发展中面临的问题

四、发展中面临的问题

留学世界频道自2004年6月1日开办以来，已经成为付费频道中比较有特色、有吸引力的频道，但在频道开办的过程中，同样也存在一些问题和困难。

（一）开办之初定位有一定随意性

2004年3月，浙江广电集团组织了留学世界频道的第一批人，5月7日，集团提出要在6月1日开播，所以开办之前的准备时间非常短。由于开办频道的时间非常紧迫，所以开办频道之前并没有经过严格的论证，可以说是领导拍脑袋的结果。虽然说这里面也包含了领导们对广电行业的经验，但没有经过论证就仓促上马，毕竟会给频道将来的运营带来一定的隐患，在以后的运营中要花大力气来完成在频道成立之初所没有顾及的问题。

可以说，这种现象在付费频道开办的例子中绝不是唯一的，它所反映的是我国广电传统的经营理念和运作思维，即抢占频道资源优先，运作频道在后。这种做法的危害显而易见，虽然可能成功，但赌博的成分太大、危险太大，一旦领导最初的决策与市场的需求有偏差，频道便将无法维持运行。这时候只能要么死掉，要么以改版的方式大换血。无论采取哪种方式，代价都是惨重的。

随着付费频道的不断增加，对频道本身的质量要求也将不断提高，对频道品质的竞争将越来越激烈。决定频道生死的唯一裁判就是用户市场，如果付费频道不能在开办之初就充分考虑用户市场的需求，付费频道的运营将举步维艰。

（二）是依靠集团还是走市场化道路

目前，频道的人、财、物都来自浙江广电集团，频道的建制等同于集团现有的其他频道，如浙江卫视等，其核心领导层均来自浙江省广电集团，人员工资也由集团支付。集团还给了频道3年的投入期，在这3年中，集团无条件地提供1000万元/年的资金支持。3年之后，集团将撤出对频道的支持，由频道自主经营、自负盈亏。

这种方式在频道开办之初确实非常有利，该频道的运营总监认为，目前数字电视用户市场还非常小，几乎没有启动，频道几乎看不到收入，现在还没有自负盈亏的能力。而由集团负责，可以帮助频道迅速站稳脚跟，同时减轻频道的生存压力，对于频道的成长可以有帮助。

但是，这种方式也给频道经营带来了不利影响。它容易让频道对集团产生依赖心理，生存压力不大也会削弱频道的经营动力，同时也在一定程度上限制了频道的经营自主性。而付费频道不同于传统的综合频道的经营方式，它是完全市场化的，完全由用户决定频道的生死，没有灵活的经营机制和积极的运营思路，付费频道将无法适应激烈的市场竞争。虽然说3年后才断奶，但频道适应断奶后环境的能力如何还有待观察。

综合两方面因素考虑，一开始由集团负责未尝不可，但一定要在3年的市场培育期内培育起频道自身的市场运作能力，不能等到3年培育期结束后才开始接触市场。这个问题对于那些由集团或电视台负责成立的频道具有普遍意义。体制和机制问题如果不能顺利转型，最终将阻碍频道的良性运作。

（三）何时具备单频道收费的实力

目前，在所有的付费频道中，只有电影集团的《家庭影院》和中央电视台的《第一剧场》是单频道收费的，其他所有的频道都是打包收费。从某种程度来说，打包收费就说明频道还不具备让用户单独付费的实力。当然，这跟频道的内容、用户市场的需求、中国人的文化需求等有直接关系，但随着频道专业化的不断深入和用户市场的培育，用户的需求将超越影视剧而走得更广，因此频道从现在开始就需要用单频道收费的实力来运作。

（四）与集成运营机构合作，解决覆盖问题

在频道不具备强大的单频道收费实力的前提下，把频道交给专业的集成机构来运作，比自己独立运作优势更明显：频道可以减少在推广上的人力、物力、财力投入；可以获得更为专业的营销推广服务；可以与其他付费频道一起打包赢得更多的用户。

与集成机构——目前留学世界频道选择的集成机构是中数传媒——合作的过程并不是一帆风顺的。一开始，中数传媒只是把付费频道传送到各地网络的前端，而不是到用户家里。而且中数传媒所采取的双CA方式也在一定程度上阻碍了频道的落地。留学世界频道领导人为此发出了“砸锅卖铁也要上星”的感叹，希望可以扩大覆盖面，双方经过多次洽谈才最终确定了合作关系。

（五）人从哪里来

人才问题是每一个做付费频道的机构都会碰到的问题。留学世界频道在人才来源上采取了从内部解决的方法。可以看到，其核心领导层来自浙江卫视，其工资、奖金与在浙江卫视时持平。这种方式在频道创立初期还没有明显经济效益的时候，可以说是一个比较便捷的人才来源解决方式。

但是，这种方式继承了传统广电的人才选拔机制，所选拔出来的人才一般也是精通节目制作的，没有经营频道的经验。而缺少人才奖励机制也将难以调动他们的积极主动性，从频道的长远发展来看，情况比较不利。

留学世界频道所要注意的是如何把启动频道的这些人才转变成市场化的人才，建立良性的人才激励机制，同时注意培育或引进具有频道运营经验的后备力量。