传媒集团运营创新模式

一、传媒集团运营创新模式

传媒集团运营模式形成并发挥效力后，随着环境的变化和集团的发展，运营模式并非一成不变，更不可能一劳永逸，因此需要在适当的条件下，抓住有利的时机，创新并调整运营模式，使其发挥出更大的效力。传媒集团运营模式的创新是传媒集团可持续发展的动力，这种创新不仅应当是偶发的，更应当形成一种动态机制，谋求集团在创新与变革中发展。

（一）传媒集团运营前馈机制

控制理论中的前馈是指在输出变量不发出反馈信息的情况下，由监测装置检测到干扰信息后发出信息，作用于控制系统，调整控制信息，以对抗干扰信息对受控系统的作用，使输出变量保持稳定。通过超前洞察动因，及时做出适应性反应。通过反馈机制实施的管理控制，常常是在事情结束后根据其结果做出的反应，影响已经造成，出现的偏差已经发生。因此，在这一过程中企业难免要付出时间滞后的代价。如果要使管理更加有效，未来的定向控制是十分需要的。只应用从系统中输出简单的反馈作为输出的一种方法会是存有弊端的，容易产生问题，例如，通过会计报表得来的历史资料作决策就是有缺陷的。这样的历史资料存在的一个很大的问题是时间滞后。如会计在十月份报告三月份由于管理者的一些原因，使九月份（甚至七月份）亏了本。这样的资料作为一种历史事实，具有一定的价值，但对改变业已发生的历史却没有了任何意义。电视制作部门在制作一部电视剧时，如果卖的不好或者播出受到了限制，那很可能是当时的社会思潮和政治环境与电视剧的内容不相吻合。当这种结果发生后，决策者对已成的事实毫无办法，这个代价只能付出。由此，可以看到反馈的滞后性为企业带来的弊端。在今后的细节竞争、时间竞争、精确竞争的时代，这样的情况是企业应当避免发生的，竞争的优势就体现在这点点滴滴的领先上。

为了使管理控制更有效，管理者所需要的控制系统应该是在行动之前尽量告知他们什么行动是正确的，在行动过程中即时告诉他们哪里出了问题并采取何种修正行动，以及如果他们现在不去处理某些事情就会发生问题。一个系统的输出，一项计划的结果，它们所产生的简单反馈对控制来说已远远不能满足这些需要。这类的反馈对已犯下的错误无计可施，因为至今还没有人发现能改变过去的一种方法。未来的定向控制这种前馈机制，在很长的时间里被人们大大忽视了。主要原因是一般的管理者往往习惯于依赖会计和统计资料进行控制。当然，在缺乏任何预测方法时，参考历史会比无根据地猜想要妥当一些。

未来定向控制是一种重要的前馈，以往对未来定向控制的忽视造成了很多预测性工作多为粗放型的。许多管理者所采用的一种普通方法，就是用最近适用的情报经过仔细和重复的预测，然后将所要求的目标和预测的情况进行比较，从而着手更改计划，使预测能够成功。例如，一个节目可能通过历史数据对受众群进行预测，指出受众将会具有什么样的特征。这时，管理者可以拟定新的节目形式和内容以迎合这些受众的口味并尽可能地吸引其他受众。同样，大多数商业和其他企业，当他们为了满足需要而必须仔细地计划现金的使用时，实际上也进行了一些未来定向控制，也就是简单的前馈。例如，在商业上不会等到五月中旬或下旬的报告后，才查出他们在银行是否有足够的现金去抵付四月份开出的支票。现今所使用的一种较有效的未来定向控制技术是基于组织内部计算机网络技术和人员的开放即时沟通环境而建立起来的前馈系统，这种计划和控制的技术能使管理者看到，除非马上采取行动，否则他们在成本等方面都会遇到困难。在预先控制中，要通过不断地收集最新信息并进行预测，以便把所期望的结果同预测结果相比较，制定必要的调整措施和规章制度，使各种资源的投入能发挥良好的效益，保证组织系统的运行正常而有秩序。

（二）传媒集团运营反思机制

企业在进行了一段时间的经营之后，应当及时进行自我检讨和反思，发现问题并付之于整改。特别是大的战略变化，更应当通过反思机制的建立及时捕捉信息，并有效回应。这种反思机制应当是制度性和动态性的，随着市场的变化采用固定时间段反思与因时制宜反思相结合，力求企业在反思中不断成长，平稳发展。

传媒集团的反思机制可以对集团的宏观战略、发展环境，中观管理、运营机制和微观操作、产品服务等不同的层面进行检讨和反思，通过这种多层次、多维度的自觉反思，及时发现企业的问题，得到有利于企业发展的信息，找出自己潜在的危机和面临的机遇，为企业进一步的发展奠定基础，为日后的决策积累有用的信息。

反思机制的建立是自我反思和他我反思并举，业内反思和业外反思并重。传媒集团不仅应当在反思机制的框架下定期地开展集团内员工的工作反思，并且展开纯粹从工作出发的“批评与自我批评”相结合，但具体形式可以是多样化的，要注意的是对事不对人，不要伤害了员工的感情。在反思评议中，所有员工人人平等，可以通过集团内部计算机管理系统进行网络会议，针对企业具体的层面和问题开展匿名或者署名评议；也可以召开座谈会，对工作进行反思，对未来的发展集思广益；亦可以通过员工问卷调查的方式对企业的一些热点问题进行定量研究，通过数据供决策者进行反思，总之形式可以多元化，关键是要在保证内部团结的前提下获得对集团发展有价值的信息。除此之外，还应当请相关专家和业外人士对集团的发展进行评估，让专家、同行甚至行业外人士帮助企业进行反思，“旁观者清，当局者迷”，局外人对企业的评估往往角度更客观，有时能够提供更可贵的信息。

反思机制的建立是传媒集团实施自我约束发展理念的一部分。企业只有在不断的自我约束中才能得到切实的进步。环境的约束、法律的约束都是社会对企业的外在约束，它指出了企业行为的底线，企业必须遵守这些规定，否则将举步维艰；而企业的自我约束则是企业对自身的长远性、即时性和动态性信息收集，从而能够在更大程度上消除企业行为的不确定因素，在市场经济的法制经济、秩序经济环境下，企业的反思机制为自己创造了在法律基础上的更大的信息平台和行为空间，从而能够使企业在市场的动态体系中运作得更舒展、运营得更自如，达到先约束、后自由，先创造空间、后游刃有余的企业运行境界。

（三）传媒集团运营改革机制

传媒集团应当在运营机制的创新中变革原有的固定的条块模式，抛弃旧有的静态思维，建立动态改革机制。传媒集团的产品以精神产品为主，精神产品在每一个时期内的定位都是不同的。人们所知所想的个体微观变化的集合在很大程度上影响着社会的思潮，社会思潮反过来又会对人们的关注点产生引导作用，所以，人们的思想是处在不断的整体变化中的。因此，就要求精神产品的制作要紧跟时代的节拍，随时洞悉社会大众的思维变化，敏锐地把握精神产品的市场定位，这样才能获得生存和发展的基础。

传媒集团要树立在“变”中生存的意识，不要畏惧改革，积极创新并努力促成改革。传媒集团的员工要视“变”为一种习惯，并主动地探寻变的方向，自觉成为改革的积极因素。其长久的变化从宏观上看也是一种惯性的静态，静下来反而是对动态惯性地打破。换句话说，当动态的变革在头脑中形成习惯时，也就形成了更高一个层面的静态。因而，要以对客观动态变化模式的习惯去建立一种长久变化的宏观静态思维。这种思维模式本身就是创新，但更大的意义在于这种思维模式的养成其实是使传媒集团拥有了“点石成金的手”，而不仅仅是点成的有限的金子。

改革机制的建立对传媒集团的管理水平提出了很高的要求，不仅要有高素质的管理者队伍，同时也要求普通员工在具有相关的职业技能的基础上具备一定的文化修养和理论水平。改革机制要求企业内部形成改革的动力机制，也就是从反思机制收集到的信息开始，对信息进行分析和加工，同时结合企业面临的内外情况制定改革的可行性方案。当然每一次改革不一定都是动及筋骨的，但作为对局部进行调整的改革实施是极为重要的，矛盾的及时化解有利于企业的平稳运行，减少内部阻力，在每一个细微之处降低企业运营的内耗和成本，这些都有利于企业核心竞争力的提升。

有效的改革机制可以与企业战略目标的实现相结合。当运营机制中的元素不能保证企业目标实现或延缓了目标的实现时，或者运营机制本身已不利于战略目标的实现时，那么就出现了运营机制与战略目标的错位，改革的动因也便由此而产生。战略目标可以成为改革机制发挥作用的有力依据。战略目标对管理方式变革的影响是全方位的。首先，战略目标影响着管理观念的变革。管理观念是管理者实施管理行为的原则指向，这些原则指向在经过管理实践的不断强化之后逐渐定势化，具有持久性影响的惯性。管理观念的惯性化运作不可避免带有—定时期的局限性，因而就有可能与战略目标相冲突。其次，战略目标影响着运营体制的变革。用现阶段的运营体制去推进战略目标的实现是必须的，但如果不对运营体制施加变革，就有可能导致故有体制的推进作用呈边际递减，甚至起反作用。战略目标不仅对成文性运营体制产生着影响，而且对非成文性运营的“潜规则”也发挥着作用。再次，战略目标影响着管理组织的变革。战略目标与组织结构之间存在着内在的现实的客观的矛盾，主要表现为战略的前导性与组织结构的滞后性的矛盾、战略的灵活机动性与组织结构的相对稳定性的矛盾、战略的新思想与组织结构造成的旧思想的矛盾、战略追求的总体利益与组织结构造成的个人利益的矛盾。因此，传媒集团在运营中，面对的不是应不应该改革的问题，而是如何改革的问题。逃避改革是不能立足的，逃避当前的改革就意味着埋下了将来自食苦果的种子。传媒集团应当勇于面对改革，建立先导性的改革机制，将改革制度化，使改革发展观深入人心。

（四）传媒集团运营创新机制

在变化中不断把握企业的利润增长点，通过对各个成功细节的总结提炼出企业改革的创新方案。这些方案的有机结合就成为了适用于本集团、颇具针对性、实用性，并已为实践所证明的运营策略。对传统经验的把握和对科学理论的学习是创新的基础，因此，当传媒集团的条件允许时，应当在内部建立相应的科研创新机制，帮助企业的各个部门积累成功的经验，并进行整理加工，将成果反馈给各部门，帮助他们进一步提高效率。传媒集团的科研创新机制应当由四部分组成，除了技术的研发、内容的创新和受众的调研以外，另一个重要方面就是媒介运营与管理理论的科研。这方面传媒集团既可以组织专门的力量进行研究，也可以通过委托专门的科研机构进行有针对性地研究，从科学的传媒经济规律角度为企业的发展把脉。

创新机制能否有效地运转是传媒集团核心竞争力能否提升的关键。技术的研发是内容实现手段的有力保障，能够为内容提供一个从制作到传输的有效平台。同时，技术常常可以提升内容的质量，从而更好地吸引受众。1932年，迪斯尼公司的黑白电影《花与树》拍摄到一半时，彩色技术试验成功了。这时，沃尔特·迪斯尼果断决定引进这项技术，并采用彩色镜头技术对此片从头拍起。这一举措虽然大大提高了影片的制作成本，但也在影片放映后为其带来了丰厚的回报，并且通过使用专利权的买断使迪斯尼的技术优势一举保持了十年之久。艾斯纳接掌迪斯尼后，更加重视技术的创新和研发。1995年，他们与苹果电脑动画设计公司合作，制作出轰动全美乃至世界的三维动画大片《玩具总动员》，该片还获得了当年的美国电影学院奖。后来的几年里，迪斯尼继续其技术研发的步伐，并将其成果应用于实践，《虫虫特工队》（1998年）、《玩具总动员2》（1999年）、《怪物公司》（2001年）、《玩具总动员》（2003年）等一系列影片中都大量运用了技术创新的成果，并以技术创新所诞生的精湛内容打动了受众，使迪斯尼的票房全球领先，成为了全新电影领域的领跑者。传媒集团创新机制的另一个重要方面就是内容的创新。在传媒业内，深入人心的一个理念就是“内容为王”。内容质量的重要保证就是内容的创新，迎合大众口味的新思路、新想法在内容建设中的贯通能够有效地提升内容的品味，增加内容被受众选择的几率，而这恰恰是媒介经营者所希望的，受众的选择也是传媒集团利益的根本来源。对受众的调研对传媒集团而言就是对最终消费者的研究，这一研究非常重要，不仅关系到内容产品的定位，更是内容创新和营销策略发挥的重要决策依据。对传媒经济规律的把握和对媒介经营与管理理论的研究对传媒集团而言是异常重要的，因为通过这些研究能够从宏观判断到微观操作的各个层面为集团的发展提供方向性的指导。因此，对于传媒经济理论和媒介经营与管理规律的研究能够为传媒集团的发展奠定理论基础，通过经营管理者业务素质的提高，将这些理论有效地付诸于实践，就能够为集团的发展注入更大的科学的动力。