由于记账方式的改变，软件项目成本被资本化了，并将从项目成功实施的那一天起的3～5年间进行成本摊销。在开发阶段你的确会看到一些负的现金流，但是对会计利润没有任何负面影响——项目成本在资产负债表中被当作了资本投入，但还没有发生折旧。此外，在开发阶段，参与项目的员工的薪水还可以被资本化——这实际上会增加你的利润。”

“假如你参加SAP项目，你将仅仅承担总成本中在你这里实施的部分成本，大约是QAD总成本的三分之一甚至更少。而如果你一定要实施QAD的话，你就得承担实施QAD的全部成本。此外，假如你真的打算在两年后才转到SAP，那么你不仅要承担最初实施SAP的成本分摊，你还必须在短期内摊销QAD的投入。”

现在，尤里特心中对巨额投资和高风险的担心都被一一化解，他开始考虑要同时上SAP中的制造和订单处理模块。

思考分析题：

（1）哪些因素影响着库宁汉对项目的后续实施单位的选择？

（2）参与这个项目前，盖利・尤里特担心的主要问题是什么？这些担心是否有道理？

（3）库宁汉是如何来消除职能部门经理们的担心的？

对物流和制造系统的评估

像我们在1998年的判断那样，“全球系统2004”的变革团队开了一个好头，并且很好地利用了从成功实施“财务2000”中获得的知识、经验，现在是该把这些能力应用到后面的运营业务流程的转变中去了。

影响选择后续项目的因素

影响库宁汉选择第一个业务单位去实施SAPR/3的主要因素在于，在哪里实施能够最大限度地保证成功。因为第一步的成功对他的实施团队的士气和专家声誉至关重要，也决定了SAPR/3软件系统能否成功地推向其他业务单位。除此以外，另外四个因素也非常重要。首先，这个项目所要实施的R/3模块应该被广泛地理解，而且规模也要相对小一些——较小的业务单位可以更好地实现这一点。其次，他希望在目前的SAP应用中找到一个与GMI现有的业务能力比较匹配的应用系统来实施，这样，只需较少的简单修改即可使实施团队的成员们获得软件定制，以及相关文档处理的经验。再次，应该有业务上的紧迫性来促使项目能够迅速完成。最后，这个项目必须得到该业务单位的最高负责人的切实的承诺和支持，这样可以使该项目能够像在亨利・林克的强烈支持下的“财务2000”一样进展平稳。在对盖利・尤里特进行了一些劝说后，罗彻斯特看来在各个方面都是适合这些条件的。

盖利・尤里特的反应怎么样？

盖利・尤里特有一些合理的担心。他的单位被要求自觉自愿地作为新软件系统的试验点，他的业务部门赖以持续运作的中枢神经系统将要被替换掉。他对SAP没有一点经验，对于是否能够实现预定的能力没有丝毫信心。更要命的是，行业内有那么多的ERP项目实施失败的案例，而库宁汉的实施团队的成员们竟然还要一边实施一边学习。此外，在同意使用SAP后，尤里特还必须按照共享全球设计的方式来做，这样也就会使他失去对部分业务流程设计的控制能力。所有的情况综合起来使他对实施SAP系统的方案产生了强烈的质疑，因此也就产生了一种分权的做法：采用自己认为符合自己需要的数据处理系统。

库宁汉的回答

很明显库宁汉认为，罗彻斯特公司如果实施QAD系统的话，将是他精心营造的IT架构中的一块容易松动的砖块。假如尤里特被允许去选择偏离公司的标准，那么其他的业务部门肯定会以他为榜样。这必然会对当初采用SAP时考虑的规模效应产生负面的影响，也必然会影响“GMI-2004”所要达到的商业目标。

库宁汉采取了四个措施来使尤里特改变自己最初的选择。首先，他许诺分担SAP的投资；其次，他让尤里特明白了如果拒绝接受公司的标准将会产生巨大的财务负担；再次，他明白地告诉尤里特最后还得让贝杰和林克来决定是否选择QAD；最后，他指出，如果尤里特最终选择了QAD，那么他得自己到公司外面去寻求QAD所需要的各种支持。

本章小结

在本章中，我们从过程管理模型的角度进一步研究了GMI的案例。我们挑选了“GMI-2004”准备阶段构建基础设施的工作来进行描述。作为CFO，林克需要考虑变革过程中各个计划和项目的实施顺序，他认识到GMI的人力资源开发流程和它的管理会计及IT运营方面的基础设施都不足以支撑这个运营计划。这些问题都必须在GMI的业务流程变革前得到解决。

为了实现所需的技能和能力，林克首先与人力资源部一起，针对在管理层中形成新的态度和处理技能的目标而设计了一个教育培训计划。这一系列的内部课程一方面引入了一些新的商业概念和术语；另一方面也提供了一个让大家提出和解决所关心的问题的论坛，减少了组织变革的阻力。这一项目的按计划完成强化了GMI的组织基础设施的竞争能力，并为即将到来的业务转变做好了准备。

作为它的第二个基础设施项目，林克计划替换掉GMI的财务报告系统，使得管理层监控各个业务单位的运营活动的能力得到加强。在他开始实施以前，他发现还必须先加强GMI的IT能力。为了找到问题所在，林克委托外部的咨询公司做了一个信息技术方面的调查，他聘请了ABC咨询公司来实施这个调查并遇到了凯斯・库宁汉，随后任命他为GMI公司的CIO。库宁汉设计了一个名为“全球系统2004”的计划来构建GMI的IT基础设施，以支持林克的“GMI-2004”变革计划。库宁汉在1998年1月成功启动了计划的基础部分并且迅速建立了一个可靠的平台，在此基础之上可以构建新的业务流程。

随着所需的基础设施的就位，新的业务流程变革可以开始实施了。整个计划从1998年9月开始，预计耗时6年。它将从美国开始，逐步推广到欧洲和亚洲。首先将进行支持性业务的流程改造，然后是对核心的市场、物流和制造流程进行改造。SAPR/3系统被选择为实施变革计划的工具。首先开始实施的是被称作“财务2000”的SAP财务模块，以支持林克的财务报告系统改造目标。

“财务2000”从一开始就进展平稳。ABC咨询公司带来了经过精心测试的项目管理流程和一组具有类似项目实施经验的咨询专家。GMI的项目实施，团队成员经过了严格的挑选，他们也从项目的发起人——亨利・林克那里得到了足够的支持。结果是“财务2000”在预算内顺利完成实施，并比计划提前了两个月。此后不久，又有两个项目取得了成功：GMI员工系统和生产维护系统。库宁汉清楚，出于GMI内部管理和功能支持的需要而实施的三个项目要完成就必须在GMI的业务部门实施SAP的市场、物流和制造等模块，正是这三个模块会使GMI获得巨大的运营效率。库宁汉把他的注意力集中到了盖利・尤里特所领导的罗彻斯特工厂，并且劝说他上马SAP系统中的制造和订单处理模块。

过程管理模型在各个阶段要求回答一些具体而有针对性的问题。在本章末尾，图4.2和图4.3综合了从第三章和第四章中抽取出来的这些问题，并将其完整地罗列出来供读者参考（为了能完整说明还列出了第六章的一套问题）。

图4.2　管理中需考虑的问题

图4.3　管理过程需解决的问题

1.开始过程管理

■实施战略变革的需要是否获得了管理层的一致同意？

■董事会成员是否支持战略变革？

■是否已经组织了一支跨职能部门的战略变革项目的实施团队，并且这支队伍是否拥有成功所必需的经验、技能和信任？

2.进行中的过程管理——两次重复

■公司高层是否仍然支持和坚信我们的战略愿景及其商业描述？

■上述战略规划所基于的现实情况和前提条件是否仍然有效？

■为了达到上述战略愿景和商业描述所需的业务能力是否已经明确定义？

■计划中的各种必需的基础设施和业务流程的改变能实现这些业务能力吗？

■当把整个过程分解为各个可控制的计划的时候，这些计划能够实现这些必需的基础设施和业务流程的转变吗？

3.开始计划管理

■一线的管理人员能够理解并支持这些战略愿景和计划目标吗？

■大家对新的运营计划和相应的业务流程是否有一个统一的认识？

■商业描述是否从规模和时间上明确了计划的成本和收益并充分证明了变革的必要性？

■用于衡量计划成果的绩效计划是否已经被大家所理解和接受？这个绩效计划是否已和激励系统相互联结？

4.进行计划管理

■管理层是否仍然积极地支持这个计划？

■快速成功的项目机会是否已经识别并实施？

■是否评估过客观情况和前提条件的改变对执行计划的影响？

■战略、运营计划和商业描述是否已经针对改变过的情况进行了有效性验证？

■计划范围的改变是否已经记录在案，并且相应地调整了投资预算？

■反馈流程是否已经被用于管理项目预算和高层的期望？

5.项目管理

■项目细节说明是否已经定义了项目的范围、时间和所需要的资源？

■项目所需的关键人员和资源是否已经被持续地投入进来？

■项目组的成员能够清晰地表达出项目要实现的价值吗？

■是否有一个具体的计划来评估职能管理人员对项目目标的贡献和他们是否理解并接受了项目的目标？

■员工们会理解并接受最终的基础设施与流程的变革吗？

6.结束过程管理

■绩效目标是否按时并且在预算之内达到？

■组织和流程的基础设施如我们所计划的那样在运作吗？

■新的业务能力是否像商业描述所描写的那样得到实现？

■持续改进所需要的环境是否已经建立？

■为了给持续的价值实现提供一个坚实的基础，正确的测评体系是否已经就位？

■员工是否根据贡献和业绩而受到奖赏和激励？

■管理绩效是否参照商业描述的目标来进行评估？

■是否达到或者超过了客户的需要和期望？

■决策层对项目的结果满意吗？

1.业务诊断

■公司创造价值的现有战略是什么，执行情况如何？公司的市场定位、业绩表现、财务状况与其同行和竞争者相比如何？

■外部环境和市场动态变化是如何影响公司及其战略的？哪些市场需求、竞争压力和行业管制为战略变革带来了压力？

■是否有充足的现状描述可以用来进行可信的分析和真实的评估？这些现状描述是否已达成共识，并且实施战略变革的潜在需求是否被广泛接受？

■公司可以有哪些战略备选方案？可以利用企业文化和企业能力的哪些层面来推动项目？哪些企业文化或商业环境约束了备选方案？哪些战略行动是值得做的，哪些是必须要做的？

2.战略定义

■驱动战略变革的新业务愿景是什么？

■新战略中哪些客户、地区、产品和服务是我们的战略重点？什么样的价值观将使公司的产品和服务与竞争对手相比形成差异化？

■评估项目进展，衡量和激励成功的绩效评估计划是什么？需要哪些新的业务能力才能达到既定目标？业务能力和基础设施在匹配上还存在哪些差距需要弥补？

■在运营计划中，技术和人员如何与业务流程相配合来实现规划的新业务能力？

■实现运营计划所需的流程变革如何与组织结构相适应？有哪些里程碑、检查节点和评估方法可以用来指导项目的实施？

■详细地规范化地描述变革成本和收益的商业描述是什么？商业描述的实现情况如何来度量？在什么时候度量？

3.能力分析

■为了实现新的运营计划，必须改变哪些具体的业务流程？

■哪些流程基础设施（包括信息技术和生产技术）的变革是必需的？

■需要哪些组织基础设施（包括结构、制度和能力）的变革？

■如何用绩效评估来获得管理层和一线人员的支持？

4.具体设计

■计划是否已经被分解为易于管理的、在一个合理的周期内实现可测度目标的并且优先次序合理的子项目？

■如何最终通过这些项目的组合从而得到预定的基础设施和业务能力？

■是否有一个整体的计划以用于建立、测试和部署每一个预定的能力？

■用于实现相应能力的角色和责任是否已经建立？

■是否已经明确项目所需的关键人员和其他的资源？

■用于评价进度和调整的必要性的项目里程碑是否已经建立起来？

■绩效评价体系是否能够达到预期的对个人和小组行为的激励？

5.构建、评测和能力开发

■作为先决条件的组织和流程基础设施的变革是否已经完成？

■预定的业务流程的变革是否按计划进行了？

■为了变革，合适的人员是否已经配备、培训并鼓励他们接受这些变革？

■是否已经实现了预定的业务能力？它们是否已经

■经过定制来适应不同的运营环境和市场情况？

■经过部署并证明是能够实现预定的绩效目标？

■全面启动来完全替代旧有的处理过程？

■足够的稳定并可以交付给职能部门来操作？

思考分析题：

（1）请试着将GMI构建基础设施的故事与你自己的实际经历相比较。这个故事与你自己的实际经历有何相似之处又有何不同之处？

（2）到目前为止，你认为GMI公司在实现其“GMI-2004”的目标中能获得多大的成功？

（3）本章中信息技术的重要性如何？CIO库宁汉制定的投资计划如果用在你的公司中要做哪些调整？

（4）当罗彻斯特消音器公司的总裁盖利・尤里特准备接受实施SAP系统时，你认为其他业务部门的总裁会如何看待他们自己悬而未决的业务转变？

（5）假设你是GMI的CEO布赖特・贝杰，基于最近两章所阅读的内容，你最想从“GMI-2004”的进度中了解哪些情况？你认为了解的这些情况足够吗？