项目计划的编制方法

第二节　项目计划的编制方法

一、制定计划的依据

(一)制约的因素

编制项目计划，主要应考虑的因素有：项目的规模大小、项目的复杂程度、项目的紧急性、对项目细节掌握的程度、总进度是否由一两项关键事项所决定、有无相应的技术力量和设备等。

1.项目的规模大小

一般小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑采用先进的进度计划方法。

2.项目的复杂程度

项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。要很复杂的步骤和很多专业知识的项目，可能就需要较复杂的进度计划方法。

3.项目的紧急性

在项目急需进行阶段，应根据项目的需要，尽快落实计划，以保证项目的顺利进行。

4.对项目细节掌握的程度

如果在开始阶段的细节无法掌握，网络技术关键线路法(CPM)和计划评审技术(PERT)就无法应用。

5.总进度是否由一两项关键事项所决定

如果项目进行过程中有一两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。

此外，根据情况不同，还需要考虑客户的要求、能够用在进度计划上的预算等因素。到底采用哪一种方法来编制进度计划，要全面考虑以上各个因素。

(二)制定进度计划的方法

制定进度计划，一般常用的技术与方法有横道图、网络图、计划评审技术(PERT)、图示评审技术(GERT)、风险评审技术(VERT)。其中横道图、网络图、计划评审技术在下几节具体介绍。

二、计划编制的程序

项目计划编制一般按下列五个步骤进行：

(一)收集和整理有关信息

有效的项目计划取决于相关信息的质量。一般应通过多种渠道收集有关的历史资料、上级文件，调查有关的政治、经济、技术、法律的信息，召开必要专家会，对与编制计划有关的问题进行分析预测。

对信息的收集和整理应尽可能做到：及时、全面、准确。

(二)确认项目目标及项目环境分析

根据获得的信息，首先明确项目的具体目标，并在识别项目目标时，明确目标与目标之间的关系。在确认了项目各目标之间的关系后，需要对目标进行排序，分清主次。对项目的目标，最好将其量化。对难以量化的目标，应找出可量化的相关指标或标准，同时对目标的实现程度给出“满意度”要求，如确定一个可接受的置信水平(规定一个适度偏差±Δ)，则目标实现程度在E±Δ范围内时，就认为目标实现是满意的。最后，还应从政策、法律、自然条件、社会条件等方面对实现项目目标的环境进行分析与评价。

(三)工作说明

工作说明是对实现项目目标所进行的工作或活动的描述。

一般来说，在项目目标确定之后，需列举实现这些目标的工作，说明这些工作或任务的内容、要求和工作的程序，并按一定的格式写出，称为工作说明。

(四)工作分解结构

就是将项目的各项内容按其相关关系逐层进行工作分解，直到工作内容单一、便于组织管理的工作单元为止，并把各单项工作在整个项目中的地位、相互关系直观地表示出来，以便更有效地计划、组织、控制项目整体的实施。它是项目计划和控制的基础，其目的是为了使项目各方从整体上了解自己承担的工作与全局的关系。

工作分解结构的具体过程是首先根据工作说明，列出项目的任务清单和有关规定的说明，然后将项目的各项活动按其工作内容进行逐级分解到工作单元，明确各工作单元需要输入的资源和完成时间，分析并明确各工作单元实施的先后顺序和它们之间的逻辑关系，确定各工作单元的费用及项目的总概算，最后经项目经理对此工作分解结构作出综合评价，达到最优后，形成项目计划，上报审批。

(五)绘制逻辑关系图

在将一项目的总体任务分解为许多工作单元的基础上，按各项活动的先后顺序和衔接关系画出各项活动的关系图叫做绘制逻辑关系图。

在项目实施过程中，各项作业的逻辑关系分为：平行、顺序和搭接三种。

1.平行关系指相邻两种活动同时开始工作。

2.顺序关系指相邻两种活动按顺序进行，如前一活动结束，后一活动马上开始，称为紧连顺序；若后一活动在前一活动结束后隔一定的时间才开始，称间隔顺序关系。

3.若两活动只有一段时间平行进行，则称为搭接关系。搭接关系是最一般的关系，平行和顺序关系只是搭接关系的特例。

有些活动之间只存在先后顺序关系，其中间并没有实质性的活动(不占时间，不消耗资源)，仅表示两种活动之间的逻辑关系，则称为虚活动(或虚工作)。

三、项目计划的内容

(一)工作计划

工作计划也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。

工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目，研究如何最佳地利用资源、用尽可能少的资源获取最佳效益。具体包括工作细则、工作检查及相应措施等。工作计划也需要时间、物资、技术资源，须反映到项目总计划中去。

(二)人员组织计划

人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务负责人或部门以及各项工作间的关系如何。其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。

1.框图式

框图式用框图及框图间的关系连线来表示人员组织结构。这种形式直观易懂，关系表达比较清楚。但并非所有的职责及相互关系全都能用框图加线条表示清楚。因此，这种表示形式适用于项目组成员做过许多类似项目，且经验均比较多，不必再详细说明就清楚自己的职责范围和互相之间的关系。

2.职责分工说明——规章制度式

通过公布项目组成员的职务、职责范围及规章制度来说明各个工作间的关系。此种形式，仅用文字说明，不如框图式直观，但容易把项目组成员的职责及关系表达得清楚、完整，所以，它适用于过去很少做过的新项目。

3.混合式

这种方式吸取了以上两种形式的优点，有的部分用框图形式表示，有的部分用说明，既解决了仅用框图不能表达完整清楚的问题，又解决了仅有说明不直观、规定条件太细琐的缺点。此种形式在实践中被用得较多，特别适合于过去没有先例的大型特殊项目。

人员组织计划的编制通常是先自上而下地进行，然后再自下而上进行修改确定，这是项目经理与项目组成员共同商讨确定的结果。

(三)设备采购供应计划

在项目管理过程中，多数的项目都会涉及到仪器设备的采购、订货等供应问题。有的非标准设备还包括试制和验收等环节。如果是进口设备，还存在选货、订货和运货等环节。设备采购问题会直接影响到项目的质量及成本。

(四)其他资源供应计划

如果是一个大型的项目，不仅需要设备的及时供应，还有许多项目建设所需的材料、半成品、物件等资源的供应问题。因此，预先安排一个是否切实可行的物资、技术资源供应计划，将会直接关系到项目的工期。

(五)变更控制计划

由于项目的一次性特点，在项目实施过程中，计划与实际不符的情况是经常发生的。

有效处理项目变更可使项目获得成功，否则可能会导致项目失败。变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。

(六)进度报告计划

进度报告计划可以分为进度控制计划与状态报告计划。

1.进度控制计划

进度计划是根据实际条件和合同要求，以拟建项目的竣工投产或交付使用时间为目标，按照合理的顺序所安排的实施日程。其实质是把各活动的时间估计值反映在逻辑关系图上，通过调整，使得整个项目能在工期和预算允许的范围内最好地安排任务。

进度计划也是物资、技术资源供应计划编制的依据，如果进度计划不合理，将导致人力、物力使用的不均衡，影响经济效益。

项目实施前所编制的进度计划是期望完成各活动的工作量和时间值。但项目实施工作一开展，问题就逐渐暴露出来，实际进度与计划进度会有出入。因此，要定期检查实际进度与计划进度的差距，并且，要预测有关活动的发展速度。为了完成所定工期、成本和质量目标，需要修改原来的计划和调整有关活动的速度，此即为进度控制计划。

在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作，何时监督，谁去监督，用什么样的方法收集和处理信息，怎样按时检查工作进展和采取何种调整措施，并把这些控制工作所需的时间和物资、技术资源等列入项目总计划中去。

2.状态报告计划

项目经理在项目实施过程中需要限时了解项目的进展情况和存在的问题，以便预测今后发展的趋势，解决存在的问题。而且，项目委托人也要根据项目的进展情况，及时做好使用前的准备。

状态报告计划要求简明扼要、表达清楚。必须明确谁负责编写报告、向谁报告、报告的内容和报告所需的信息涉及面的大小程度。

状态报告计划也应反映到总计划中去，总计划中要为这项工作提供资源和安排必要的时间。

进度报告计划可起到提示通知、报告文件、处理落后者的作用。

(七)财务计划

财务计划主要说明需要何种预算细则、核算哪些成本、进行哪些对比、用何种技术方法收集和处理信息以及如何及时检查和采取解救措施等。

(八)文件控制计划

文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。包括文件控制的人力组织和控制所需的人员及物资资源数量。

(九)应急计划

项目经理在制订计划时就要保持一定的弹性，在工期和预算方面留有余地，以备应急需要。这种难以预料的需要称作“意外需要”，这是预先无法确定的需要。这种需要并不包括那些预先能估计到的困难和应急情况。

(十)支持计划

项目管理有众多的支持手段，主要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。