自有知识产权研发激励机制

第四节　自有知识产权研发激励机制

一、激励的基本含义

激励是指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的力，向所期望目标前进的心理过程。换言之，激励就是调动人的积极性，就是让人们自觉自愿、努力地工作，并创造好的绩效。调动人积极性的各种措施，按其实质来说，就是要采取各种形式的激励手段去激发行为的动机，使外部的刺激转化为人的自觉主动行为的过程。激励的心理过程就是人的行为的心理过程。而自有知识产权研发激励机制正是通过对研发人员的激励，从而达到企业知识产权研发快速发展的目的。

二、激励的理论

激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。由于激励机制在企业管理中的重要性，因此，激励机制一直受到企业管理者的高度重视。同时由于激励管理在人力资源管理中的核心地位，学者也很重视对激励机制的研究。自从20世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多激励理论。关于激励机制这个问题在四五十年代，已经被很多管理学者和管理实践者予以关注，并提出了各种激励理论。这些理论按照形成时间及其所研究的侧面不同大体可分为内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论三大类。

（一）内容型激励理论

内容型激励理论着重对激励的原因与引起激励作用因素的具体内容进行研究。其中具有代表性的有马斯洛的需求层次理论、阿尔德佛的E.R.G理论、麦克利兰的成就需要理论、赫茨伯格的双因素理论。

（二）过程型激励理论

内容型激励理论对人类的不同需要以及激发其特定行为的因素进行了探讨，但并没有解释人们在实现目标的时候为什么选择某种特定的行为方式。关于人们的各种需要的相互作用、相互影响以及由此而产生的不同的行为发展、持续、终止的全部过程的研究，构成了过程型激励理论。

过程型激励理论主要是说明行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这种行为保持下去，以及怎样结束这种行为发生的整个过程。这类理论主要有费洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标理论和斯金纳的强化理论。

（三）综合型激励理论

内容型激励理论侧重研究用什么样的因素激励人、调动人的积极性；过程型激励理论着重探讨人们接受了激励信息以后到行为产生的过程、这些理论都有独到见解，又都有一定片面性。综合型激励理论则对已有的激励理论进行概括与综合，试图全面揭示人在激励中的心理过程。综合型激励理论主要有波特尔和劳勒的综合激励理论、迪尔的综合激励模式。

三、针对企业管理者与研发人员的激励机制

企业管理者和研发人员就利益隶属主体看是相互独立的，因此激励也要本着实现双方利益目标这一原则而进行。企业技术创新激励是管理者与研发人员（激励主客体）之间的双向信息交流，双方目标相结合，双方行为互动的过程。

技术创新的这种管理者和研发人员间的双相互动激励模式，其激励程序基本包括以下依次进行的四方面内容的工作过程:双向信息交流；双方各自工作行为和方式的选择；工作评价与激励，其中的阶段考核信息反馈于双方，以随时修正各自的工作选择；总结:比较及双向交流与反馈。

这一激励模式是以承认研发人员个人目标为前提，以管理者和研发人员双方利益实现为基础的。若离开研发人员个人目标，激励动力会丧失，就难以调动和发挥研发人员的主动性和创造性，企业便会失去生存发展的动力与活力。因此，主客体利益的协调和目标的统一，成为企业激励技术创新的目的和出发点。此外，该创新激励模式承认、重视和激发研发人员的自我激励，使研发人员由被动受命变为主动进取。它强调的是激励和开发工作环境中的人的内在需求、愿望等心理动机，进而引导、控制、约束和归化人的行为趋向，充分启发、调动人的积极性、创造性和劳动潜能，使之奔向组织目标，以有效地实现企业及其成员的双方目标。

四、研发人员的特征

第一，研发人员有很强的自我价值实现的需要。按照美国著名行为学者马斯洛的需要层次理论，人有五大层次的需求，即生理需求、安全需求、社交的需求、尊重的需求和自我价值实现的需求。研发人员作为拥有较高知识水平的特殊人群，一般都对自己有很高的期望，他们青睐具有挑战性、权威性的高薪职务，希望有一个良好的工作发展平台，并希望通过这一过程展现个人才智，实现自我价值的最大化。

第二，研发人员一般都具有敢于质疑权威的精神。这样一种精神是由其本身的工作特征所造就的，因为在其从事的科研活动中，只有不断地否定前人，挑战权威，建立自己的观点和体系，才能推动科学的不断进步，才有希望获得突破性的成果。因此，研发人员往往不热衷于处理人际关系，尤其不能接受领导对其简单、粗暴式的行政命令，他们更看重一种平等式的交流，一个沟通融洽的氛围；再加上社会对稀缺性人才的追求，使得他们拥有远远高于非知识型员工的职业选择权，一旦发现现有工作不能满足其职业需求，或缺乏充分的个人发展空间，他们就会很容易地重新选择就业单位。

第三，对于研发人员的绩效评价具有复杂性。研发人员从事的是脑力劳动，这样的工作过程很难用一般的量化标准去衡量，而且研发活动的成果往往具有滞后性，研发成果的转化需要较长时期，同时由于研发工作往往属于团队合作的成果，因此，组织很难对其个人绩效进行精确的衡量。

五、针对研发人员的激励措施选择

（一）物质激励

在物质激励过程中，应把思维创新并有实效的行为作为重要奖励因素，以调动研发人员的创新意识，鼓励研发人员的创新行为。研发人员的工作相关性较大，技术创新过程又不便于监督，为防止技术创新中的欺诈行为，企业管理则要打破预算平衡以激励研发人员。企业通过物质奖励调动研发人员工作积极性时，就不能把奖金与工薪捆绑在一起。工薪由企业统一发给以维持生计；奖金由管理者对研发人员进行绩效评价后，以技术创新进展情况和个人的贡献率分配，从此加强物质激励的公平性。

国外有人对影响研发人员的工作效率的80项激励方式作了研究，得出以金钱作为激励手段使工作效率提高程度最大，达到30%，其他激励方式仅能提高8%～16%。在我国，目前利用物质激励研发人员，其效果会更显著。但在实施物质激励时，应注意以下几方面:

（1）物质激励应与相应的制度结合起来。企业应通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗，使研发人员能以最佳的效率为实现企业目标多作贡献。

（2）物质激励必须公平，但不搞“平均主义”。研发人员对他们所得报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会纵向或横向比较，判断自己是否得到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%，而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够达到80%。

（二）精神奖励

物质激励自身也存在一些缺陷。美国管理学家皮特曾指出重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。而精神激励在较高层次上调动研发人员的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。精神激励的方法有许多，这里主要介绍以下四种:

（1）目标激励。企业目标是企业凝集力的核心，它能够在理性和信念的层次上激励研发人员。

（2）工作激励。研发人员进行技术创新的动机之一就是力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，达到最大的自我实现感。

（3）参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，研发人员大都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让研发人员参与管理是调动他们积极性的有效方法。

（4）荣誉激励。荣誉激励成本低，但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

（三）情感激励

情感激励就是加强企业管理者与研发人员的感情沟通，尊重研发人员，使之始终保持良好的情绪和高昂工作热情。情绪具有一种动机激发功能，因为在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，加强企业管理者和研发人员之间的沟通与协调，是情感激励的有效方式。