项目进度计划的编制

项目进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及其相互衔接关系的计划。通过项目进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是项目进度控制和管理的依据。

根据进度计划所包含内容的不同，项目进度计划可分为项目总体进度计划、分项进度计划和年度进度计划等。这些不同的进度计划构成了项目的进度计划系统。当然，不同的项目，其进度计划的划分方法有所不同。如工程项目的进度计划可分为工程项目总体进度计划，单项工程进度计划，单位工程进度计划，分部、分项工程进度计划，以及年度进度计划等。

1.编制进度计划的主要依据

(1)项目对工期的要求；

(2)项目的技术经济条件；

(3)项目的外部条件；

(4)项目各项工作的时间估计；

(5)项目的资源供应状况。

2.编制进度计划的基本要求

(1)运用现代科学管理方法编制进度计划，以提高计划的科学性和质量；

(2)充分落实编制进度计划的条件，避免过多的假定而使计划失去指导作用；

(3)对大型、复杂、工期长的项目要实行分期、分段编制进度计划的方法，针对不同阶段、不同时期，提出相应的进度计划，以保持指导项目实施的前锋作用；

(4)进度计划应保证项目实现工期目标；

(5)保证项目进展的均衡性和连续性；

(6)进度计划应与费用、质量等目标相协调，既有利于工期目标的实现，又有利于费用、质量、安全等目标的实现。

项目进度计划的编制通常是在项目经理的主持下，由各职能部门、技术人员、项目管理专家及参与项目工作的其他相关人员等共同参与完成。

不同类型的进度计划，编制步骤会有所不同，但无论哪种类型的进度计划的编制，以下几项工作都是必不可少的。

一、项目活动定义

项目活动定义就是对项目团队成员和项目干系人为实现项目目标、完成项目可交付成果必须开展的具体活动的确定。项目的每一项活动就是一个工作单元，它们有预期的历时、成本和资源要求。

成功的项目活动定义最终必须要能够保证项目目标的实现，所以项目活动定义要从项目目标出发，通过项目专家、项目问题领域的专业人士共同进行详细调查、系统分析，并参照类似项目的历史资料才能顺利实现。

项目活动定义常用的方法如下。

1.头脑风暴法

召集项目团队成员、项目干系人及专家，集思广益，生成项目活动清单。该方法适用于规模较小的简单项目。

2.工作结构分解法

以项目初始的工作分解结构为基础，将原来相对粗略的项目工作结构向下进行层层分解，一直分解到底层。该底层的活动称为工作包，它们相对独立、任务较少、易于管理和控制。

3.项目活动平台界定法

该法又称原型法，它套用一个类似历史项目的活动清单作为新项目活动界定的原型或平台，结合新项目的特点，直接在此原型或平台上增减活动来定义新项目的活动清单。

以上三种项目活动定义的方法各有利弊，分别适用于不同的情况。头脑风暴法简便、快捷，但其效果的好坏主要取决于专家们的经验，且在大型复杂项目中采用此方法极易出现疏漏。工作结构分解法强调项目“自上向下”逐层分解，注重项目的整体性和全局性，但其活动分解过程烦琐、周期长、代价高。项目活动平台界定法也具有简明快捷的优点，但要找到一个与新项目完全类似的历史项目非常不容易，这就使新项目活动界定受原型或平台的限制而遗漏某些必要活动或增加一些多余的活动。

二、项目活动排序

确定了项目任务必须完成的活动后，就应该对项目活动进行排序了。

项目活动排序指识别项目活动清单中各项目活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各活动的先后顺序进行安排和确定的工作。

一个项目有若干项工作和活动，这些工作和活动在时间上的先后顺序称之为逻辑关系。逻辑关系可分为两类，其一为客观存在的、不变的逻辑关系，也称强制性逻辑关系。例如，建一座厂房，首先应进行基础施工，然后才能进行主体施工。其二为可变的逻辑关系，也称组织关系，这类逻辑关系随着人为约束条件的变化而变化，随着实施方案、人员调配、资源供应条件的变化而变化。项目的强制性逻辑关系指项目产品的生产过程必须遵循的工艺流程或项目服务的提供必须遵守的先后顺序，它取决于项目活动之间的必然联系，所以又称项目活动间的硬逻辑关系或强制依存关系。项目的可变的逻辑关系指受项目活动排序人员主观看法影响造成的排序差异，又称软逻辑关系或自由依存关系。项目活动的排序由项目间的软硬逻辑关系、项目的假设前提和约束条件、项目的内外部依存关系所决定。此外，项目活动排序还受项目工期、资源、成本等方面假设前提、约束条件的限制，并且与项目组织内部的非项目活动、与项目组织外部的其他活动之间存在着相互影响的外部依存关系。因此，项目活动的排序必须综合考虑以上因素的影响来进行，并注意以下几个重点：

(1)以提高经济效益为目的，选择所需费用最少的排序方案；

(2)以缩短工期为目标，选择能有效节约工期的排序方案；

(3)优先安排重点工作，持续时间长、技术复杂、难度大的工作应该是先期完成的关键工作；

(4)资源利用和供应之间的平衡、均衡，合理利用资源；

(5)环境、气候对排序的影响。

常用的项目活动排序方法是网络技术方法。

三、项目活动历时估算

项目活动历时估算，是指对已确定的项目活动的可能完成时间进行估算的工作。

完成一项活动所需的时间，除了取决于活动本身所包含的任务难度和数量外，还受到其他许多外部因素的影响，如项目的假设前提和约束条件、项目资源供给等。项目活动历时估算的方法有一时估算法和三时估算法。

1.一时估算法

该方法估算的活动历时最终只取决于一个值，因此要求该值尽可能准确，要综合参考各种对活动历时估算有帮助的资料，通过统计分析和专家会商来确定。一时估算法是关键路径法(CPM)采用的活动历时估算方法。

2.三时估算法

该方法对一项活动分别估算出最乐观、最可能、最悲观的三个历时时间，然后赋予每个时间一个权重，最后综合计算得出活动的期望完成时间。该方法是计划评审技术(PERT)采用的项目历时估算方法。

四、项目进度技术方法

(一) 横道图

1.横道图概述

横道图是用来表示项目进度的一种线性图形技术，它由亨利·甘特于1900年发明，所以也叫甘特图。在项目管理中，横道图主要是用水平长条线表示项目中各项任务和活动所需要的时间，以便有效地控制项目进度。它是用于展示项目进度或者定义完成目标所需要的具体工作的最普遍的方法。

横道图是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容，如图6-1所示。

图6-1 项目进度横道图

图6-1中的横道线显示了每项工作的开始时间和结束时间，横道线的长度表示了该项工作的持续时间。横道图的时间维决定着项目计划粗略的程度，根据项目计划的需要，可以以小时、天、周、月、年等作为度量项目进度的时间单位。

2.横道图的特点及适用范围

第一，横道图的最大优势是比较容易理解和改变。一眼就能看出活动什么时间应该开始，什么时间应该结束。

第二，横道图是表述项目进展(或者项目不足之处)的最简单方式，而且容易扩展来确定其提前或者滞后的具体因素。在项目控制过程中，它也可以清楚地显示活动的进度是否落后于计划，如果落后于计划，那么是何时落后于计划的，等等。

但是，横道图只是对整个项目或者把项目作为系统来看的一个粗略描述。它有以下缺陷：第一，虽然它可以被用来方便地表示项目活动的进度，却不能表示出这些活动之间的相互关系，因此也不能表示活动的网络关系；第二，它不能表示活动如果较早开始或者较晚开始而带来的结果；第三，它没有表明项目活动执行过程中的不确定性，因此没有敏感性分析。这些弱点严重制约了横道图的进一步应用。所以，传统的横道图一般只适用于比较简单的小型项目。

3.横道图的类型

在项目管理的实践中，将网络图与横道图相结合，使横道图得到不断改进和完善。除了传统横道图以外，还有带有时差的横道图和具有逻辑关系的横道图。

1) 带有时差的横道图

网络计划中，在不影响工期的前提下，某些工作的开始和完成时间并不是唯一的，往往有一定的机动时间，即时差。这种时差在传统的横道图中并未表达，而在改进后的横道图中可以表达出来，如图6-2所示。

图6-2 带有时差的横道图

2) 具有逻辑关系的横道图

将项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，在传统的横道图中表达出来从而形成具有逻辑关系的横道图，如图6-3所示。

图6-3 具有逻辑关系的横道图

上述两种类型的横道图，实际上是将网络计划原理与横道图两种表达形式进行有机结合的产物，其同时具备了横道图的直观性，又兼备了网络图各工作的关联性。

4.横道图的应用

横道图的主要作用之一是通过代表工作包的条形图在时间坐标轴上的点位和跨度来直观地反映工作包各有关的时间参数；通过条形图的不同图形特征(如实线、波浪线等)来反映工作包的不同状态(如反映时差、计划或实施中的进度)；通过使用箭线来反映工作之间的逻辑关系。

横道图的主要作用之二是进行进度控制。其原理是将实际进度状况以条形图的形式在同一个项目的进度计划横道图中表示出来，以此来直观地对比实际进度与计划进度之间的偏差，作为调整进度计划的依据。

横道图的主要作用之三是用于资源优化、编制资源及费用计划。

图6-4为上海ATP1000网球大师系列赛接机小组志愿者时间管理横道图。

图6-4 上海ATP1000网球大师系列赛接机小组志愿者时间管理横道图

(二) 网络计划技术

1.网络计划技术概述

随着现代化生产的不断发展，项目的规模越来越大，影响因素越来越多，项目的组织管理工作也越来越复杂。用横道图这一传统的进度管理方法，已不能明确地表明各项工作之间相互依存与相互作用的关系，管理人员很难迅速判断某一工作的推迟和变化，无法确定项目中最重要的、起支配作用的关键工作及关键线路。为了适应对复杂系统进行管理的需要，20世纪50年代末，在美国相继研究并使用了两种进度计划管理方法，即关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT)，将这两种方法用于进度管理，并利用网络计划对项目的工作进度进行安排和控制，便形成了新的进度计划管理方法——网络计划技术方法。

网络计划是在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划，所以，网络计划主要由网络图和网络参数两大部分组成。网络图是由箭线和节点组成的用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，如图6-5所示。

图6-5 网络图

网络参数是根据项目中各项工作的延续时间和网络图所计算出的工作、节点、线路等要素的各种时间参数。网络计划技术的种类与模式很多，以每项工作的延续时间和逻辑关系来划分，可归纳为表6-1所示的几种类型。

网络计划的基本形式是关键路径法和计划评审技术，这两种方法并无本质的区别，但从使用目的来说略有不同。用PERT编制项目进度计划时，以“箭线”或“事项”代表工作，按工作顺序，依次连接完成网络结构图，在估计工作的持续时间的基础上即可计算整个项目工期，并确定关键路径。这种方法的重点是研究项目所包含的各项工作的持续时间。用CPM编制项目进度计划时，其图形与PERT基本相同。除了具有与PERT相同的作用之外，CPM还可以调整项目的费用和工期，以研究整个项目的费用与工期的相互关系，争取以最低的费用、最佳的工期完成项目。PERT无法准确确定工作持续时间，只能以概率论为依据加以估计，在此基础上，计算网络的时间参数。而CPM能以经验数据为基础，较准确地确定各项工作的持续时间。对于一般项目来说，根据经验和知识，能够对项目的各项工作所需时间进行合理、准确的确定。所以，项目管理中最常用的是CPM。

除基本形式外，网络计划技术在项目管理实践中适应不同的管理需要生成了具有不同侧重点的管理技术。例如，决策关键路径法(DCPM)在网络计划中引入了决策点的概念，使得在项目的执行过程中可根据实际情况进行多种计划方案的选择。图形评审技术(GERT)引入了工作执行完工概率和概率分支的概念，一项工作的完成结果可能有多种情况。风险评审技术(VERT)可用于对项目的质量、时间、费用三坐标进行综合仿真和决策。

网络计划技术既是一种科学的计划方法，又是一种有效的管理方法。这种方法不仅能完整地揭示一个项目所包含的全部工作以及它们之间的关系，而且能根据数学原理，应用最优化技术，揭示整个项目的关键工作并合理地安排计划中的各项工作。对于项目进展过程中可能出现的工期延误等问题能够防患于未然，并进行合理的处置。从而使项目管理人员能依照计划执行的情况，对未来进行科学的预测，使得计划始终处于项目管理人员的监督和控制之中，达到以最佳的工期、最少的资源、最优的流程、最低的费用完成所控制的项目。

网络计划技术在我国已得到了广泛的推广和应用，并将在项目管理中发挥更大的作用。我国有关部门对网络计划技术的应用给予了高度重视，为了使网络技术的应用规范化、标准化，国家技术监督局(现国家质量监督检验检疫总局)于1992年颁布了《网络计划技术常用术语》、《网络计划技术网络图画法的一般规定》、《网络计划技术在项目计划管理中应用的一般程序》。建设部(现住房和城乡建设部)于1992年颁布了《工程网络计划技术规程》，该标准于1999年进行了重新修订，并颁布实施。

2.网络图

绘制网络图是应用网络计划技术的基础。网络计划技术按网络的结构不同，可以分为双代号网络和单代号网络，网络图也就有了相应的种类：双代号网络图和单代号网络图。

双代号网络图(AOA)用箭线表示活动，用节点表示事件。由于可以使用前后两个事件的编号来表示这项活动的名称，故称双代号网络图(见图6-6)。双代号网络又可以分为双代号时间坐标网络和非时间坐标网络。

单代号网络图(AON)用节点表示活动，用箭线表示事件，其中箭线仅仅表示各个活动之间的先后顺序，所以称为单代号网络图(见图6-7)。单代号网络又可分为普通单代号网络和搭接网络。

图6-6 双代号网络图

图6-7 单代号网络图

在使用单代号网络图的过程中，当有多个活动不存在前导活动的时候，通常把它们表示成从一个叫作“开始”的节点引出。类似地，当多个活动没有后续活动时，通常把它们表示成从一个叫作“终止”的节点结束。

项目管理者使用双代号网络图表示还是使用单号网络图表示，这在很大程度上取决于个人的偏好。这两种网络表示方法都可以用于商业性的计算机软件包中。一般来说，双代号网络图比较难以绘制，但可以清楚地识别各项事件(里程碑)。单代号网络图不需要使用虚拟活动，而且画起来也比较容易。在本章中，我们大部分采用双代号网络图。

另外，网络图还可以按照时间的标注情况分类，包括逻辑网络图、计划网络图和日历网络图三种。逻辑网络图中并不注明时间，仅仅表示逻辑。计划网络图中同时注明时间和逻辑关系。在日历网络图中需要带有日历坐标。

1) 网络图的绘制

网络图的编制过程其实就是网络模型的建立过程，它是利用网络图编制网络计划，以实现对项目时间及资源合理的利用的第一步。网络图的编制可以分为以下三个步骤。

(1)项目分解。要绘制网络图，首要问题是进行项目分解，明确项目工作的名称、范围和内容等。

(2)工作关系分析。项目管理人员在深入了解项目、对项目资源和空间有充分考虑的基础上，通过比较、优化等方法进行工作关系分析，以确定工作之间合理、科学的逻辑关系，明确工作的紧前和紧后关系，并形成项目工作列表。

(3)编制网络图。

编制网络图时要注意以下几个问题。

第一，一个网络图只有一个开始点和一个结束点。因为项目只有一个开始时间和一个结束时间，所以项目计划也只有一个开始节点和一个结束节点。如果几项活动同时开始或者同时结束，在双代号网络图中可以将这几项活动的开始节点合并为一个节点(见图6-8)；而在单代号网络图中可以设置一个虚拟开始或者结束活动，作为该网络图的开始节点或者结束节点(见图6-9)。

第二，网络图是有方向的，不应该出现循环回路。从网络图中某一节点出发，沿着某个路径出发，最后如果又回到该出发节点，所经过的路径就形成了循环回路，这时网络图所表示的逻辑关系就会出现混乱，各个工作之间的先后次序将无法判断。

图6-8 在双代号网络图中合并开始节点

图6-9在单代号网络图中设置虚拟开始或者结束活动

第三，一对节点不能同时出现两项活动。如果有这种情况，必须引入虚活动(见图6-10)。虚活动是为了表明相互依存的逻辑关系，消除活动与活动之间含混不清的现象而设置的，它既不消耗资源，也不占用时间。

图6-10 引入虚活动图

第四，网络图中不能出现无箭头箭线和双箭头箭线。网络图中箭头所指的方向是表示活动进行的先后次序，如果出现无箭头线和双箭头线，活动先后顺序就会无法判断，会造成各个活动之间的逻辑关系的混乱。

第五，网络图中不能出现无节点的箭线。无节点的箭线(见图6-11)不符合网络图中关于活动的定义，无箭尾节点箭线和无箭头节点箭线都是不允许出现的。

图6-11 无节点的箭线图

第六，在同一个网络图中的所有节点，不能出现相同的编号。如果用数字编号，一般要求每根箭线箭头节点的编号要大于其箭尾节点的编号。

2) 活动时间计算

项目经理一般会根据大量的历史数据来估算每项活动的完工时间。显然，历史数据可用性越高，所做的估计就会越准确。然而，许多项目的事件和活动都是不可重复的，故项目经理通常会使用以下方法来估计时间。第一，乐观时间(a)估计。该方法假定一切都按照计划进行，而且只遇到最少的困难的情况下估计项目活动所需时间。这种情况发生的概率大约为1%。第二，悲观时间(b)估计。该方法假定一切都不能按照计划进行，而且最大量的潜在困难都将会发生的情况下估计项目活动所需要的时间。这种情况发生的概率大约也是1%。第三，最可能时间(m)估计。最可能时间是指项目经理认为在一切情况都比较正常的条件下，项目活动最可能需要的时间。

为了确定最可能的时间估计，我们可将这三个时间合并为单个时间期望值(T)，但首先必须假设标准方差是时间需求范围的1/6，并且活动所需要的时间概率分析可以近似用β分布来表示，由此可得出，期望时间T的计算公式：

T=(a+4m+b)/6

以表6-2为例，我们可从表中看出，有些活动的工期是确定已经知道的，也就是说a、b、m都是一样的，比如活动C。有些活动的最可能时间和乐观时间相同(a=m)，比如活动G，有些活动的最可能时间和悲观时间相同(b=m)，例如活动D。

为了对各个活动的工期的不确定性进行测算，引入方差，计算公式为：

σ²=[(b－a)/6]²

并且，标准差可以由方差求出，即方差的平方根。

由此，可得到表6-3所示的结果。

3) 关键路径和时差

继续考虑上面的例子。我们假设下面是从第0天开始实施这个项目的，我们可以同时开始实施活动A、B、C。因为这些活动每一个都没有前序活动。然后继续进行下面的活动和事件。我们发现有5条路径可以通向事件7。它们分别是：

A—D—H，总共需要时间为39(21+10+8)天；

B—H，总共需要时间为26(18+8)天；

B—E，总共需要时间为31(18+13)天；

B—F—I，总共需要时间为32(18+4+10)天；

C—G—I，总共需要时间为33(12+11+10)天。

这些路径中，A—D—H是最长的，需要花费时间39天，我们称之为网络的关键时间，A—D—H就是关键路径，通常用加黑或加粗线来表示(见图6-12)。

在这个简单的例子中，很容易就可以找到并且计算出从开始到结束的每一条路径，接着就可以得到关键路径。但是现实中的网络一般都是相当复杂的，想要找出并且算出所有的路径可能是非常繁重的工作，有时几乎是不可能的。下面介绍一种可行而且相对比较容易的方法，经由这种方法可以比较容易地得到关键路径。

图6-12 网络的关键时间图

第一，事件的时间。

事件的时间分为最早时间和最迟时间。

如果某一事件为某一活动或者若干活动的箭尾事件，事件最早时间为各活动最早可能开始的时间。如果某一事件为某一活动或者若干活动的箭头事件时，事件最早时间为各活动的最早可能结束时间。我们通常按照箭头事件计算事件的最早时间，用T_E(j)表示，它等于从开始事件到本事件最长路径的时间长度。一般假设开始事件的最早时间等于零，即T_E(1)=0。箭头事件的最早时间等于箭尾事件的最早时间加上活动作业时间。当同时有两个或者若干个箭线指向箭头事件时，选择这些活动的箭尾事件的最早时间与各活动作业时间之和的最大值。计算公式如下：

T_E(1)=0

T_E(j)=MAX{T_E(i)+T(i，j)}(j=2，…，n)

式中：T_E(j)为箭头事件的最早时间；T_E(i)为箭尾事件的最早时间；T(i，j)为作业时间。

根据上面的计算方法，我们可以得到上面例子中各个事件的最早时间，它们分别是T_E(1)=0，T_E(2)=21，T_E(3)=18，T_E(4)=12，T_E(5)=31，T_E(6)=23，T_E(7)=39。

事件最迟时间是箭头事件各活动的最迟必须结束时间，或者箭尾事件各活动的最迟必须开始时间。为了尽量缩短工程的完工时间，把结束事件的最早时间，即整个项目的最早可能结束时间作为结束事件的最迟时间。事件最迟时间通常按照箭尾事件的最迟时间计算，从右往左反顺序进行。箭尾事件的最迟时间等于箭头事件的最迟时间减去活动的作业时间。当箭尾事件同时有两个以上的箭线时，该箭尾事件的最迟时间必须同时满足这些活动的最迟时间必须开始时间。所以在这些活动的最迟必须开始时间中选出一个最早的时间。即：

T_L(n)=T_E(n)  (n是结束事件)

T_L(i)=MIN{T_L(j)－T(i，j)}(i=n－1，…，1)

式中：T_L(j)为箭头事件的最迟时间；T_L(i)为箭尾事件的最迟时间；T(i，j)为相应活动的作业时间。

根据上面的计算方法，我们可以得到上面例子中各个事件的最迟时间：T_L(7)=T_E(7)=39，T_L(6)=29，T_L(5)=31，T_L(4)=18，T_L(3)=25，T_L(2)=21，T_L(1)=0。

第二，活动的时间。

(1) 活动的最早开始时间T_ES(i，j)。每个活动都必须在其前序活动结束后才能够开始，前序活动最早结束时间就是活动最早可能的开始时间，简称为活动最早开始时间，用TES(i，j)来表示。它等于该活动的箭尾事件的最早时间，即：

T_ES(i，j)=T_E(i)

(2) 活动最早结束时间TEF(i，j)。它是活动最早可能结束时间的简称，等于活动最早开始时间加上该活动的作业时间，即：

T_ES(i，j)=T_ES(i，j)+T(i，j)

(3) 活动最迟结束时间TLF(i，j)。它是在不影响活动最早结束的条件下，工序最迟必须结束的时间，简称为活动最迟结束时间。它等于活动箭头事件的最迟时间，即：

T_LF(i，j)=T_L(j)

(4) 活动最迟开始时间TLS(i，j)。它是在不影响项目最早结束的条件下，活动最迟必须开始的时间，简称为活动最迟开始时间，它等于活动最迟结束时间减去活动的作业时间，即：

T_ES(i，j)=T_LF(i，j)－T(i，j)

第三，时差。

在不影响项目最早结束时间的条件下，活动最早开始(或者结束)时间可以推迟的时间，称为该活动的总时差，即：

T_E(i，j)=T_LS(i，j)－T_ES(i，j)

我们可以看出，如果总时差为零，开始和结束的时间没有一点机动的余地，由这些活动和事件所组成的线路就是网络中的关键路径。显然，总时差为零的活动就是关键活动。这种用计算活动总时差的方法确定网络图中的关键活动和关键路径是最常用的方法。另外，我们也可以看出，活动总时差越大，表明该活动在整个网络中的机动时间就会越大，可以在一定范围内将该活动的资源用到关键程序上去，以达到缩短项目结束时间的目的。

上面例子中各个活动的总时差计算结果如表6-4所示。

五、项目进度计划的制订

项目进度不能超过合同工期，因此项目进度计划的制订基准是项目已签署的合同工期。首先根据合同工期制定项目的阶段性进度控制目标，再逐级分解至项目最低层级，制订出项目最小工作包的进度计划，最后根据项目活动的资源计划用量，进行进度计划优化程度的判别与调整。

项目进度计划的优化指对初始项目进度计划进行调整，使之更经济、高效，符合项目合同工期及质量要求的过程。项目进度计划的优化一般可以通过以下几种途径。

1.在不增加资源的前提下压缩工期

在进行工期优化时，首先应在保持系统原有资源的基础上对工期进行压缩。如果还不能满足要求，再考虑向系统增加资源。在不增加系统资源的前提下压缩工期有两条途径：一是不改变网络计划中各项工作的持续时间，通过改变某些活动间的逻辑关系达到压缩总工期的目的；二是改变系统内部的资源配置，削减某些非关键活动的资源，将削减下来的资源调集到关键工作中去以缩短关键工作的持续时间，从而达到缩短总工期的目的。

2.平衡资源供应，压缩关键活动工期

由关键路径的定义可知，关键路径的长度就是项目的工期，所以要压缩项目工期就必须缩短关键活动的时间。将初始网络计划的计算工期与合同指令工期相比较，会求出需要缩短的工期，通过压缩关键路径的方法进行多次测算直至符合指令工期的要求为止。

如果项目初始进度计划的工期是按各工序活动的正常工期计算出来的，那么它对应一个成本值。根据项目活动的成本费用率及极限工期，我们知道压缩项目活动的时间必然要增加相应的成本。在实际项目管理工作中，压缩任何活动的持续时间都会引起费用的增加，因此我们在压缩关键活动的工期时要抓住问题的关键：怎样合理地压缩工期，使项目花费的成本最小。

案例：

某企业决定实施项目管理，为了有效地对项目的执行过程进行控制，该企业决定开发一套项目管理软件以满足这一需要。通过分析，项目管理软件的主要功能包括项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制订、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等。该企业准备投入100万元进行该系统的开发，时间要求是100～125天。该软件项目的计划开始时间为2002年6月1日，企业要求软件正式验收前需要试运行20天以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。

以下是进度计划编制过程中所要解决的几个主要问题。

(1)项目描述。

本项目交付物：研究开发一套功能齐全的项目管理软件，其功能和质量符合国家有关标准和该企业的要求。

项目工期：总工期120天，项目开始日期是2002年6月1日，完成日期是2002年9月28日。

项目费用：100万元。

(2)项目分解。

根据该项目的特点和研究开发过程，采用WBS方法进行项目分解。

(3)分析工作排序分解结构及项目研究开发过程等因素，确定各工作之间的关系；根据各项目工作的工作量及所安排的人力资源数量估计各项工作的持续时间，结果如表6-5所示。此外，工作G与H的搭接关系为SS10。

(4) 绘制网络图并计算网络参数。

根据工作关系表绘制单代号网络图并计算网络参数。