通用电气公司的变革和发展

【本章案例】　　通用电气公司的变革和发展

1981年，杰克·韦尔奇继任通用电气公司总裁。当时公司内外几乎没有人认为公司需要重新整改，因为公司一直是备受全球关注的知名企业，通用电气的股票是上市公司绩优股中的绩优股，然而杰克·韦尔奇则认为通用电气的管理人员墨守成规、不思创新。随着环境的变化，通用电气制度的僵化已经显露出来，如果不进行变革，可能不出10年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。

杰克·韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来源于生产率的不断提高。两者缺一不可。而通用电气存在收益及利润无法提高的障碍。阻碍收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，使得通用电气新产品上市的脚步追不上其他企业。对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。结果，许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求、关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上，当日本的企业每年的生产率增长达8％之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5％。

因此，杰克·韦尔奇不顾大多数员工的反对，决心对通用电气当时的状况进行改革。

1.业务重组

杰克·韦尔奇认为，通用电气公司所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，被出售的企业价值合计达110亿美元，包括煤矿、半导体和电视机等；另外买进了价值20亿美元的新企业，包括投资银行、再保险公司和美国无线电公司。业务重组的目的实际上要使通用电气的利润来源重组，使公司有更高的回报率回报股东与社会。

2.管理重组

杰克·韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念的约束，以迎接21世纪。杰克·韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织。这种组织的组织结构通畅、简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率的领导方式取代僵硬的权威领导。但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。通用电气应尽可能给予员工更多控制自己工作的权力，对工作负责，使员工不再像孩子接受父母命令般地接受其上级主管的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。杰克·韦尔奇经常要求经营主管准备几张简单的幻灯片简述各企业的经营现况。幻灯片的内容大致包含下列几项基本问题：

所处的全球竞争环境如何？

在最近的3年时间内，竞争对手有何作为？

你的对应措施是什么？

将来他们可能会如何攻击你？

你准备如何超越对手？

改革带来了良好的业绩。1991年年底，通用电气的利润比10年前大大增长。

【思考和讨论】

1.通用电气实施变革的原因是什么？

2.通用电气实施变革的阻力来自于哪里？

3.你认为杰克·韦尔奇变革成功的关键在哪里？