优化中国家族企业人力资源管理对策建议

四、优化中国家族企业人力资源管理对策建议

（一）中国家族企业人力资源管理面临的挑战

当前，中国家族企业人力资源管理面临着许多新情况、新挑战，概括起来主要是：

1．全球化竞争使得企业吸引人才、留住人才的难度加大

随着中国对外开放的扩大，全球主要的大公司大多已经来到中国，它们不仅在中国设立生产线，有些公司的研发部门也登陆中国。中国企业不仅要在产品上与国际大企业竞争，还要在国内人才市场上与外国公司竞争。不仅是制造业，随着服务业的对外开放，服务业的人才竞争也已经开始，并将更加激烈。在激烈的竞争中，供给过剩的低层次劳动力工资难以提高，而高层次的人才却只有用国际待遇标准才能请到。从整体上看，中国企业尤其是家族企业还不具备与国际大公司在物质待遇上争夺高层次人才的实力。因此，在世界大公司云集的中国内地，如何吸引高层次人才，主要是高层次科技人才和经营管理人才，如何留住和激励这些人才，是我国家族企业人力资源管理面临的重大挑战。

2．劳动力队伍发生变化使得企业劳动力成本相应增加

当前，中国劳动力队伍的变化，主要反映在三个方面：

（1）人口结构的变化。人口是人力资源的基础。目前，中国人口年龄结构的转型正在加剧，老龄化已经到来，并进入加速时期。据预测，中国将在21世纪40年代达到老龄化高峰，届时，中国人口中65岁以上人口将达到全部人口的22%。我国劳动年龄人口的增长速度已经开始减缓，中国的人口红利期即将结束，这是我们不得不面对的现实。

（2）农村劳动力的转移。经过30年改革开放，改革开放初期农村存在大量剩余劳动力的状况已经发生变化，目前已有1亿多农村劳动力进入城市务工，其中主要是青壮年。虽然从一定意义上讲，这种转移还很脆弱，很难承受经济波动的冲击，但毕竟为我国30年经济成长和体制改革提供了一支很有战斗力的生力军。而随着农业税的减免、农业生产收益率的提高、新型农村合作医疗制度的推广和农村人口结构的变化，再期望用低工资从农村吸引大量青壮年劳动力转移到非农产业已经不再可能，第二代农民工的进城动机和从事的工作与第一代相比已经有了很大差异。

（3）知识型员工队伍在扩大。从1999年到2006年，我国高校每年扩招近25%，在校大学生人数已居世界第一，研究生数量也名列前茅。同时，中小学免费义务教育，将为高等学校提供更多的可育之才，将进一步提升我国人力资源的素质。尽管我国高等教育还存在不少问题，但不可否认的是，一支庞大的知识型员工队伍正在形成。而这样一支队伍为我国产业升级和创新型产业的成长奠定了人力资源基础。无论从资源还是从市场占有率来看，继续依靠生产低廉价格消费品的一般制造业已经不可能维持中国对外贸易的成长。只有实现产业升级，产品更新换代，从“中国制造”变为“中国创造”，发展才是可持续的。而实现产业和产品升级最关键的还是人，是掌握了现代科学技术理论、具有创新能力的人。高等教育为此打好了基础，人力资源开发和管理在这一基础上大有可为。

3．人力资源管理职责的变化给企业人力资源管理者提出了新要求

当前，人力资源管理的发展已经进入了深入、务实、操作、开发阶段，主要职责已由从日常性人事关系协调转向为企业发展提供人力资源方面的行之有效的解决方案；由简单的事务管理转向全方位、深入的员工潜能开发；由事后管理转向过程管理乃至超前管理；规范化、标准化代替了经验管理，成为企业提高效率的重要手段。这些变化对人力资源管理者提出了新的素质要求，称职的人力资源管理者应该热爱工作、具备专业知识、人际关系良好、善于与人沟通、知人善任。而我国大多数家族企业的快速发展得益于创业期抓住了市场机会，并非依靠扎实的技术基础和过硬的管理基础，而且家族企业管理人员素质没有随着企业的发展而得到提高，大多数家族企业主不追求自身能力的提高。IT出身的老板很少愿意系统学习管理、营销、资本运营知识，资本运营出身的则又不愿掌握现代企业的运营管理技巧，原来只有初中、高中文化的老板片面强调自身的丰富经验而不愿加强理论和系统学习，在这样的老板指挥下的家族企业，“以人为本”的人力资源管理往往成为一句空话。

（二）中国家族企业人力资源管理改进取向

面临着人力资源管理出现的新情况、新变化、新挑战，中国家族企业要采取新的对策，切实有效地改进人力资源管理的现状。

1．确立以人为本的人力资源管理理念

确立“以人为本”的管理理念是人力资源管理科学化的核心。人本管理是现代人力资源管理的基本价值观，它强调人是具有多重高要求的社会人，要求尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，反对把员工仅仅看做是生产工具。家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象，重视以内部职工为主体和第一要素来发展企业。要从家族企业全面、协调、可持续发展出发，进一步增强忧患意识和责任意识，树立“以人为本”，确立“发展是根本，人才是关键”、“人力资源是第一资源”、“集聚人才就是集聚财富，流失人才就是流失财富”的人力资源管理观念。为此，家族企业首先要认识到对人力的投资不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资能够得到更多的回报。家族企业应把人视为企业生存的第一资源，并将人的智慧和内在潜力看成是企业源远流长的资源，要领悟“以人为本”的真谛，信任、尊重员工，积极鼓励员工参与决策管理，高水平地开发人力资源，提高企业的绩效。其次，要摒弃论资排辈、求全责备以及把安分守己、稳重听话作为选拔人才标准的狭隘人才观，改变传统的以事为中心的方法和观念，增强管理的人性化色彩，实现人力资源的软性管理体制，真正树立现代人力资源管理观念。再次，在实施人力资源管理过程中，家族企业要特别注重人力资源管理的战略性、整体性和未来性的统一，要将人力资源管理提高到组织战略高度，结合组织经营方式的变化、战略的调整、行业发展的趋势及人才市场的信息做出总体的战略规划。吸引人才是一项系统工程，既要以动态的观念去吸引、发现和发挥人才的作用，同时也要积极创造尊重知识、尊重人才的环境，使之更好地适应市场经济的要求。只有这样，家族企业才能在正确理念的指导下做好企业人力资源管理工作，也才能在充分尊重和满足员工个人发展期望和精神需求的基础上达到企业与个人的“双赢”。

2．坚持人力资源配置的原则

随着企业的不断壮大和企业所处的经济环境变化，我国家族企业传统的情感化管理已经落后于现代企业制度的要求。因此，家族企业要优化人才配置，必须坚持开放、适用、公平、自主、激励的原则。

（1）开放性。所谓开放性，主要包括引进和输出两个方面，从人力资源的引进角度看，就是要求企业与外部劳动力市场结合。通过市场机制来选拔和配置，无论何时何岗位需要人力资源都必须通过劳动力市场，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”。从输出的角度看，企业过剩的人员必须退出原岗位，除了企业自身消化外，必须流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，应根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。随着现代企业制度的推行和完善，用开放性的市场机制来配置人力资源应成为民营企业选聘人力资源的重要原则。

（2）适用性。这是家族企业人力资源配置中最重要的一项原则。泰罗在《科学管理原则》一书中曾经提出了“第一流员工”的概念，这里的“第一流”即为“适用”。这对家族企业来说，既不要盲目地一味追求高学历或高职称的人才，又要打破家族的框框，引进外来人才。

（3）公平性。所谓公平性，主要体现在两个方面：一方面要打破在人力资源配置上的“任人唯亲”现象，坚持“任人唯贤”的原则；另一方面在薪酬制度上，要体现“同工同酬”的原则，坚持按业绩计酬，消除按年龄、性别、地域、亲情来确定薪酬水平的做法。此外，在业绩考评时，要坚持量化标准，必要时可采用“背靠背”的考评，以尽可能体现公平性。

（4）自主性。所谓自主性，就是要求在人力资源配置上，应当注意以培育为主，引进为辅。由于家族企业员工的文化素质技能水平就整体而言相对低下，且有限的实力又难以在劳动力市场上引进充足的适用人才来全面改变企业员工的素质，因此，从长期看，必须立足于内部培养，切实把人才培养作为人力资源管理的一项重要工作和企业发展的一项重要任务来抓。

（5）激励性。激励性原则，是指家族企业采取能够满足员工的某些需要的措施激发他们的动机和活力，通过高水平努力实现组织目标的过程。激励性原则将组织的目标和员工本人的目标相结合，是一种诱导性的合乎道德的管理，是一种积极的管理，不是惩戒性的消极管理。激励式的管理可以有效调动人的积极性，满足员工的各种需要，实现他们的个人目标，启发他们达到自我管理。企业员工有较高的自我意识，特别重视自我价值，重视个人的声誉和个人在组织中的地位，要求获得别人的尊重。因此，家族企业人力资源管理要注意激发员工内在的认同感和主动性，激发员工争当优秀、出人头地的强烈愿望。当员工有这种愿望时，就会想方设法把工作做好，由被动的“要我做”变成主动的“我要做”。对员工的激励主要有以物质利益为核心的薪酬激励，与权力地位有关的晋升激励，与精神需要相关的荣誉激励，等等。

3．制定人力资源战略发展规划

人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，最大限度地开发利用企业员工的潜能，使企业和员工的需要都得到满足，根据企业的发展战略和经营目标，通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势，制定必要的人力资源政策和措施。当今时代，企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此家族企业不但要制定短期的人力资源发展规划，更要制定中长期的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。家族企业的人力资源规划主要涉及三个方面：企业未来劳动力需求预测、内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中，要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升等计划，实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范家族企业管理模式。

4．建立科学严谨的人力资源培训管理体系

建立起适合本企业特点的培训体系，是保证家族企业持续发展和员工队伍稳定的关键。家族企业员工培训是人力资源管理和开发的重要组成部分，也是企业人力资源增值的重要途径。新技术的发展、新管理方法的改进，客观上要求家族企业员工不断地学习，接受新的观念和知识，不断增强适应能力，提高竞争水平。从这个意义讲，员工培训也是一种激励的手段，培训能给员工以新的知识和技能，使之能够接受具有挑战性的工作与任务，实现自我价值，使员工在得到物质上满足的同时产生精神上的满足感。家族企业员工培训应把握好以下几点：

（1）设计培训管理流程。家族企业在制订培训计划前，要对现有岗位进行素质（文化、能力、专业素质）描述。岗位素质描述应由本岗位人员如实填写。通过岗位描述，掌握企业现有人员的素质现状，同时也可作为如何制订培训计划的翔实依据。

（2）对培训需求进行分析。家族企业的培训要立足于需求，找出组织中员工欠缺的知识与技巧和由于知识、技巧不足造成的绩效不佳表现，从而决定进行哪些培训、怎样培训。培训需求的来源包括个人、群体和组织整体。产生的原因大致包括：工作变化、人员变化和缺乏绩效。工作变化可能源于新设备、新方法、新的工作流程、新的管理风格等；人员变化主要是员工主动选择或被动接收的结果；而绩效低下是将绩效的应有状况与现实进行比较，确定需要补充的知识和需要提高的技能和能力。

（3）设计培训与开发课程体系。在培训工作中，家族企业要根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，员工需要提高岗位业务技能。考虑到企业的发展战略和客观实际，还应当对不同的岗位设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训等等。

（4）对培训与开发效果进行评估。培训与开发效果评估设计的重点是从过程、方法、行为变化的角度去进行评估。行为变化的评估主要考察受训者在参加培训后的一些关键行为的变化。过程的评估主要是对培训过程的评估；方法的评估主要是从评估技术角度考虑，采用面谈和调查问卷形式进行，并且分别对培训项目负责人和受训者进行，体现评估效果的代表性，培训效果的评估一定要简洁务实，一针见血。评估的结果一定要告诉员工本人，对于好的员工要加以鼓励，对于没有达到培训效果的员工，要明确制定再培训计划，如在一定时间内仍没有达到要求，就必须采取转岗或下岗措施。

5．建立多样化、科学的激励机制

家族企业的激励机制可以从薪酬激励、情感激励、特殊激励、工作激励、授权激励和约束激励六个方面入手。

（1）薪酬激励。薪酬是体现人才价值的最直接标准，合理的薪酬可以消除企业员工心中的压抑感，激发工作的积极性。家族企业在设计薪酬激励方案时应做到薪酬待遇公平合理，为员工建立科学合理的绩效考评和素质评估制度，并以此为依据公平地实施奖酬，使整体薪酬水平具有竞争力和激励作用。同时，给优秀人才提供均等的发展机会，应突破“家”的狭隘观念，对家族成员与非家族成员一视同仁，只要有出众的能力，非家族成员也有机会掌握家族企业的核心权利，使非家族成员中的优秀人才看到在企业工作下去的光明前途。最后，还可以向家族企业中的优秀人才出让企业股权，使他们成为所有者的一分子，发挥股权激励制的作用，以获得人力资源的优势。

对员工来说，薪酬在一定程度上是成功的标志、地位的象征和才能的体现，是调动员工学习、工作积极性的有效措施。因此，家族企业要想留住人才，必须采取有效的薪酬制度，通过公平合理的分配杠杆，按照贡献与效率对等的原则，薪酬与员工的业绩挂钩，切实做到按劳取酬，公正合理，以激发员工潜在的创造力，不断降低成本费用，推动技术进步和科技创新。此外，有条件的企业也可借鉴股票期权等激励制度，给予各种优秀人才以长期收益的权利，有助于留住优秀人才。

（2）情感激励。情感激励是管理者以真挚的情感增强与员工之间的情感联系和思想沟通，从而满足员工的心理需求，形成和谐的工作氛围的一种管理方式，这要求管理者要带着感情来关心员工，以深厚的人情味和亲和力感召员工。要正确对待员工的正当利益和合理需要，不断改善员工的工作环境和物质待遇，多办实事，多办好事；要从物质上和思想上关心员工，保障员工的健康成长和发展；要努力增加人们相互交流的机会和动力，促使上层和下属之间的了解和关心，使组织内部形成融洽、温馨的气氛，使员工心甘情愿地为企业的发展贡献力量。

（3）特殊激励。建立特殊激励机制，即根据企业员工的特殊贡献，给予特殊的奖励，为人才提供广阔的发展空间，最大限度地激发人才的主观能动性和创造性，如企业创新奖、企业贡献奖等。奖项设置应合理并且具有足够的吸引力，激发企业员工为企业发展出谋献策、进行创新，从而促进企业健康、快速发展。

（4）工作激励。加强工作激励，首先要信任员工的素质和能力，放手让员工做自己职责范围内的工作，让其承担一定的责任，并授予相应的权力，以激发员工的主动性和创造性；其次要让员工享有建议、投票、决策等权利，从而增强员工的主人翁意识，使员工愿意把企业当作自己的，产生与企业荣辱与共的责任感；最后要为员工提供进修、晋升、培训等机会。这样，不仅提高了员工的能力，而且增强了员工的工作责任感，使员工把企业的目标当作自己为之奋斗的事业，把个人的前途与企业的命运融为一体，努力达到个人与企业双赢的目的。

（5）授权激励。随着家族企业的发展壮大和授权条件的成熟，应建立授权体系，适当分权，以避免权力过于集中导致决策的失误，也可以减轻领导的负担和提高员工的积极性。在集权的基础上适当的分权，有利于建立有效的决策机制。在工作中，每个人都想实现自我价值，授权激励是领导对下属的一种信任。当被授权者感到上司对自己信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能提高员工的工作热情、士气高升；士气高昂，绩效就会提升；绩效不凡，企业利润就会增加；企业感到满意，就可能给予下属范围更大的授权，从而激励被授权者更加努力地工作。这样，就会形成“激励—努力—绩效提高—满意—再激励”的良性循环，员工就会充分发挥主动性和创造性，为企业献计献策，从而有利于企业绩效的提高和整体目标的实现。

（6）约束激励。在市场经济条件下，企业是基于理性运行的，依据客观的、普遍的规律运作。家族企业必须有其企业的制度，激励也应该按照企业制度进行。但是家族企业中，一般对员工的激励是采用家族规则，而家族规则却注重辈分和感情，更多地体现主观色彩，这对于外部员工来说是不公平的。因此，在处理家族规则与企业规则的关系中，必须使企业规则占据主流，淡化家族规则，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。对企业全体员工的激励应该在有约束的制度下进行，不能因为有家族成员在企业中工作就采取“内部”的家族规则进行激励。

6．采用科学合理的选人、用人、留人机制

（1）要摒弃非理性的家族制管理，采用市场化选人机制，建立起一套科学合理的人才选拔制度。要知人善任、扬长避短、人尽其才、才尽其用，保证企业人才需求。企业获取人才的方法，除内部培养选拔、外部公开招聘外，也可以采用“寻聘”的方法，以确保企业中高层及关键技术岗位人才的选聘。

（2）要建立科学、结构合理的人才队伍。家族企业要持续发展，关键看能否建立起一支有着科学、合理结构的人才队伍。对于企业经营管理人员而言，既要有沉着冷静、调度有方、有大将风度的指挥型人才，又要有善于分析问题、提出建议的智囊型人才；既要有善于把员工组织起来、共同完成多项任务的组织型人才，又要有善于克服困难、披坚执锐、勇于开拓的实干型人才。对于企业的科技人员而言，既要有善于抓住并解决本专业领域问题的关键型人才，又要有能组织合力攻关、完成技术任务的主导型人才；既要有善于观察分析、有较强的想象能力和逻辑推断能力的探索型人才，又要有善于把思路、设想和方案转化为具体创意的再现型人才。

（3）要建立尊重人才、激励人才的机制。尊重人才就是要把员工当作合作伙伴，平等对待，充分信任和授权，增强员工的主人翁责任感；同时，更要关心员工的需要，及时帮助员工解决各种实际困难，免除他们的后顾之忧。激励人才就是对员工在工作中所取得的成绩要予以及时认可和奖励，重实绩、重贡献，对有突出贡献的优秀科技人才和关键岗位的管理人才实行重奖，开展多种多样的评奖活动。要帮助员工设计科学合理的职业生涯，实施科学合理和多种形式的薪酬体系，适当拉开不同职务、不同业绩、不同工作态度人员的工资差距；工资分配向一线人才、高级技术人才和关键岗位倾斜，提高员工整体水平，充分调动全体员工工作的积极性。

（4）要依法建立劳动用工制度。要按照劳动法的规定，与员工签订劳动合同，明确劳动职责和报酬标准。同时应完善社会保险，为员工依法办理养老保险、失业保险和医疗保险，不断改善员工的工作环境和工作条件，增强员工对企业的信任感和归属感。还要完善机构设置，注重对人力资源管理者的培养。有条件的家族企业尤其是大型家族企业应设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，注重培养和吸纳专业的人力资源管理人才进入管理者队伍，使人力资源管理走上科学化、专业化和规范化的道路。

7．切实提高人力资源管理者的自身素质，营造一种良好的组织文化氛围

管理是资源，人才是资本。在社会主义市场经济新形势下，改进人力资源管理，充分调动各方面的积极性是人力资源管理工作的一项重要任务。要实现打破常规去发现、选拔和培养杰出人才，需要有一支高水平的人力资源管理队伍。如果没有人力资源管理人才的创新，人力资源管理就无从谈起；没有管理人才素质的提高，就没有现代化管理思想、方法和手段的创新。因此，加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理者的素质，充实完善成员结构是实现人力资源管理的基础。我国的人力资源管理水平落后于国外，其主要原因是人力资源管理人才匮乏，所以，培养一支高素质人力资源管理队伍迫在眉睫。现代人力资源管理的要求显示出人力资源管理者应具备四种技能知识，包括商业知识及业务状况的能力、人力资源管理业务知识能力、变革的能力和良好的人际关系能力以及以个人影响力为特征的个人信誉。因此，人力资源管理者要有学习的紧迫感，尤其要学习自己过去最缺乏的知识，同时创造条件吸引真正有才华、有事业心的人加入到人力资源管理与开发队伍中来，提倡人事部门与其他部门人员交流，形成知识结构和业务优势的互补，重大事情多方听取人事部门之外甚至组织之外的人员的意见，开阔视野，使人力资源管理者的能力得到延伸。提高人力资源管理人员自身的业务素质和思想水平，将人力资源管理部门建成既是人事行政管理的办事机构，又是实施人才战略的参谋部，依靠人力资源管理者自身的科学化实现人力资源管理的科学化。市场经济条件下，人力资源在经济活动中的作用越来越大，对人力资源管理的要求也随之提高，这就需要我们全面实现人力资源管理的创新，需要我们深入学习研究国外人力资源管理的先进经验和方法，逐步建立起符合我国家族企业实际的人力资源管理新体制，促进人力资源管理工作与国际接轨，使人力资源的开发与管理真正实现科学化。