水平发展的案例研究：迪斯尼（Disney）

2.水平发展的案例研究：迪斯尼（Disney）

2001年9月11日，纽约世界贸易中心姊妹塔及位于华盛顿的美国国防部相继遭到恐怖袭击，全国陷入一片恐慌之中。谣言四起，下一个恐怖分子对准的目标是哪里？在人们盛传的单子上，位于佛罗里达的迪斯尼世界（Disney World）名列榜首。

诚然，迪斯尼乐园是美国的象征，在许多国际游客眼里，它跟自由女神像、金门桥并列属于美国形象的重要组成部分。迪斯尼也是旅游业的代名词。“9·11”后当记者询问布什总统有关国家前途的问题时，他借机鼓励国民“去迪斯尼世界玩一玩”。

若不是在非常时期，这一言论必定会遭来人们的质疑——堂堂总统为什么要为一家私营企业做广告？但在百姓吓得不敢出门之时，谁都知道这句话里面的“迪斯尼”代表着美国境内所有的旅游场所。

迪斯尼乐园

的确，迪斯尼在它那响当当的牌子后面，仍是一家普通的上市私营企业，一家横跨媒体业、娱乐业和旅游业的超级巨擘，它必须日复一日生产优质产品、竭力推销出去，并从中赚取利润。恐怖分子或谣言传播者也许只看中它的象征意义，但迪斯尼不同于自由女神像，它是一家营利单位，必须为自己的盈亏负责。除非出现航空业那样的毁灭性危机，美国政府是不会伸出援助之手的。

表1-3：迪斯尼近5年营收和盈利（单位：亿美元）

资料来源：迪斯尼年度报告（迪斯尼财政年度到9月底结束）

迪斯尼的冬天

“9·11”灾难波及各行各业，但对于迪斯尼的打击犹如雪上加霜，因为在“9·11”之前，它已经是一个患病的巨人。迪斯尼最大的两项业务来自主题公园和电视广告收入，在2001财政年度的前三个季度，65%的营业额及82%的盈利均来自于此。这两个行业都很容易受到经济疲软的影响，试想，一个家庭在饭碗没有保障时，会不会忙于张罗出远门玩？一家企业在盈利没有保障、被迫裁员时，会不会积极策划新的广告战？

“9·11”当日，迪斯尼主题公园出于安全考虑而紧急关闭，之后几天加强了警卫措施，害得游客如惊弓之鸟。12天后，公园门口的半旗恢复了原状，一群儿童高唱《天佑美国》，50只和平鸽飞向蓝天，首席执行官（CEO）艾斯纳满意地表示：“一切会恢复正常的，游客会回来的，人们会照常旅行。”但他也谨慎地补充道：“问题是需要多久。”

2001年度，迪斯尼裁员4 000人，多数是主题公园的员工。如果说旅游业的复苏只是一个时间问题，那么迪斯尼的广告收入要回到原先的高位，更存在着天时地利人和多方面的因素。从外部看，美国经济的滑坡影响到所有靠广告吃饭的媒体企业，因为企业在营收锐减、裁员阴云密布时，首先想到要削减的往往是广告预算。从内部看，迪斯尼的危机更为严重。它旗下的美国广播公司（ABC）乃美国几大电视网之一，但在最近的一次收视率调查中，该电视网的收视率首次掉到前三名之外。美国每年有三次收视调查，广告定价跟收视率直接挂钩，因此ABC的不良成绩立即造成其广告价格下挫22%。

沃尔特大叔为迪斯尼奠定了很高的艺术和道德标准。

ABC的厄运集中体现在它最成功的节目《谁想当百万富翁？》上，这套类似知识竞赛的节目在1999年刚推出时，以其简单的创意、低廉的制作成本、居高不下的收视率，为电视网创造了每年2亿美元的利润。如今，该节目的观众只剩下以前的一半，主管们便开始互相推卸责任，责怪有关人员在该节目走红时没有趁热打铁，推出其他好节目，反而以高价为一些气数已尽的节目续约。想一想，眼下黄金时段的十大节目中，没有一套属于ABC；而ABC最近的走红剧集是1995年的情景喜剧《家庭改进》。

“9·11”期间，ABC电视网连续几天处于紧急新闻播报状态，所有娱乐节目全部让道，商业广告一个也不敢插播，损失巨大。当然这属于百年一遇的突发性事件，可是ABC的前途令人堪忧，它曾经占整个迪斯尼集团总营收的25%，2000年这个比例仍有21%，2001年急剧下降到14%。

电视网及黄金时段的电视剧也许是迪斯尼最惹人注目的产品，而且碰巧也成了它业绩的风向标。迪斯尼的营运收入在1997年达到45亿美元，此后便开始走下坡。

年近60岁的艾斯纳珍视迪斯尼的声誉如同自己的性命，他坦承：“我的价值就在于保证公司出产的任何节目和产品都符合社会道德，并具有最高的艺术水准。”迪斯尼从来不沾不干净的钱，如它买下ABC后，第一件事就是赶走了尽管赚钱但格调低下的脱口秀《杰妮·琼斯》（该节目以挖人隐私为主要内容）。在大家都忙于开发耸人听闻的真人节目之际，迪斯尼顶住压力，岿然不动，坚持制作适合全家老小的大众化节目。

艾斯纳对放弃暴力、色情等生财之道毫不后悔：“要在娱乐业赚钱有两条路，一条是康庄大道，另一条是阴暗小道。我们不愿意选择阴暗小道。”

许多不熟悉娱乐业的人士认为，色情和暴力才是招徕观众的灵丹妙药，事实刚好相反。2001年的美国电影业，属于“康庄大道”的优秀影片占了主导地位，占了83亿美元北美市场最高票房纪录的主要份额。最大的讽刺是，这些影片中迪斯尼的产品少得可怜，这无疑表明迪斯尼的电影产品并不存在着方向性错误，而是产品质量和数量有问题。（这一计算法并没有计入纯粹的色情电影，而那是一个年产值高达百亿美元的行业。）

2001年，华纳旗下的电影公司推出了最具代表性的奇幻巨片《哈利·波特》和《魔戒》首部曲，两部影片均突破了北美票房3亿大关。迪斯尼唯一的一部既叫好又叫座的超级大片是《怪物公司》，但这部动画片是由发起动画革命的Pixar公司制作的，利润需要跟它平分。

迪斯尼把2001年的电影之宝押在《珍珠港》一片上。该片虽然在北美市场有接近2亿的票房，加之海外收入、录像带和DVD销售等，应该能带来少许利润，至少不会赔本，但该片恶评如潮，为迪斯尼带来相当的负面效应。影片用廉价的三角爱情故事冲淡了真实历史事件，尤其是为讨好青少年市场及日本市场，对惨烈的事件作了淡化和美化。对于一向注重社会效应的迪斯尼公司，该片演变成了一大尴尬，而且商业上也未造成预期的《泰坦尼克号》效应。所幸的是，影片在“9·11”事件以前推出，不然人们一经对照现实，定会对影片产生反感。

除了《怪物公司》，迪斯尼还有两部小规模的成功之作：《非常小特务》和《公主日记》，成本不高但均有1亿美元以上的票房。2001年是迪斯尼自1997年以来首次失去美国电影市场的冠军地位，该宝座当年度由AOL时代华纳接任。之后的2002年和2004年，年度票房冠军是索尼哥伦比亚。

《珍珠港》未能获得如期的成功，显示迪斯尼高层缺乏把握观众对战争片的接受心理，低估了自《拯救大兵瑞恩》以来战争片的艺术高度。如果说这还情有可原，那么它在动画片方面的失算可谓晴天霹雳。

迪斯尼跟动画片的关系，就好像英特尔和电脑芯片，许多人无意中在两者之间划上等号，虽说与事实不符，但也不算太离谱。好莱坞的经典动画片几乎全部出自迪斯尼公司，连最早的《白雪公主》，现在仍以DVD方式热卖。

中国观众熟知的迪斯尼动画片，其实起源于1989年的《小美人鱼》，之后几年的《美女和野兽》、《阿拉丁》和《狮子王》，将迪斯尼动画片推到了商业和艺术的巅峰。光是《狮子王》一片，就为迪斯尼创造了10亿美元的产值，原因是艾斯纳的综效政策，使得影片派生出源源不断的衍生产品，如玩具、电视剧、唱片等。

一项生意特别赚钱，大家都会来分一杯羹。没有哪项法律规定只有迪斯尼才能制作动画片，于是别的电影厂也来插一脚。有些（如华纳）拍了一两部，不得要领，草草收场，但梦工场却越做越大。该公司的卡岑伯格以前便是迪斯尼负责动画片的主管，那几部经典片都是他的“政绩”，后来因与艾斯纳发生不和，才离开了迪斯尼。

卡岑伯格为梦工场推出了《小蚁雄兵》、《埃及王子》等新式动画片，这些影片跟迪斯尼传统动画片一样适合全家成员欣赏，但影片的感染力更偏向成年人。2001年，梦工场的《怪物史莱克》成了年度票房亚军，险胜第三名的《怪物公司》，这是卡岑伯格旨在颠覆迪斯尼模式的重磅武器，口碑更是远胜《怪物公司》，在后来举行的奥斯卡角逐中，《怪物史莱克》夺得首次设立的最佳动画片大奖。而迪斯尼寄予厚望的《亚特兰蒂斯：失落的帝国》只有8 000多万的票房，彻底惨败，预示着传统的迪斯尼卡通风格在未来凶多吉少。2004年的《怪物史莱克2》更是成为年度票房冠军。

迪斯尼动画片面临着何去何从的分岔点：一方面，传统的二维动画似乎有过时之嫌，这从《狮子王》之后不断滑坡的作品可以看出，但坚持二维的日本动画却找到了自己的位置，虽然在美国电影市场的份额微不足道，但在电视市场及附属的玩具市场却大有扩展之势；另一方面，以电脑制作的三维动画不断开拓新领域，但迪斯尼这方面的影片全部来自苹果创始人乔布斯（Jobs）的Pixar制作公司，从《玩具总动员》、《虫虫特工队》，到《怪物公司》、《海底总动员》，无一例外。而Pixar因为未能获得心仪的分红机会，对跟迪斯尼继续合作已经兴趣索然。

离开迪斯尼的卡岑伯格为梦工场制作了《怪物史莱克》。该片第一集获得奥斯卡的最佳动画片，第二集成为2004年度票房冠军。

艾斯纳自己说得好：“我其实是首席创作官（chief creative officer），我们公司的成败最终是由产品质量决定的。”不能生产足够的优质影视产品，对于任何一家娱乐公司都可能是致命的打击，何况迪斯尼需要将这些产品再包装成其他产品，发挥综效作用。

每家企业都希望高速增长，但任何一家企业都不可能永远保持那种增长势头。正如老迪斯尼的后代、现任副董事长罗伊·迪斯尼所说：“如果我们每年都以20%的速度扩大生意，到2010年，我们不仅要独霸地球，还要占领火星的部分市场。一家企业发展太快，反而会成为成功的牺牲品。”

就拿迪斯尼零售店来说，光北美就有516家之多，放眼望去，似乎每个像样的商城（mall）都能找到一家。但市场已经饱和，如今迪斯尼打算关闭其中100家，以解供过于求之急。

20世纪80年代末90年代初是迪斯尼的扩张期，这当中有艾斯纳的功劳，但也有外在因素。如家庭录像机于80年代中期在美国迅速普及，几乎每个有小孩的家庭都会买上几盘迪斯尼动画片，迪斯尼靠发行仓库里的经典老片录像带，便带来滚滚财源。有线电视也在那个时候迅猛发展，为迪斯尼创造了电视节目的市场。再加上经济热火朝天，牵动了旅游业，带旺了主题公园及附属零售业，也推动了依靠广告收入的电视业。

但如今的美国市场，电视和主题公园都已经呈饱和状态。有人认为迪斯尼的麻烦主要起源于20世纪90年代收购的电视网，这种观点有片面之处。的确，当年迪斯尼花费200亿美元买来的ABC无线电视网深陷困境，但收购的另一家体育电视网ESPN（其中包括4个有线频道、1个电台广播网、一家网站、一家杂志，还有餐馆及主题公园等），现在比ABC更值钱，而且正在飞快地发展。况且有了这些配套电视节目，迪斯尼作为内容供应商，跟有线电视网的传播商讨价还价，有了更多的筹码。看在迪斯尼众多受欢迎的节目份上，那些控制着电视线路的业者不敢轻易“拒载”它的频道。

2002年新年伊始，艾斯纳对外作出惊人预言：迪斯尼所属的网络公司将于2002年9月扭亏为盈。说起网络公司，迪斯尼跟所有媒体企业一样，被卷入互联网的热潮，1999年1月开启的Go.com网站，其宗旨是为了跟雅虎及AOL等门户大站一比高低。美梦破灭，该网站于两年后关门大吉，旗下400名员工遭解雇，造成当季7.9亿美元资产从账面上一笔勾销，其中光是遣散费就花了2 500万—5 000万美元之多。Go.com网址依然故我，但只是一个空架子，担任为他人指路的工作。

迪斯尼还回收了旗下网络公司的股票，调整了经营方向，把网络公司“贬”为传统媒体单位的分支，如ABC电视网有ABC.com，ESPN有ESPN.com等，不再为网络事业另立门户。在管理方面，网站也不再我行我素，而必须承担电视频道的行销工作。

经过一轮又一轮的裁员和重整，迪斯尼跟其他媒体大亨一样，不再盼望互联网革命能创造什么奇迹，也不再高论什么无线策略、门户策略、内容策略，而是利用现有的品牌，抓好成本管理，切切实实做出业绩来。

如果说互联网只是让迪斯尼一时头脑发昏，那么电视节目的发行渠道确是行之有效的娱乐产品发行平台。我们若把电视节目看作货架上的商品，那么这些商品都需要有线电视网或卫星网这类“商店门面”。在美国，无线电视的比率越来越低，目前只有20%，预计两年后跌到10%；换言之，80%—90%的电视观众都倚靠有线电视或卫星电视。迪斯尼若想保持跟观众的“近距离接触”，就必须通过“店家”这一关。

在新世纪初的两年里，迪斯尼两次在这方面受到严重挑战。先是劲敌时代华纳有线网拒绝载播迪斯尼的ABC频道，甚至在测定收视率期间停播它的节目。迪斯尼大惊失色，赶忙发动普通观众进行抗议，毕竟ABC有许多忠实观众；其次，它一状告到主管电视业的联邦通讯委员会，造成时代华纳和AOL的合并耽搁了好几个月。

2001年下半年，卫星广播商EchoStar决定停止载播迪斯尼所属的ABC家庭频道，原因是该频道收视率并不理想。12月中旬，迪斯尼提出控告，并扬言要阻止EchoStar和另一家卫星发射商Direc TV的“姻缘”。

ABC家庭频道原来是另一家媒体巨擘新闻集团的资产，迪斯尼刚以52亿美元的代价买过来，目前有8 000万订户，其中650万是通过EchoStar来接收的。EchoStar抱怨迪斯尼收费太贵，如广受男性观众欢迎的体育频道ESPN，迪斯尼每年都将收费提高20%。美国有线或卫星电视向普通订户收费，并将部分费用交给节目供应商；这些节目构成基本频道，另外有收费频道，如播映新电影的HBO或软性色情节目的花花公子频道，由节目供应商直接卖给订户，订户需另外缴费。

中国的收费机制跟美国完全相反，不仅订户的月费全部归有线网运载商（通常是省或市的广电局下属机构），而且频道的节目供应商（如凤凰卫视）反过来需要向有线网交纳“落地费”。珠江三角洲的有线网全部靠转播香港的两家无线频道而赚取巨额广告收入，但仍以“落地费”等理由而“无须”支付一分钱的节目费，其情形跟新开张的超市大量进货，但千方百计拖延供货商有些相似。

如今EchoStar利用手中的节目发行平台，找了一个频道易主的借口，想给迪斯尼一点脸色看。迪斯尼当然很紧张，因为Direc TV和EchoStar是全美第一和第二大的卫星播映商，一旦联手，能垄断卫星这一平台。Direc TV也有冠冕堂皇的理由：有250个频道乃政府规定必须承载的，另外还有每个市场的地方新闻频道，因此必须强强联合才能生存，另外观众少的频道也需要“让路”。

ABC家庭频道共有7个“发行商”，迪斯尼跟它们的合约在不远的将来都将到期，届时需要打官司的也许不止EchoStar一家。通过这场危机，迪斯尼认识到它的媒体王国地位并不牢固，时代华纳和新闻公司均有自己的发行渠道，而迪斯尼则完全要靠自己节目的吸引力；一旦节目不受欢迎，“店家”便会把你从“货架”上赶走。

当我们回头审视艾斯纳的扩张策略，不难发现，迪斯尼在过去十几年里有得有失，如零售店和主题公园的发展有过热之嫌，电视网的建设好坏互见，如ABC的逆境刚好是ESPN春风得意之时，而电视发行网则是它的薄弱环节。

艾斯纳的管理风格

艾斯纳出生在加州米老鼠的故乡。

自从艾斯纳在1984年成为迪斯尼CEO以来，他像微软的比尔·盖茨、通用电气的杰克·威尔奇那样，已成了所经营企业的化身。企业主管的名声通常只局限于本行业，但艾斯纳的名字绝不亚于旗下的娱乐明星。身高1.9米的他，跟下属走在一起，颇有大将高瞻远瞩、威震四方的架势，再加上他经常在电视上介绍迪斯尼的节目、宣传新片、讲解公司历史，他的曝光率远高于其他娱乐及媒体公司的主管。仔细想一想，艾斯纳做的很多工作，原本属于米老鼠；说得不好听一点，他在抢米老鼠的饭碗哩。

企业主管担任企业的形象代言人，这种情况不多见，但也不是什么大不了的事，只要他没有颠倒主次、忘掉本职工作就行。艾斯纳即便不当“明星CEO”，迪斯尼的经营状况理所当然会构成他的功过。当初他刚接过CEO大权时，迪斯尼公司正处于一塌糊涂的境地，是艾斯纳力挽狂澜，救迪斯尼于危难，使公司的市值从当时的20亿美元飙升到2000年的900亿美元。现在迪斯尼一蹶不振，股票徘徊于低位，人们的责难自然也指向他。

艾斯纳有着不知疲倦的工作精神，连1994年的心脏手术也不能延缓他的工作节奏。他是一个典型的微观管理者，事无巨细，全都要过问，连迪斯尼乐园附属旅馆的大堂设计，他都会跟设计师亲自讨论，采用什么风格、什么颜色、什么主题，都由他最后点头才能算数。他说，如果他有时间，一定会每天清早收看ABC的《早安美国》，帮助该节目摆脱低收视的困境。

业界人士承认，艾斯纳有着惊人的品位，许多长寿节目最初都是由他培育的，当时他仍是ABC的一名节目部主任。但作为国际娱乐媒体巨擘的“一把手”，纵使你有三头六臂，有无限的精力，你也不可能什么事都揽给自己。这种管理方式的最大弊端，是削弱具体分管人员的工作积极性。如果艾斯纳“屈尊”跟舞台剧《狮子王》的服装设计师商讨剧中人物的服饰，那要该剧的导演和制作人干吗？他们心里会怎么想？长此以往，手下的能人自然会另谋高就，离他而去，剩下的就是那些没有创意、没有冲劲、只会揣摩领导意思的庸人。

他自己的孩子对他说，他跟以年轻人为主的现代观众之间有代沟，他再也不可能用“钦点”的方式发掘走红节目，但他不以为然。有人问他这种管理风格是否会抑制艺术人员的创作激情，他回答说，艺术人员需要独立空间，那都是鬼话，娱乐业是集体合作的行业，若有人需要一方净土搞创作，他尽可以去当诗人。艾斯纳还举旗下电影公司米拉麦克斯为例，该公司以制作具有原创性的艺术影片为主，在经营上也颇似灵活的小公司，迪斯尼自从把它揽入麾下后，采取“放任自流”的策略，结果经济和艺术效益均很显眼。艾斯纳解释道，他对“真正有才”的人不需要管。当然，放任不管也导致了后来母子公司之间的强烈矛盾，到2004年激化，几乎到你死我活的地步。2005年，迪斯尼跟米拉麦克斯的创办人威恩斯坦兄弟正式分家，结束了12年的“婚姻”。1993年迪斯尼以8 000万美元买下独立制片公司米拉麦克斯，之后米拉麦克斯发行了300部影片，美国总票房收入达45亿美元，共获奥斯卡提名220个，获奖53个，包括《莎翁情史》、《英国病人》和《芝加哥》这三部最佳影片。迪斯尼表示，在1999年至2003年几年间，米拉麦克斯只在其中两年为母公司赚了钱；米拉麦克斯反驳道，其中4年是赚钱的，只有2001年赔钱，而且5年里为迪斯尼赚了将近4亿美元。专家认为，它们两家的“联姻”就跟典型的好莱坞明星婚姻一样，从互相迷恋到背叛，直至离婚、分财产，中间起决定性因素的往往就是数字越来越大的钱和越来越膨胀的自我。分家后，迪斯尼保留原米拉麦克斯约550部影片的版权以及米拉麦克斯的名字，而威恩斯坦兄弟获得一亿多美元的新公司启动费，并且带走米拉麦克斯旗下的分公司帝门影片公司（Dimension）。

艾斯纳不仅对艺术创作人员有此政策，对行政管理也采取同样手法。他经常派两三个人主管旗下一个单位，形成“委员会”局面，谁也没有绝对的作主权，互相牵制，激化内部竞争。目前旗下的电影公司、ABC及所属的家庭电视网均由“委员会”管理。

艾斯纳对于下属很严厉，渐渐失去了笼络人心的能力。1994年，他的副手死于空难，打那以后，底下人便害怕进他的办公室。原来，他和副手一个唱黑脸，一个唱白脸，下属在他那里遭到一顿训斥，可以一步跨到二把手那里享受一下关怀和安慰。如今副手不在了，他的“高压”手段便失去了缓冲机制。另外，艾斯纳还有一个很不好的习惯，就是对于离职人员从不给予好脸色看。在西方，高级管理人员跳槽是很正常的现象，一般CEO对于“叛逃者”心存忌恨，但至少在表面上仍会摆出一副和和气气的样子。

曾与艾斯纳对簿公堂的卡岑伯格，是近十多年来动画片复兴的最关键人物。

艾斯纳用人政策的失误集中体现在卡岑伯格和奥威茨两人身上。卡岑伯格为迪斯尼开发了最卖座的动画影片，但他“升官”无望，于是离职，艾斯纳跟他发生冲突，最后对簿公堂，以2.7亿美元赔款告终。奥威茨原是好莱坞最呼风唤雨的经纪人，被艾斯纳高价请来担任总裁。当时很多人并不看好，但艾斯纳一意孤行，结果，事实证明奥威茨并不适合坐那把交椅。14个月后，艾斯纳只得花1.6亿美元，请奥威茨“走路”。2004年，股东的诉讼使得两位迈克尔公堂相见，抖出了很多鲜为人知的内幕。调查发现，奥威茨花了110万美元在吃喝旅行上，370万美元用来装修豪华办公室。但奥威茨表示，他当时的很多意见如果实施，将给迪斯尼带来巨额利润，比如他主张用1亿美元购买50%的雅虎股权，当时艾斯纳若听了他的话，这笔财富现在的价值是240亿美元。

对于迪斯尼高层的人才流失，有人归结于艾斯纳的傲慢及缺乏承担责任的精神——当公司风光时，光荣属于艾斯纳；当公司倒霉时，责任似乎被推卸到下属那里。另有专家更是一针见血地指出：这是一个高层管理者人人想当“明星”的行业，但迪斯尼只有一个明星的位置，那是留给艾斯纳这个CEO的。

业内人士还指出，迪斯尼的董事会不能起到监督的作用，充其量只是“马屁虫”，16名董事中，一半是迪斯尼的主管或前主管，或跟它有生意关系，其他人多半是象征性的“摆设”。几位曾拥有大量迪斯尼股票的投资家，如沃伦·巴菲特，早已将股票脱手，如今没有哪个人或机构手中持有5%以上的迪斯尼股票，这就意味着谁也无法对艾斯纳真正施加压力。

艾斯纳的报酬也是遭人诟病之处。他在救活迪斯尼那几年，年薪是75万美元，在大公司CEO中算是很有“自控能力”的。后来，他采用的收入和表现挂钩法越来越名不副实，如他在1996年以每股21.1美元给自己发的1 500万股，若每年每股上升一元，到7年后可以合法抛售时，他便可赚进一亿多美元的差额。当然，迪斯尼股票的表现远不如预期，艾斯纳在后来几年也只领干薪，但在整个20世纪90年代，他从股权中总共套现7.5亿美元，成为有史以来报酬最丰厚的企业主管之一。

梦幻能否继续？

迪斯尼的冬天面临着严寒，但客观地说，跟1984年艾斯纳走马上任那阵相比，现在的情形要好得多。艾斯纳对迪斯尼在短期内扭转局面充满了信心，他认为公司的挫折是暂时的，其管理团队精良无比，其产品一如既往属于最高水准，其品牌是同业羡慕的对象。“也许我脑子有点疯，但我实在看不出这是一场危机。我们还好好活着，媒体就急急忙忙要把我们埋葬”。从好的一面看，艾斯纳的乐观并非百分之百的公关论调。迪斯尼的网络企业已经彻底精兵简政，只要网络广告业稍有起色，该单位便能自食其力。电视业也是如此，如今的共识是市场已跌至谷底，待经济一复苏，广告收入便会增加；再者迪斯尼旗下有众多电视频道，东方不亮西方亮，收视风险得到有效分散。

Pixar为迪斯尼提供了一批像《怪物公司》那样的叫好叫座电影

但跟宏观经济无关的，是迪斯尼本身的产品质量。迪斯尼需要好几部《怪物公司》这样的佳片，才能力挽狂澜，弥补ABC的亏损。从ABC的角度，培育几部高收视的节目更需要时间，因为新剧集的成功率一般都不到10%，一炮而红的更少，有些需要两三年才能引起观众的兴趣。这就加剧了投资风险。

迪斯尼的光明点仍是它的“看家本领”——主题公园。撇开美国国内的经济前途不谈，迪斯尼主题公园的增长热点在海外市场。

2001年9月4日，东京迪斯尼海上乐园开张，这家造价28亿美元的新乐园坐落在东京迪斯尼乐园的旁边，而1983年开张的东京迪斯尼乐园是全球迪斯尼主题公园中人均消费最高的，并且连续13年稳步增长，直到1998年。在日本经济常年不景气之际，东京迪斯尼能有此表现，已堪称奇迹。但老乐园显然已过了高峰期，而新乐园的开张究竟会有怎样的效应？迪斯尼和它的日本合伙公司指望两家乐园联手，每年能吸引2 500万游客，比老乐园一年1 730万要多770万。

经济学家估计，两家乐园能为当地经济创造150亿美元的效益，包括附近的辅助性第三产业。但迪斯尼总部为这家新乐园才投资了区区2 000万美元，主要用于设计工作，而按照合同，它将从该乐园收取10%的门票钱、5%的食物和礼品销售收入，还有10%的广告赞助收入。

也有专家警告，加州迪斯尼乐园旁新建的加州冒险乐园便没有起到互相促销的作用，而最糟糕的是若两家邻居出现游客蚕食现象怎么办？另外，环球影城即将在大阪开辟乐园，势必会夺走部分当地和附近地区的游客，他们不必远道上东京玩美国式乐园。这就是米老鼠和迪斯尼的品牌效应化腐朽为神奇的时候，根据东京大学一位教授的研究，东京迪斯尼乐园的开张，是整个20世纪80年代日本文化的最大盛事。可见迪斯尼的招牌有多值钱。

巴黎迪斯尼乐园自1993年开张以来，每年吸引1 250万游客。虽然欧洲迪斯尼公司有22亿美元的债务，但它正在乐园附近开辟新的大型设施，包括一个新的以电影为主题的乐园，造价5.56亿美元，预计两家公园将共吸引1 700万游客。欧洲迪斯尼公司仍处于亏损状态，但需要向总公司支付授权费，为营收的2%，另外还有1%的管理费。

香港迪斯尼乐园定于2005年完工。该乐园的筹建资金主要来自当地，迪斯尼本身并没有花多少钱。另外，艾斯纳虽然否认了在2008年前兴建北京迪斯尼的传说，但他并不排除未来在中国其他地方建乐园的可能。他说：“中国是个很大的国家，我相信，在未来哪一天，我们能建造一处离香港较远、不会互相竞争的乐园。”

海外市场的迅猛发展，平衡了美国本土市场的压力。如果欧洲迪斯尼能将游客的平均消费额提高到美国的一半水平，每年便能增加30亿美元的收入。正如艾斯纳的二把手伊格所说：“我们的品牌驱动着业绩的增长，我们必须最大限度地将它扩大。”

但再怎么扩大，要回到艾斯纳执政期前13年的水平似乎很难，当时迪斯尼股票每年上涨27%。艾斯纳又在审看剧本、出席每周讨论会，他提倡的综效策略后来反映在三部新片中，这三部影片（《加勒比海盗》、《乡村熊》和《鬼屋》）都是根据迪斯尼乐园的项目开发出来的。以前都是电影红了再派生其他产品，这回电影要向过山车的主题吸取灵感。但策略不能保证效果，这三部影片中，第一部取得空前的成功，另外两部则彻底失败。

新兴科技的普及也为迪斯尼开创了“柳暗花明又一村”的景象：当年家庭录像机为迪斯尼仓库里的经典片创造了财源，如今DVD将再次创造奇迹，因为迪斯尼动画片是最经得起反复欣赏的。有线电视点播台是另一条财路，增加了优秀节目的销售渠道。迪斯尼的歌曲、人物及游戏，如今可以通过手机“订购”，在日本已有200万用户每月支付1—2美元下载其音乐和卡通，同类服务也在美国推出。

跟其他媒体巨擘相比，迪斯尼的吞并胃口似乎不大，为此艾斯纳一直遭到外界的批评。但他坚信，迪斯尼的实力来自内部，“我这一辈子都好像是荷马史诗中的奥德塞，我把自己捆在船的桅杆上，任凭海妖怎么唱歌，我都不为所动。我这个行业的‘海妖’就是那些指手画脚的经纪人、投资银行、媒体等。我们加固了公司的基础，推动了公司的业务。一旦经济转向，人们对于飞行的恐惧心理消失，ABC开发几部热门片，我们就能恢复当年的元气，因为我们已经很精简。当一切烟消云散，我们仍会是一家本行业的高增长企业”。

《加勒比海盗》是从公园项目转化成影片的成功案例

至2004年，迪斯尼依然没有起色。在一次次的股东压力下，艾斯纳终于答应于2006年下台。2005年，他提前“退休”，由原来的“第二把手”罗伯特·伊格接任。伊格上任后的第一件事，就是开除了艾斯纳的心腹彼得·默菲。

迪斯尼的启迪

任何企业都不可能一帆风顺，迪斯尼的起起落落有外在的因素，如经济的好坏、竞争对手的强弱等，也有内在的因素，如主管人员的管理作风、产品的开发等。

纵观迪斯尼过去数年的挫折，它的失误基本上不是方向性、原则性的（但这也不表示不会是致命的），如几乎每家媒体公司都曾被网络热冲昏头脑，只有AOL从中获得巨额利润，但跟时代华纳的合并后来也遭人诟病；它对零售业的投资属于偏乐观，对电视传输网（有线和卫星）的重要性估计不足；收购的球队跟核心生意毫不相干，如今需要出售，等等。

迪斯尼的真正失误是未能开发惊天动地的艺术产品，没有推出另一部产值10亿美元的《狮子王》。其实，迪斯尼比谁都清楚佳片的龙头作用。尽管电影产品占总公司收入的比例并不高，而且当票房亚军也不是丢脸的事，但迪斯尼需要增加新的家喻户晓的人物形象，因为它旗下的商店需要出售这样的玩具，公园需要有新的过山车主题，更别说电视网需要能刺激收视的走红电影。

光有好节目就够了吗？要不要传播通道？这是一个事关生死存亡的大问题，早在1993年，艾斯纳就公开表态：“我们必须保护节目的通道。”但艾斯纳并没有收购有线或卫星公司，而是买下了无线电视网ABC。如今，他必须面对整个“通道”业的整合，换言之，如果所有店家联合起来，拒绝摆放你的商品，而你自己又没有开店，那怎么办？当你手中有抢手货时，你不会害怕；但一旦手中的货不够过硬，麻烦就大了。

从某种意义上讲，中国的民营电视节目制作商面临着相同的困境。由于政策的歧视，像光线传播那样的制作商在跟百分之百官方背景的电视播出商（电视台）做生意时，处于绝对的劣势，用“任人宰割”来形容也不为过。这对于中国电视的市场化进展十分不利。

对此，迪斯尼采取了两手政策，一方面联合同样只有节目频道、没有传输通道的媒体公司，如维亚康姆，组成行会，对抗“通道”业；另一方面，它向政府反垄断部门施加压力，希望政府出面，阻止“通道”业的势力膨胀。第一项策略并不为内行所看好，因为这种同业联盟因各家有自身的利益，往往不牢固，一有风吹草动联盟便会瓦解；第二项需要它跟联邦通讯委员会保持良好的关系，但光有关系还不够，因为所有企业都可以向政府部门施加压力，最终还是靠民意，如果老百姓不为看不到你的节目而抗议，政府最终也帮不了你。因此说到底，关键还是在节目本身的质量和吸引力。

当媒体及娱乐产业的内容和传播掌握在两批人手中时，双方自然会产生矛盾；但如果同一企业可以作大量垂直整合，对于普通顾客也未必是好事。但这属于政府部门的职能，美国的电影公司曾经控制着放映院线，直到1950年代，才被美国政府强行“拆散”。未来的有线电视和卫星通道会不会出现同样的局面，主要看执法单位对反垄断法的诠释。在目前，纯节目商遭遇到通道商的威胁，但通道技术不断发展，若哪天互联网成为影视节目的主要传播渠道，那么现在有线电视及卫星的强势便会被打破，节目商又会重返君临天下的地位。

媒体业和娱乐业在中国仍处于雏形阶段，但在美国则有很长的历史，政府几乎从不过问。跟很多行业一样，不断地优胜劣汰造成了寡头格局，使整个行业控制在数家大集团手中。但跟别的行业不同的是，媒体业和娱乐业均具有人文色彩，比如在汽车业，你若花费一定数目的研发费，聘请全球最好的设计师，你推出一流新款汽车的成数就很高。在娱乐业，同样花费一亿多，请一流的编导人员，拍出来的影片未必能保证是一流的。细说起来，《珍珠港》不管从编导到演员，都要比《哈利·波特》和《魔戒》有名得多，而且成本也高得多，但口碑和票房却大大落后于人。

但华尔街不管也不懂艺术创作的规律和风险，它们只知道一家企业的收入应该不停地以双位数上升，它们便用高市值加以鼓励。一旦你的进账停滞不前，股价便会下挫。一个CEO要摆平华尔街和好莱坞，绝不是一件容易的事。平心而论，艾斯纳在这两方面均具有惊人的判断力，然而，当企业受到内外夹攻时，严寒便不可避免地降临了。迪斯尼的保护衣是它的品牌，全球没有第二家娱乐企业有它那么闪亮的金字招牌。但品牌创立后，需要不断添土灌溉，不然别家有7部《哈利·波特》和3部《魔戒》，迪斯尼的牌子定会相形失色。